BIM价值的组织基因：美国承包商DPR案例
特立独行●持续进化●极致追求量化结果
信息本身不会让组织进步，即使存储数据中包含无数伟大创意，只有将其转化成可被其他人共享与应用的知识才有价值。
DPR是传统建筑领域中的特立独行者，生于市场低迷期的建筑红海，“草根企业“一个，却在25年中持续快速生长，撑开了一片广阔天地。自1997年开始，DPR就一直是全球VDC/BIM的领导者，这仅是其坚持量化结果并致力成为一家独一无二的技术型承包商的必然成就之一。BIM价值的发挥需要相匹配的组织基因，研究DPR的发展历程，探寻其成功背后的组织思考与坚持，能给我们许多有价值的启示。
■DPR及其成就
1990年7月，3名建筑老兵创立DPR，启动资金75万美金，资源贫乏，最初员工人数加上3名创始人仅为11名。难得的是所有11人现在都还在DPR。
DPR在成立后的第7年即1997年就进入了美国承包商50强，位列第46位;
2014年，财富杂志“全美最佳雇主100“调查评选，DPR排名第10，之前四年皆进入了榜单，2010年第57名，2011年第22名，2012年第13名，2013年第15名;
2014年DPR首次进入“ENR全球承包商250“，位列115位，2015年又前进8位，位列107位;
截至目前，DPR实施项目总数超过8000个，全职员工总数不到3000人，却创造出30多亿美元的年产值，人均产值超过100万美金;
DPR每年75%-80%项目源于老客户的再次委托，35%-40%的项目不用参与竞标直接获取。
■DPR与BIM
DPR深知技术本身并无价值，当其被团队灵活运用，并致力于实现可见的交付成果与提升项目的绩效之时才有意义。
1997年开始，BIM已成为DPR的一部分。那一年DPR使用老版本的BIM软件在旧金山基础物流网项目上实现了项目可视化与时间/空间冲突检测。
2007年，DPR在Camion医药集团的山景校园项目上取得了重大突破，成功运用了BIM集成、一体化交付(IPD)与敏捷项目管理等方法建造一个25万平米的门诊医疗中心大楼，最终节省了900万美元的项目成本，并比传统建设管理模式提前6个月完工。因其卓越成就及对全球建筑产业的重大贡献，该项目获得AIA的年度建筑管理最高奖项。
其后，BIM的效益与服务能力得到快速提升。时至今日，DPR 85%的项目都会在现场施工之前就开始使用BIM。
■DPR的自驱文化(freewheeling culture)
DPR需要员工具备在施工现场做出决策的信心，DPR不希望他的员工在等待批准之后才开始去做正确的事情，正确的事情不用等待批准。
DPR从不论资排辈，只要你行，就能承担更大的职责，NOVELL项目经理Smither只有5年工作经验，而在其他承包商公司，担任同量级的项目经理至少需要15年的工作经验，而不论你有多好。
■DPR不走建设产业老路
DPR成立之初就聘请斯坦福大学商学研究院教授Jim Collins帮助梳理战略，在Collins教授的坚持下确定了先解决目标、使命与价值观问题，而非营业额、利润与合同问题。
DPR三个核心创始人达成的第一个共识是：DPR是一家建造伟大事情的公司，要干与众不同的事情；第二个共识是：为实现第一条，DPR需要建立一种新型的客户关系。
洞悉现状，DPR决定走一条不同的路。
DPR认为建筑是团队行动，要想快速完成工作必须要有好的团队与协同。DPR内部委派协调员负责让设计师、承包商、分包商与客户等项目参与方尽快达成利益一致，并与客户及设计师共同制定项目目标、进度计划和成功标准，甚至共同发起一份项目宣言，随着项目的推进，供应商与分包商也将陆续被纳入团队建设中来。为确保工作协同得到足够的重视，DPR公司七名管理委员会成员中的一位全职负责该项事务。
通过一份共同的项目声明和一套清晰的指标体系这样两个行之有效的程序，DPR得以聚焦于干出伟大的项目，并实现了建筑师、业主和自身的共同成功。
效果是DPR可以从容的精挑细选项目了，并开始只接受从概念期到交付使用期全流程的项目工作。突破远未结束，早在DPR承建斯坦福实验室项目时，就发现了让在校学生参与意见非常有价值。那之后，DPR在所有项目中贯彻这一点，很多项目上DPR甚至会花费百万美元建造出一个实物模型，其目的仅仅是为了方便用户更好的体验并能给出更有价值的建议，这样做也帮助客户了解到最终使用者到底想要什么样的建筑，以确保项目成功。
而项目越成功，越有助于客户赢得更多的商业机会，客户有新的发展项目，就会再次委托DPR。现在，DPR每年项目的75%-80%源自于客户的再次委托， 但DPR却不满足于此，其成功的指标被设置为不经过招投标程序直接被委托的项目比率，目前这个数字每年在35%-40%之间。
■伟大的公司拼智不拼力
走进DPR位于Redwood市的总部办公楼，会有走进一家设施齐全软件公司的错觉，每个人都在电脑屏幕前聚神工作，办公区为全开放式布局，没有墙壁、隔间与分割，不同部门或团队的员工常常相临而坐。DPR认为头衔会导致彼此之间的无用边界，所以每个人都没有永久的工作头衔，各种不同专业的人协同开展工作，彼此融洽相处。
DPR重视员工培训与能力提升，平均每个员工每年有120小时的培训。DPR内部自行研发最佳实践课程，如会计、造价与项目规划等，并定期组织从事类似工作的员工讨论如何在公司七个“关键成功要素”方面进行绩效的持续提升。
知识若不能用于施工现场，将无法创造价值。。
DPR新员工每个人都会领到一台最新的高配置笔记本电脑，安装了Lotus Notes, Microsoft Project, Timberline(for estimating), Expedition,Prolog(for Project management)等全套核心应用软件。DPR的员工虽比不上Oracle或Google的同龄人那样装备精良，但在建筑世界，他们却已站在了信息科技发展的最前沿。
建筑产业很痴迷工具，但大多数承包商理解的工具是吊车或混凝土激光扫平机等设备，他们认为有了这些工具干活已经足够了，没必要浪费钱给员工买电脑。
在绝大多数项目上，DPR会配备一台通讯追踪车作为通讯枢纽，车上有服务器、路由器、T1线路与无线网络等全套通讯功能，以确保施工现场的员工随时能与其他团队成员沟通。DPR会为每个项目搭建了一个专用的网站，让项目团队的每个人能看到同样的页面，消除信息误差以免出现工期延误风险。
■如果不能持续记录，经验将仅仅只是经验
DPR内部有专职人员负责项目持续改进程序(CIP)，施工现场的每个人针对某具体任务有更好、更快、更安全或更高效的工作建议，都可提交一份QFI(改进机会)表格。DPR成立一个专门的委员会来评价每份QFI的价值，并决策是否采用该项建议，该委员会成员由被选举出来的工人与员工组成。被采用的QFI建议会被及时录入DPR数据库，而员工可以通过关键词检索到所有相关信息。所有记录会被编号并设置交叉链接，这样通过关键词、费用、或者DPR七个CSF要素检索可被方便查阅。CIP是DPR的业务基石。
绩效改进必须得到奖励，最高能达到员工基础薪水的30%，评价标准主要与DPR七个CSF要素相关。分包商员工或联合体商务人员等外部员工则通过 “DPR元”来进行激励， “DPR元”能用于购买高尔夫T恤、冰箱和其他建筑人员装备。
DPR中唯一没被量化的是娱乐，在公司四个核心价值信条中，乐趣仅排在诚信之后。DPR认为乐趣不仅仅只意味着盛大的聚会，更源于工作协同、知识分享及建造伟大的事物的一种满足感。“项目中的每个人都必须成功，否则项目不算成功。”说起来容易，做起来难，但DPR却从开始就坚持在这样做，并持续进步。
一个分包商曾经历过很多梦魇般的项目，他感觉自己就像一个孤独的行者，独自面对他之外的世界，而当他成为DPR的合作商后，状况完全不同，“这才是真正的共赢。”
■为何商业中最本质的思考能赢?因为：
差异让你与众不同
分享价值胜于销售价值
拥有最聪明客户的公司会赢
众智成城
个性与诚信同样重要
伟大的领导学无止境