和同事聊天，说起一个特别奇怪的现象：公司里，几乎每个人都讨厌开会。然而，各种各样的会议却还是络绎不绝。没有人停下来想过，这是为什么。大家甚至会习惯性认为，开很多会是正常的，特别是当了管理者后，就应该开很多会。这种推论并没有什么逻辑。我观察下来，爱开会的人，工作效率都比较低。我曾经也身陷会议困局。日程表排得满满当当，一个会接着一个会，看似忙碌辛苦。可一天下来，颗粒无收。时间都耗费在了无效的讨论和强颜欢笑中。试过各种各样的开会方法后，我捂着受伤的胸口，得出一个结论：很多事儿，直接选择不做才是提高效率的最好方法。我觉得，一个爱开会的公司，至少可以砍掉 50% 的会议。放心，砍掉之后，什么都不会受影响，反而会让人的精神气变得更好。这个逻辑有点像前段时间提到过的扎克伯格的公开信。从去年 11 月开始，Meta（Facebook 母公司）陆陆续续宣布裁员 2.1 万人。至于原因，CEO 扎克伯格说，“自从我们去年裁减了员工后，一个令人惊讶的结果是许多事情进行得更快了。回顾过去，我低估了低优先级项目的间接成本。”翻译下，他的意思是停掉一些无关大局的事，裁掉一些边边角角的人后，公司的关键产出不仅不会受影响，反而效率还变高了。我知道，有的管理者，特别喜欢开会。开会前，还喜欢讲两句。说是讲两句，但一说就多，啰啰嗦嗦，没什么信息量。要是让 GPT 来总结下，我估计他讲 30 分钟，GPT 顶多也就只能总结出来两句话。或者三句，实在不能再多了。他们眼中的会议，是激励人的手段，是信息流通的手段，是向上管理的手段，是解决问题的手段。反正，无比重要。今天，我无意否定会议的价值，只是想批判下这种把会议当成宝的奇葩管理方法。这类人，他们可能也不喜欢开会，但在遇到问题时，潜意识里找到的第一条通路却又是开会。其实，他们是在通过开会来逃避能力上的缺陷。比如有的人遇到一个需要决策的事，他拿不定主意。然后习惯性地说，咱们开个会吧，会上再对焦对焦。可是，有啥可对的，该有的信息都已经有了。再开一个会，完全没有必要，可能的原因是他拖延，不敢做决策，不想承担风险，仅此而已。还有的人，总是希望通过开会来对齐信息。写个文档就能说清楚的事，他不愿意，非要拉一群人开个会说两句。他觉得把大家摁到会议室里，信息的同步效率会更高。作为上级，他习惯使用这种同步协作的方式，但却没想过，打断对于别人意味着什么。还有的人，没有安全感。他只有通过开会才能找到安全感。比如团队业绩下滑，他发现团队工作积极性不够，做事喜欢按部就班。这本来是挺严重的问题，但怎么解决呢？他的方法是开会，晨会各自说下一天的工作，晚会各自复盘一天的工作，周会再总结得失、讨论问题，然后月会和季度会再汇报数据。每个会，动不动就是一个小时以上。哎。这种解决方法，只会给某几个人带来安全感或者掌控感。对于更多的人，则完全是内耗，浪费时间。真正做事的人，不会喜欢这种方式的。因为他需要沉浸式的工作时间。开会的时候，与会者又很忙。每个人都拿台电脑，心不在焉地忙着各自的事情。就很奇怪，会议室里，大家一边工作，一边开会。或者一边开会，一边工作。噼里啪啦的键盘声，在沉默的间隙，显得格外出戏。有人可能注意到这样开会效率不高。于是公司出台新政策：开会不能带电脑，一心一用。但这治标不治本，员工和中层管理者的工作时间被众多会议切割为了很多个小块，小块的时间，很难沉浸工作。久而久之，就会进入一个恶性循环：团队遇到一些棘手的问题，然后管理者组织了会议希望解决问题。而解决问题的关键，是要提出见解并付出行动。可惜的是，此刻本应有所为的人，却又都困在会议室里，等靠要。我武断地认为，当一个管理者一周 60% 的时间都在开会、沟通、对焦时，那出不了两年，他就没什么价值了。你可以看看你们公司里是不是这样。因为稍微从具体细节里抽离出来看，你就知道，只有做事，才能真正创造价值。开会是有它的价值，沟通对焦是有它的价值，但逻辑应该是：它们是为做事服务的，如果会议和沟通已经严重挤压了大家的工作时间，那就是本末倒置了。贝佐斯之前曾经有过一个洞察，他认为让所有人都了解项目的最新进展会拖慢项目的进度。所以，他也并不追求通过开会来做无意义地拉通和对齐。公司里的信息，有文档，有同事，想了解的人，主动去了解就好了。管理者通过开会的方式，一厢情愿地让信息流通，本来就低效无比。此刻如果你正困在会议室里，且可以做点什么。请试试推行三件事：第一，勇敢砍掉 50% 的会议，放心，天不会塌下来。第二，鼓励团队用文档沟通，鼓励走动式交流。第三，把会议的默认时间调为 15 分钟，向那些爱开大会的人 Say No。
4月，还剩下最后几天了。星球内，我们最近写了一些大模型、数字化转型相关的内容，也拆了几本人物传记方面的书。
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