科室提了个信息化需求，需求分析报告该由谁来写？ | HIT专家网微讨论

编者按

9月15日，在“HIT专家网-医院信息中心交流群”的微信群内，数位群友就“如何管控医院信息化建设需求”等问题展开了讨论。现将本次讨论的精华内容整理如下。

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需求管理要分级分类，评审工作很重要

@硕宝贝：各位专家，医院相关科室有某个系统需求，需要采购，怎么走流程？是由科室写需求分析报告还是信息科写？有相关模板可参考吗？

@刘新平：信息化解决问题，是以问题和需求为导向的，每一个铜板都要花得值，都要做需求分析（需求科室）、需求审核（业务主管部门）、需求评估（信息部门）、预算批准、实施、测试确认、上线运行、交付验收等几个步骤。需求分析报告建议由科室来写，明确依据、问题、效益评估（质量提高、效率提升、成本降低等）。一点建议，供参考。

@蓝色幽灵：可是科室一般都很朦胧，只知道个大概。

@刘新平：我们一般的做法是先不走正式流程，先带着相关工程师协助科室把需求理清楚，提出解决问题的技术方案；得到需求科室的认可后，评估出预算和实施周期，再由科室提出申请。

@孙工：科室提出业务需求，也可以自己或者委托信息科联系相关厂家进行软件功能介绍（参观医院应用实例），科室自行进行业务评估并提出功能要求，信息科负责参数认证和接口方案，也可以提出业内的典型案例和配套功能的建议，业务主管部门进行审批。确实存在科室只是说要一个某某系统（软件）但是无法具体描述，需要信息科引导他们多听听、多看看厂家的产品，科室慢慢就会清晰自己要做什么了。

@硕宝贝：需求申请有固定的模板或者格式吗？

@刘新平：在现有系统上改造和购买新系统或者增加新模块，方法和流程还应区别对待。按照这个思路，在OA系统上设计一个流程，很简单。管理思路理清楚了，一切就简单了。

@信笔：关于需求管控，有许多可以讨论的问题，需求管理流程（从提出到审批）是一个方面，需求内容分析又是一个方面。

通常可以把需求分为三大类：一是紧急必需类，包括因政策变化和业务亟需引发的信息系统需求，例如医保、数据上报、核酸检测等，需要列入一级修改满足范围；二是分期处理类，包括业务合理改进优化需求、但不影响当前工作的，需要列入常规修改范围的，可定期（半年或一年）升级版本改进；三是拒绝响应类（可以软化为暂不响应类），主要是需求不合规、不合标、不合理、不优化等“伪”需求，不予接受。

需求评估的工作，需要由管理、业务和技术方组成的需求综合评估组负责。管理方侧重评估目的性、合规合理性，业务方侧重评估优化、有效、简便操作性，技术方侧重评估可行性和时间、工作量等成本。可定期开会进行需求评估，比如每月一次，紧急情况可随时开会，避免每天、每周变动需求，或长期不理睬需求。

一般而言，第一类需求大约占比15%左右，第二类需求在60%-70%左右，剩下为第三类需求。如果比例偏差太大，就说明评估有问题了。

@Cynthia：一个月开一场评估会，一次会议持续多久，又大概能评估多少需求呢？

@信笔：具体周期可视情而定，不要积累太多问题，也不要一事一议变动太频繁。我参加过一个医院近半年积累的需求分析会，大约2天半，100多个提议吧。伪需求排除起来很快的。

@刘新平：不同时期、不同阶段的应对方法也略有不同。比如：无需求阶段、碎片化需求阶段、不成熟需求阶段、高质量需求阶段等。

@辉辉：需求评审是IT部门自己做好还是聘请外部专家好呢？

@信笔：看理论功底，特别是看经验了。一个医院的绝大部分问题其实在其他医院都反复出现过的。

@蜻蜓：需求评审会由谁来组织呢？

@刘新平：要有流程性思维，信息化需要打破过去职能型组织的思维方式。医疗信息化需求的讨论应该是医务牵头、相关部门和信息部门参与的流程性团队活动。需求评审前，技术部门协助分析讨论解决方案的这项工作必须“前置”，不然需求评审效率会不高，效果也会不理想。

@信笔：需求评审会的具体议程是，涉及到哪个业务域的事了，就请这方面的业务人员进来参会，轮流换人。比如先讨论护理问题，护理部和临床辅诊护士进来；再讨论卫生经济业务域了，护理人员离场、财务人员入场。这样不至于把几十人都困在会议室听与他无关的事。但高层管理方与技术方是始终在场的。

@Cynthia：还有一个问题想请教各位专家：怎么把控“需求评估”的“粒度”？打比方，大夫觉得这个按钮的位置不顺手，它也算个需求；某科室认为需要上一套专科系统，它也是一个需求。但是前者属于日常使用类的，可能天天被人提及，后者就属于整体规划类的，提了也不一定马上做，甚至都不一定有概念。

@刘新平：需求也需要分类处理。我们信息管理部门也要培训引导其他部门如何提出系统化需求、高质量需求。在系统稳定阶段，可尝试非政策法规要求和应急类的需求每半年或每年集中提交。我们医院是每年二月和八月集中收集两拨需求。

@信笔：这也是个好办法，对应着年度或半年一个升级版本的周期。对于没说清楚目的、理由的需求，要打回去重提；自己都讲不清楚，别人怎么给你做啊？

治本之道是提升全员的信息化素养

@蓝色幽灵：临床只会说：我不懂，你来搞。但信息科如果要提供保姆式服务，就要占用大量精力。

@信笔：所以培训很重要，提升全员信息化素质。

@刘新平：我们医院信息化培训常态化，一个月两次。各个部门都得学习信息化管理思维，并参与到实际工作中来。各个部门学习了，还要自己去讲。

@Cynthia：这个培训是固定的课程轮播，还是每次都是新的内容呢？

@刘新平：各种形式都有，每次都是新内容。我汇总、分享一下。

@丫丫：这些课程都是自己医院整理的吗？

@刘新平：这是我们自己规划设计的培训课程体系，各方面的都有。我认为，催生管理部门的内生动力和数字化能力，是治本之道。信息化的本质还是“医院管理”。只要功夫深，铁杵也能磨成针。培训听多了，就会有量变到质变的升华。

@Cynthia：每个题目都感觉很有内容很有吸引力。这可真需要心血和功夫，太厉害了，细水长流最为难得。

@雲：厉害厉害，而且极其羡慕有这个条件。

@信笔：「信息化的本质还是“医院管理”。」信息科技术空心化么？信息化的本质是技术还是管理呢？

@刘新平：技术不能空心化。信息部门的职能是多重的，既要做好规划、管好需求、管好项目，又要做好我们的技术工作，技术工作是我们的根本。但是我们不是独立而生的，如果没有很好的管理理念，我们的技术劲儿往哪儿使？或者说我们使了劲儿的效果会如何？价值会多大？用同样的预算、同样的人力成本、同样的时间成本，做出来的信息系统对医院发展的支撑能力是不一样的，甚至有天地之别。所以，把所有和信息化相关的人因调动起来，才能取得良好的成效。信息化是“技术+管理”的产物。

@信笔：三分技术、七分管理，这是对的。

@刘新平：先把“队友”搞定。当信息化手段只是作为书写工具时，“七分技术+三分管理”；当信息化要担当质量管理工具时，就成了“三分技术+七分管理”。

@Cynthia：刘主任说的对。信息化素养不到位，所以才有许多差异跟流程不畅的地方，要从根本解决问题还是要长久的耳濡目染。

@蓝胖子：信息化素养到底是个啥？

@信笔：信息化素养是多维构成的素质的养成：一是信息化知识的掌握，要符合职业要求，比如医院管理者要有信息化管理的知识储备，医生护士要有信息化应用的知识，信息技术人员要有相应的信息管理、业务和技术知识；二是信息化观念的树立，要按照信息化的规律、规则和模式去思考、看待和认识事务，避免手工思维模式的干扰和阻碍；三是信息化专业（应用）能力，掌握信息化作业方法和工具，能够高水平处理和解决本职能工作事务。主要是这些吧，请大家继续补充。

（上述内容来源于“HIT专家网-医院信息中心交流群”讨论，HIT专家网整理，未经发言者本人审核确认）

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