【医改系列】东直门医院刘春玲：制度优势成为此次医改系统顺利上线的有力保障
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专家
刘春玲
北京中医药大学东直门医院 （东区）
信息中心主任
此次医改技术难度不高，但是涉及业务系统的面大、部门多、工作内容繁杂，同时医改成功与否的关键是信息系统的切换是否成功，因此我们感受到了巨大的压力。这种体验是我从事信息化工作以来前所未有的一次。
医改的内容其实就是平常的工作内容，如药品采购一项，日常中都在做，只不过这次是在一定时间段内集中去完成高达几十倍的工作量，压力随之产生，尤其是对临床药学部门而言。信息中心也感受到了极大压力，因为它对医院各个业务部门的信息支撑要百分之百可靠，容不得一丝差错。
当时的情况时间紧、任务重，医改过程中信息系统需要统一部署、联动测试、多部门协作。根据我的建议，医院组建了临时的“医改信息应急保障指挥中心”。它建立的初衷是让医院领导完全清楚下面各部门的工作性质和进度，从而统筹管理，分解压力。
我们在信息中心培训教室共安装部署10台计算机，用于医改工作小组集中办公和系统升级前的准备工作，如药品价格变更、诊疗费用的维护对照、医嘱的停用与启用、以及相关培训、测试工作都在指挥中心协同处理完成。这一做法得到了3月26日下午来我院督导检查工作的、时任北京市卫计委副主任的雷海潮同志的高度评价。
此次医改，对我院信息中心而言，真正的压力在于医保项目的切换。我们只有等到4月8日的零时才能与医保诊疗项目、药品做对接，切换系统后才能测试医保患者就诊流程，这样会出现不可预测的问题。为此，我们准备了2套手工维护方案和维护人员，维护人员提前培训到位，分配的工作定时、定项任务，要求维护时间误差在3分钟之内。升级后医保项目方面确实也产生了一些bug，主要集中在出院结算部分，最后这些问题陆续得到了解决。
一直以来，我院的信息化工作受到院领导的高度重视。用信息化手段支撑医院的业务运营、规划发展，始终是院领导思考的内容。凡是含有信息化内容在内的业务、工作、工程，都是“一把手”亲自推动。因此，我们信息化工作得到了其他业务部门的主动配合，长期以来信息中心与其他部门的密切合作“制度优势”，就成为此次医改顺利上线的有力保障。
2016年底，我院建立BI平台，供决策、分析和展示之用。它可实时地把监测到的数据进行分析后，按不同需求组织成一个个不同的“专题组”，这些“组”包括中医院专有指标的监测、反映运营状态的关键数据，按照工作要求和流程，上报给医院领导或上级主管单位。
医改前，信息中心为系统切换做了大量工作；医改后，主要的工作是对数据的实施监测和对比分析。我院信息中心有两名专职数据统计分析人员，一直从事数据分析、对比，对周、月、季、半年和全年的数据分析已经形成常态化。医改后，上级对运营数据非常重视，经常催着我们上报。我们利用BI平台创建了医改数据实施监测专项模块，由于平日基础工作扎实，可以很快地胜任医疗后的要求。
今后工作坚持围绕着两个轴线开展。一是为患者服务，二是为医护工作需求及院领导决策服务。
医改之后，对改善医疗提出了更高的要求。如何改善？改善什么地方？值得我们深入思考。通过“互联网＋”、云大物移不断改善患者的就医体验，能否把号源全部开放在互联网上？这需求不断科学性的探讨。现场排队挂号是不是一种无法避免的场景？如果要改变这种状况，不仅需要信息技术的有效支持，也需要制度的规范和管理观念的改变。在此过程中，信息中心要担负起自身应有的责任。这样，才能不离为患者服务的初衷，更方便地为他们服务。
今后信息系统应该为临床提供更多支持，更贴近医生诊疗，更贴近护士工作，不断满足他们日益提高的工作要求和业务需求。除此之外，信息中心还要为科研、教学来提供数据支持。
今后的信息化不仅是为医生提供工作上的便利，还要为他们提供一些辅助智能支持，如智能的知识库、诊断或用药的辅助系统、危急值的及时提醒等。
数年前，我院在上HIS、影像系统时，因为有院领导亲自挂帅，信息中心工作开展很顺利，其他部门配合得也很密切。而最近一段时间，信息化方面的工作出现了一些新变化，业务部门会主动寻求信息中心的帮助。如护理部门在制订工作计划产生了新需求时，往往会积极与信息中心主动沟通，“盯着”信息中心去配合他们的工作开展。可以预料，随着信息化的逐步深入，它越来越成为医院职能部门须臾不可离的依赖手段和实现形式。
这种变化是可喜的。
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于雪梅：首都儿研所信息中心主任
衡反修：北京大学肿瘤医院信息部主任
田宗梅：首都医科大学北京世纪坛医院信息中心主任
苏小刚：空军总医院计算机中心主任
孙宏国：首都医科大学附属北京儿童医院资深信息化建设专家
梁志刚：首都医科大学宣武医院信息中心主任
孙国强：北京协和医院信息管理处副处长
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