【e医疗原创】孙立峰：知己知彼，技能评估

孙立峰

北大医信

项目管理中心EPG专家组组长

　　HIT发展至今已有30年的历史，但即使它到了“而立之年”，谁也不敢说这个行业已经成熟了。

　　对于甲方而言，“钱不是问题，问题就是钱”；对于乙方来说，“拿单不吹牛会死，吹完牛拿下单找死”。我们不能说这是个怪圈，只是至今这个赤裸裸的现实依然在上演。

　　“行业环境要求你必须是一位博学的大师，你不仅要懂得自己的专业技术知识，还要深谙医疗这个在中国极为特殊领域的很多知识，包括专业性极强的业务流程，以及各种人情世故。因为你面对的是这样一群人：他们不仅有高学历、高智商、满腹经纶，而且每日与形形色色的患者打交道，这就造就了他们极高的人际交往能力，即极高的EQ。你要有能力说服他们，让他们的思想跟你转动，唯有自己成为一名专业人士，才能走进他们的内心，与他们进行思想交流。”

　　当某HIS厂商老总在招募人才发出如此感慨之时，再来看我们中国式的项目经理。

　　国内医疗行业一个好的PM，基本都是从实施工程师、实施（售前）顾问、项目经理一步步做上来的，技术能力过硬并已转为管理精英。但随着新医改如火如荼地进行，各公司生意兴隆的同时，造就了现在大部分PM业务能力稍稍冒尖就被火线提拔。从实施工程师到项目经理原本是成神之路，结果演变成了拔苗助长。

　　当一个似懂非懂的PM，领导着比自己更没有经验的员工组成的项目团队，面对日益“刁钻”的客户时，这个虚有光环的PM职位，只能让原本信息化建设的双赢局面变为两败俱伤。

　　医疗行业的项目实施，很少有一帆风顺的，即使回头再看实施顺利的项目，其过程之复杂艰辛绝非没有经历之人所能体会的。

　　目前很多项目的根本矛盾不是在流程和规范上，而是公司能力不能适应快速发展的市场需求，是委任的PM不能适应项目复杂的需求。反过来，对于PM也是在戴着镣铐跳舞：不断提升自身能力，解决资源不足的挑战，去创造性地解决问题。

　　在《复制成功，预防失效》一文中我简要总结了甲、乙双方存在的若干问题，通用的项目管理要素包括整合管理、范围管理、进度管理、成本管理、质量管理、人力资源管理、沟通管理、风险管理、采购管理、干系人管理等十大知识体系，如果每个项目都按PMBOK十大知识体系理论结合实践，那么一个好的过程导向必然会产生一个好的结果。

　　当然，也许我们目前大部分的PM尚不知方法论，他们只想知道，如果遇到一件事情，我可以怎么做，不能怎么做，为什么要这样做。

　　对于公司而言却应先评估我们的人员技能，有的放矢地培养我们的PM，如何做计划，如何写备忘录，如何开会，甚至如何吃饭点菜，不同的培训内容针对不同等级的人员。

　　比如对于工程人员，可按四个等级来考核：一、了解产品（现场培训、指导操作、快速处理系统操作常见问题）；二、熟悉产品（独立安装配置系统、处理复杂业务问题、独立制作报表）；三、精通产品（定制化整个业务流程、控制第三方厂商整合）；四、引导需求（进行业务咨询、引导需求走向）。

　　比如对于技术支持人员，也可按四个等级来考核：一、了解程序（能够修改代码缺陷）；二、熟悉业务（可以根据业务调整流程）；三、精通系统（能够提出统一的问题解决方案）；四、架构专家（能够主导系统和业务重构）。

　　公司对人员按岗位角色、等级分类后，再对确认标准进行细化，形成信息调查表，由相关主管领导和HR进行摸底考核，这样对于不同的项目才能组建适合的项目团队，同时这也形成了人才晋升的渠道及考核激励的办法。

　　对于从业人员，技术经理是业务岗——强化专业能力；项目经理是管理岗——建立管理思维，这样才会做成复合型顾问。公司对员工做技能评估后，制定相应的职业规划，做好人才培养梯队建设，方能面对日益复杂的HIT项目。

《e医疗》

医疗卫生信息化资讯平台

分享给朋友
点击右侧顶部菜单
选择“发送给朋友”

或者“分享到朋友圈”

关注《e医疗》
微信：
微信公众号 e医疗
微信搜索 e-healthcare
微博：
微博ID e医疗
http://weibo.com/chinaehc