雷军学习神一样的Costco终于来中国了，这就是新零售的未来？

来源：糖菓 （微信号 tangguo1324）

9月8日，Costco官方确认，中国第一家Costco实体店即将在中国上海开设。

超市零售行业的朋友们可能或多或少都听说过这家零售企业，因为它神一般的商业模式在业界一直被奉为经典。小米的雷军曾经聊起互联网思维的时候说过那句著名的“羊毛出在狗身上，猪买单”便是受到这家企业的启发。

为什么说这家企业的商业模式别具一格？因为它不是靠卖商品赚钱，它的商品利润仅仅是涵盖了超市运营的基本费用，而会员收费才是它盈利的重点，同时，你如果要在Costco消费，享受它提供的商品服务，你必须成为他们的会员，或者有会员带着你才可以进去消费。

我们看看Costco的商业模式有哪些“与众不同”的地方？

01

Costco的毛利低到你无法想象——平均只有10%，而且是任何一件商品的利润一旦要高过14%，是必须要经过CEO的批准的。

这是什么概念？也就是一件10块钱进的T恤11块钱就卖给你，且任何商品都是如此。这跟我们传统的零售超市采用的生鲜赚人气，品牌赚业绩，日用赚利润的策略有本质的区别。一般对于我们传统超市而言，那些不常见品牌的生活用品，利润都是要超过50%甚至100%的，但是在Costco的任何一件商品，利润都维持10%左右。

这是一张14年Costco公布的财务报表：

这张图上可以看到：

14年会员费的收入是24亿美金，商品利润在10亿美金左右，然后扣除所得税和运营费用，净利润是20亿美金，也就是这家超市真的没在商品上赚一分钱，我勒个操。

而且这家公司的所有超市门店中，600多家的门店有522家都是把整块土地买下来，这保证了把Costco的运营成本受房产价格波动的影响降到最低，从而使得所有商品可以做到持续低价。

02

但凡在Costco购物，你可以享受无条件退换，这个无条件退换是真的无条件，一言不合“退、退、退”。

绝大部分超市商场的商品，退换货都是有一定条件的，但是在Costco你只要买到不满意的商品，无需说明任何理由，无需承担任何费用，全额退款。

举几个极端的奇葩案例：

有顾客从Costco买了一台电视机，看了四五年以后电视机不太好用了经常故障。顾客把电视机抬回Costco说这电视机我不满意经常故障，要退货。Costco二话不说直接按照购买当时发票的原价退款。

有顾客从Costco买了一把小提琴给女儿练琴，练了一年以后女儿不练了改玩别的了。顾客把小提琴拿回Costco要退货。店员问亲你有什么不满意的吗？顾客说没有啊一切都很好啊只不过女儿不练琴了。Costco二话不说直接原价退款。

有顾客从Costco买了一盒草莓，吃了半盒觉得不太好吃，拿回Costco要退货，说不喜欢吃。Costco二话不说直接原价退款。

这样的例子当然比较极端，但是这就是Costco可以做到的极致的服务，这在我们常规认识的范畴里简直不可思议。

03

超低的SKU，仓储式的运营模式。

正常情况我们绝大部分超市，包括沃尔玛都是希望尽可能的满足客户的需求，多元化的商品经营是常规超市的策略。但是在Costco他们不会那么做，因为太多的商品种类会使得单品的成本上升，原因是你单品多了以后，必然每个单品的销量就会降低，那么你跟厂家的议价权就会降低，如果你能一个单品大规模的采购的话，那么你所得到的单品价格就会非常的低。

沃尔玛的SKU大概在10万左右，而Costco的活跃SKU只维持在5000左右。比如牙膏，你可能在沃尔玛可以看到100多种牙膏，但是在Costco可能就只有5种。

同时，这样的商品在管理上同样带来巨大的成本优势，有数据显示Costco的坪效比是沃尔玛的2倍，库存周转率是沃尔玛的1.5倍，运营费用率是沃尔玛的一半。而所有的成本优势，最终都体现在客户购买商品的低价上。

那么Costco的哪些理念暗合了新零售的未来？

1.1

消灭商品的信息差价

对于任何的传统商超来讲，信息差价是最核心的部分。即使互联网最大程度的驱走了商品交易的中间环节，但是传统商品交易利润的本质还是来源于商品的差价。我进价15，卖20，赚取中间的5块钱，再减去运营费用1块钱，剩下4块是我的利润。这必然导致企业需要思考的是如何赚取那4块钱的利润。

而Costco的模式则完全不同，它不依靠商品差价盈利，而是依靠会员费，这种会员费完全可以理解为我为你提供最优质低价的商品，而你以服务费的形式给我一定的利润，所以本质上我不是赚取差价，而是提供服务。

所以商品的信息差价在Costco这里没有任何意义，他甚至可以做到把商品的进价都标在商品上，因为反正它不靠这个赚钱，这对它的运营没有任何影响。

这必然导致企业思考的是如何提供更好的服务，那么也就不难理解为何这家企业每天想着如何给客户省钱了。

表面看大家都是想办法压缩成本，提高效率，增强用户体验，但是他们的理念和哲学则有着本质的区别。

1.2

商品成本和效率的极致压缩

如果说通过技术手段，数据算法，SKU的优化，仓储式的运作，这些压缩成本、提升效率的手段原则上都是可以模仿的话，那么客户选择商品时候的信任成本，则是任何企业都无法模仿的了。

比如我们日常购物的时候，某家的电磁炉卖得很便宜，但是洗发水可能就比较贵，而另外一家洗发水卖得便宜，电磁炉可能就贵了，我们的信任基于商品品牌和商品种类。但是在Costco则不一样，你信任的是Costco这个品牌，因为它所有的商品都是以优质低价的策略来卖，你根本不用挑选，甚至完全不需要看价格，你只需要选好你要的商品，前台结账就可以了。这种信任成本并没有数据统计过可以转化成多少的经济效益，但是我们可以用我们日常的购物经验粗略体验一下，你在商场里买东西的时候，在挑选商品，比较价格，最后是否购买上浪费的时间，这些时间有多少经济价值，而未来最值钱的资源，则刚好就是时间资源。

1.3

只通过服务赚取利润

在中国我们可能听说过一家以服务著称的企业，叫海底捞。你进店以后，它总能想办法提供给你超出你预期的服务。但是这种超预期的服务是有Bug的，因为随着网络对这种服务形态的过度渲染，会把你的期待值提得非常高，一旦你的期待值提高，那么再做到超预期则会变得越来越困难。而且这种服务往往伴随着很强的局限性，因为所有的服务最终都是由你在海底捞吃的那顿火锅来买单，所以你会看到明明差不多的火锅，在海底捞吃就会比在翠风苑里吃贵了很多。

这种现象可以延伸到传统商超里，比如你如果去买一条项链，买100块的和买10000块的，服务态度截然不同，即使推销员经过专业的训练，但是你总能从细节上感受到两者的差异。这很正常，因为他给你的服务是由你单件商品给他创造的利润决定的。甚至有时候从消费者的角度来讲，店主或者服务员对你态度越好，你会觉得被他赚得越多，心里反倒有些不平衡。

但是在Costco里面，这种服务将会完全不同，在那里的服务将不会以一种“谄媚式”的形态呈现出来，因为不管你买100的商品还是买10000的商品，他都不赚钱。他给你的服务是为了保证你明年继续缴纳“会员费”。

基于这样的逻辑，就不难理解为什么Costco可以无条件退货了。因为这直接决定了你明年是否还会续约会员。

数据显示Costco的会员续签率达到惊人的91%。

所以对于消费者来讲，你希望的服务是美女面带微笑，语气柔和，端茶送水还是商家每天想着怎么给你省钱，怎么给你找到好的商品，买到不喜欢的商品可以随时退换呢？选择交给消费者自己决定。

新零售从某种意义上讲，其实只是一种概念而已，零售就是零售，哪里有什么新旧之分？技术的突破使得商品交易的形式发生了改变而已。

20年前的互联网将商品交易搬到线上，其本质是成本和效率的大幅度变革，那么今后的大数据恐怕也是如此。

来源：糖菓 （微信号 tangguo1324）

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