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雷军学习神一样的Costco终于来中国了,这就是新零售的未来?

小庄 互联网思想 2021-02-21

                                                                                                                                    

来源:糖菓 (微信号 tangguo1324)


9月8日,Costco官方确认,中国第一家Costco实体店即将在中国上海开设。


超市零售行业的朋友们可能或多或少都听说过这家零售企业,因为它神一般的商业模式在业界一直被奉为经典。小米的雷军曾经聊起互联网思维的时候说过那句著名的“羊毛出在狗身上,猪买单”便是受到这家企业的启发。


为什么说这家企业的商业模式别具一格?因为它不是靠卖商品赚钱,它的商品利润仅仅是涵盖了超市运营的基本费用,而会员收费才是它盈利的重点,同时,你如果要在Costco消费,享受它提供的商品服务,你必须成为他们的会员,或者有会员带着你才可以进去消费。

 

我们看看Costco的商业模式有哪些“与众不同”的地方?


01

Costco的毛利低到你无法想象——平均只有10%,而且是任何一件商品的利润一旦要高过14%,是必须要经过CEO的批准的。


这是什么概念?也就是一件10块钱进的T恤11块钱就卖给你,且任何商品都是如此。这跟我们传统的零售超市采用的生鲜赚人气,品牌赚业绩,日用赚利润的策略有本质的区别。一般对于我们传统超市而言,那些不常见品牌的生活用品,利润都是要超过50%甚至100%的,但是在Costco的任何一件商品,利润都维持10%左右。

 

这是一张14年Costco公布的财务报表:



这张图上可以看到:


14年会员费的收入是24亿美金,商品利润在10亿美金左右,然后扣除所得税和运营费用,净利润是20亿美金,也就是这家超市真的没在商品上赚一分钱,我勒个操。

 

而且这家公司的所有超市门店中,600多家的门店有522家都是把整块土地买下来,这保证了把Costco的运营成本受房产价格波动的影响降到最低,从而使得所有商品可以做到持续低价。

 

02


但凡在Costco购物,你可以享受无条件退换,这个无条件退换是真的无条件,一言不合“退、退、退”。


绝大部分超市商场的商品,退换货都是有一定条件的,但是在Costco你只要买到不满意的商品,无需说明任何理由,无需承担任何费用,全额退款。


举几个极端的奇葩案例:


有顾客从Costco买了一台电视机,看了四五年以后电视机不太好用了经常故障。顾客把电视机抬回Costco说这电视机我不满意经常故障,要退货。Costco二话不说直接按照购买当时发票的原价退款。


有顾客从Costco买了一把小提琴给女儿练琴,练了一年以后女儿不练了改玩别的了。顾客把小提琴拿回Costco要退货。店员问亲你有什么不满意的吗?顾客说没有啊一切都很好啊只不过女儿不练琴了。Costco二话不说直接原价退款。


有顾客从Costco买了一盒草莓,吃了半盒觉得不太好吃,拿回Costco要退货,说不喜欢吃。Costco二话不说直接原价退款。

 

这样的例子当然比较极端,但是这就是Costco可以做到的极致的服务,这在我们常规认识的范畴里简直不可思议。

 

03


超低的SKU,仓储式的运营模式。


正常情况我们绝大部分超市,包括沃尔玛都是希望尽可能的满足客户的需求,多元化的商品经营是常规超市的策略。但是在Costco他们不会那么做,因为太多的商品种类会使得单品的成本上升,原因是你单品多了以后,必然每个单品的销量就会降低,那么你跟厂家的议价权就会降低,如果你能一个单品大规模的采购的话,那么你所得到的单品价格就会非常的低。


沃尔玛的SKU大概在10万左右,而Costco的活跃SKU只维持在5000左右。比如牙膏,你可能在沃尔玛可以看到100多种牙膏,但是在Costco可能就只有5种。

同时,这样的商品在管理上同样带来巨大的成本优势,有数据显示Costco的坪效比是沃尔玛的2倍,库存周转率是沃尔玛的1.5倍,运营费用率是沃尔玛的一半。而所有的成本优势,最终都体现在客户购买商品的低价上。

 



那么Costco的哪些理念暗合了新零售的未来?

 

1.1

消灭商品的信息差价

 

对于任何的传统商超来讲,信息差价是最核心的部分。即使互联网最大程度的驱走了商品交易的中间环节,但是传统商品交易利润的本质还是来源于商品的差价。我进价15,卖20,赚取中间的5块钱,再减去运营费用1块钱,剩下4块是我的利润。这必然导致企业需要思考的是如何赚取那4块钱的利润。


而Costco的模式则完全不同,它不依靠商品差价盈利,而是依靠会员费,这种会员费完全可以理解为我为你提供最优质低价的商品,而你以服务费的形式给我一定的利润,所以本质上我不是赚取差价,而是提供服务。


所以商品的信息差价在Costco这里没有任何意义,他甚至可以做到把商品的进价都标在商品上,因为反正它不靠这个赚钱,这对它的运营没有任何影响。


这必然导致企业思考的是如何提供更好的服务,那么也就不难理解为何这家企业每天想着如何给客户省钱了。

 

表面看大家都是想办法压缩成本,提高效率,增强用户体验,但是他们的理念和哲学则有着本质的区别。

 

1.2

商品成本和效率的极致压缩

 

如果说通过技术手段,数据算法,SKU的优化,仓储式的运作,这些压缩成本、提升效率的手段原则上都是可以模仿的话,那么客户选择商品时候的信任成本,则是任何企业都无法模仿的了。


比如我们日常购物的时候,某家的电磁炉卖得很便宜,但是洗发水可能就比较贵,而另外一家洗发水卖得便宜,电磁炉可能就贵了,我们的信任基于商品品牌和商品种类。但是在Costco则不一样,你信任的是Costco这个品牌,因为它所有的商品都是以优质低价的策略来卖,你根本不用挑选,甚至完全不需要看价格,你只需要选好你要的商品,前台结账就可以了。这种信任成本并没有数据统计过可以转化成多少的经济效益,但是我们可以用我们日常的购物经验粗略体验一下,你在商场里买东西的时候,在挑选商品,比较价格,最后是否购买上浪费的时间,这些时间有多少经济价值,而未来最值钱的资源,则刚好就是时间资源。

 

1.3

只通过服务赚取利润


在中国我们可能听说过一家以服务著称的企业,叫海底捞。你进店以后,它总能想办法提供给你超出你预期的服务。但是这种超预期的服务是有Bug的,因为随着网络对这种服务形态的过度渲染,会把你的期待值提得非常高,一旦你的期待值提高,那么再做到超预期则会变得越来越困难。而且这种服务往往伴随着很强的局限性,因为所有的服务最终都是由你在海底捞吃的那顿火锅来买单,所以你会看到明明差不多的火锅,在海底捞吃就会比在翠风苑里吃贵了很多。


这种现象可以延伸到传统商超里,比如你如果去买一条项链,买100块的和买10000块的,服务态度截然不同,即使推销员经过专业的训练,但是你总能从细节上感受到两者的差异。这很正常,因为他给你的服务是由你单件商品给他创造的利润决定的。甚至有时候从消费者的角度来讲,店主或者服务员对你态度越好,你会觉得被他赚得越多,心里反倒有些不平衡。

 

但是在Costco里面,这种服务将会完全不同,在那里的服务将不会以一种“谄媚式”的形态呈现出来,因为不管你买100的商品还是买10000的商品,他都不赚钱。他给你的服务是为了保证你明年继续缴纳“会员费”。


基于这样的逻辑,就不难理解为什么Costco可以无条件退货了。因为这直接决定了你明年是否还会续约会员。


数据显示Costco的会员续签率达到惊人的91%。


所以对于消费者来讲,你希望的服务是美女面带微笑,语气柔和,端茶送水还是商家每天想着怎么给你省钱,怎么给你找到好的商品,买到不喜欢的商品可以随时退换呢?选择交给消费者自己决定。

 

新零售从某种意义上讲,其实只是一种概念而已,零售就是零售,哪里有什么新旧之分?技术的突破使得商品交易的形式发生了改变而已。

 

20年前的互联网将商品交易搬到线上,其本质是成本和效率的大幅度变革,那么今后的大数据恐怕也是如此。


来源:糖菓 (微信号 tangguo1324)



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