刘海一：医院智慧管理建设需花大力气解决四方面挑战

导读

医院管理者对信息化投入与效益的认识是决策关键。

“医院管理信息化与医院管理者的思路紧密相关。如果医院管理者的认识和思路到位了，很多问题的解决将简单许多。在医院智慧管理建设面临的四大挑战中，只有一个与技术相关，其他问题归根结底都是管理问题。所以医院信息部门要做的很多工作都在‘背后’，需要花相当多的力量来解决这些挑战。”

2022年4月29日，在由HIT专家网主办、望海康信（北京）科技股份公司和HIA数据服务平台协办的《医院智慧管理的数据源头活水》在线研讨会上，清华大学长庚医院信息部原主任刘海一分享了对于医院智慧管理建设的相关体会和建议。

清华大学长庚医院信息部原主任 刘海一

医院的高质量发展离不开智慧管理

医院需要加快转变管理模式和运行方式，提高医院运营管理科学化、规范化、精细化、信息化水平，受到政策要求和自身发展需要的“双轮驱动”。

刘海一主任首先梳理了医院运营管理及其信息化建设要求相关政策脉络：

2019年，《国务院办公厅关于加强三级公立医院绩效考核工作的意见》列出了三级公立医院55项绩效考核指标，医疗质量、运营效率和持续发展赫然在列；2020年，国家卫生健康委财务司发布《关于加强公立医院运营管理的指导意见》，要求推进运营管理信息化建设，把系统建设、信息共享和数据利用作为重点任务来落实。

2021年6月，国务院办公厅发布《国务院办公厅关于推动公立医院高质量发展的意见》，核心要求就是提高医院运营效率和效益，特别指出提升医院效能、激活医院动力，推进电子病历、智慧服务、智慧管理“三位一体”的智慧医院建设。同年9月，国家卫生健康委和国家中医药管理局发布《公立医院高质量发展促进行动（2021-2025年）》，更加细致地把公立医院高质量发展和信息化结合在一起。并提出明确目标，到2022年力争二级和三级医院的智慧管理平均级别分别要求达到1级和2级，到2025年建成一批发挥示范引领作用的智慧医院。

与此同时，在医保支付方式改革、疫情防控常态化等新形势下，医院自身要求提升管理水平的“内驱动力”也逐步增强。“高效益运营是医院的生存保障，要求在有限资源的条件下优化流程、降低成本、提高效率，实现医院资源的持续循环与增长。为实现高效益运营，医院管理的智慧化是必由之路。”刘海一说。

2021年3月，国家卫生健康委发布《医院智慧管理分级评估标准体系（试行）》，给出了医院智慧管理重点评估的几个方面内容：医疗质量控制，包括服务准入、感染控制、不良事件管理、医患关系处理、质控信息处理等；运营管理，涉及人力、财务、物资管理、效益和绩效管理等多个信息系统；后勤保障，包括各类运行保障和患者保障服务；管理基础，包括基础管理的信息化和信息安全等。

刘海一认为，要落实上述重点管理系统的建设，需要医院提升综合管理能力，主要包括三方面要求：首先，医院管理者要能及时准确掌握医院运行细节信息，控制医疗质量；其次，要打造医院运营管理各个流程的数据闭环，实现人、财、物的信息的衔接一致与精细化管理，提升效率和效益；第三，要实现智能化运营和保障服务，全方位保障监测与成本控制，规范流程，智能调度资源，降低库存，提升资金流转效率。

借助信息系统提升医院管理能力

医院管理能力的提升，离不开信息系统的支持。“医院信息系统相当于人的神经系统。”刘海一认为，信息系统在医院像人的神经系统一样发挥着四个方面的作用：首先是感知，信息系统可以采集医院各个环节的运行数据，帮助管理者及时掌握各环节的运行情况；第二是共享，在存储数据的基础上，让医院各个业务环节传递、交换信息；第三是管控，医院各个环节的规范流程与操作都需要信息作为依据和保障，通过信息系统保障各种规范的落地；第四是智能，在数据支持下实现医院运营管理的辅助决策，提高决策效率和准确性。

如何判断医院信息系统是否能对医院管理起到足够的支撑作用？刘海一认为，从功能和应用目标来看，首先要看信息系统是否能对每个业务点的数据进行完整记录，各个环节的数据要在系统中能被看到，这是最直观的判断方式；其次看各个环节是否实现了充分的信息共享，经营管理的上下游数据是否实现相互传输；再次看业务流程管控、操作是否规范化，如信息系统流程与实际流程是否一致、是否存在不受系统管控的操作等问题；最后看信息系统能否为决策者的智能化管控与运营分析提供必要信息，数据展现是否满足管理要求等。

从医院运营与人财物管理系统模型来看，医院通过医疗服务获得收入，实物资产减少，流动资产增加；再将收入投入到材料、人力、设施等资源中，流动资产减少，实物资产增加。“在这个模型中，存在大量的数据处理流程。医院要管理好医疗服务、医疗收入、资源投入的循环，将成本支出控制好、医疗服务保障好，医院的流动资产和实物资产循环过程就会越来越正向，医院也能获得更好的发展。”刘海一介绍了几类重要医院运营管理业务场景的数据处理流程。

比如，人力资源数据流程关联多个环节，不仅和资格认定、授权、服务记录考勤、绩效评估、薪资等内容相关，更和医疗记录、财务记录、科研教学记录、教育培训记录、信息系统权限管理等紧密相连。“人力成本在医院运营费用中排名前列，通常占比为25%-35%，因此管好人力资源数据流程非常重要。”

而在医院物资管理流程中，药品耗材库房是一个非常有代表性的业务场景：物资的出入库与物资采购、成本记录、医疗记录、收费记录、收入记录、财务核算等息息相关，同时各个库房之间也密切联动；而那些非一次性消耗、可循环使用的物资，其数据循环过程将更为复杂。

重点解决四方面挑战，管理者思路是关键

医院运营管理中的每一条业务流程与数据流程，背后都可能有一系列的信息系统在运行支撑。不过，刘海一观察到：“在部分医院，这些系统是孤立存在的，看不到整个流程的效益，加大了医院实现智慧管理所需基础数据的获取难度，这对于医院管理水平的提升是不利的。”

刘海一认为，当前阶段，医院想要在智慧管理建设中取得突破，需要花大力气解决以下四方面的挑战。

首先是管理者的认识与思路。医院管理的信息化建设水平与医院管理者的思路有着密切关系，其中，医院管理者对信息化投入与效益的认识是决策关键。医院管理者只有在认识到信息化投入的收益大于投资后，才能产生投入动力。同时管理信息系统必须服务于管理者设计的流程，并帮助实现对管理质量的量化评估。另外，使用信息化工具之后，医院现有的制度体系、业务流程都需要改变和调整，这也需要资金、人力、管理等方面的投入。就比如，当交通工具已经升级为汽车，就不能再像之前赶马车那样用马鞭来指挥了。

其次是医院各部门利益的平衡。管理信息化涉及医院内部各部门工作量与利益的变化，工作量增加、工作内容改变、利益受损的部门需要有应用信息系统的动力；全流程信息闭环管理会使各环节相互制约，权力与漏洞都会减少，医院整体效益增加，有些部门效益却不一定增加；信息透明之后，管理责任增加，初期应用信息化管理工具时会增加管理的处理工作。上述问题都需要医院进行整体协调。

再次是技术实现能力的挑战。刘海一表示，现阶段管理信息系统的实现难度较大，一是如果医院管理流程不清，信息系统的实现就比较困难；二是当前开发医院管理信息系统的企业相对较少；三是医院管理信息系统整体规划的经验不足，与各专业信息系统之间缺乏衔接与数据共享；四是管理信息系统与医疗、服务系统关联密切，系统接口多，设计难度大，建设协调相对复杂。

最后是使用人员的信息化素质。“使用人员的信息化素质对信息系统应用质量影响较大。”刘海一观察到，很多医院的管理与后勤保障人员不熟悉信息化系统，改变他们的流程习惯需要较长时间。同时，医院中有大量外包企业，外包企业本身不一定有信息化的动力与投入，医院在进行管理信息化建设中对多个外包企业的协调难度大，也是客观存在的问题。

刘海一最后总结道，管理信息化是医院高质量发展的重要内容，医院可将国家卫生健康委对“智慧管理”建设的相关要求与规范作为指南和参考，重点突破上述四大挑战，其中要特别重视做好医院管理者的工作。“一张蓝图绘到底，智慧管理建设的持续性非常重要。”

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