医院信息化项目立项，部门之间如何打好“配合战”？

编者按

2022年10月15日，由HIT专家网主办的医院信息中心主任能力培训班第一期开展了第二场学员讨论课，主题为“医院信息化建设管理”。讨论课是培训班教学方式之一，每组发言由各组学员讨论、汇总、归纳形成。每组发言限时8-10分钟。

作为优胜奖获得者之一的第五组“五湖四海队”，讨论主题为《医院信息化需求分析和建设实践案例分享》。现将该组演讲内容整理成文，以飨读者。

发言代表：清华大学附属北京清华长庚医院信息管理部副部长 李强

针对“科室提个信息化需求，需求分析报告该由谁来写”，以及医院信息化项目立项的流程规范问题，我们小组经过讨论达成共识：一份完整的需求报告应由业务管理部门牵头启动，使用部门、信息部门三方共同参与完成。其中，业务流程由业务管理部门把关，信息技术环节由信息管理部把关，承建方支持配合，最终完成项目需求分析书的撰写及后续的建设实践。

系统规划前，需要“两定”：一是定“系统定位及建设原则”。我们医院的做法是，核心类信息系统由医院自主研发；衍生类信息系统可以向第三方厂商购买，但前提是要接入核心信息系统，不能成为“烟囱”。二是定“业务管理部门”。俗话说“谁家的孩子谁抱走”，建议由业务管理部门主责提出建设需求。

下面，以北京清华长庚医院一科研类信息化项目为例，看看在对外采购的信息化项目立项审批流程中，部门间如何打好“配合战”。

首先，业务管理部门提出建设需求。业务管理部门通过OA系统填写“电脑意见反映单”，提出建设需求。提信息化需求时，业务管理部门需要具备足够的信息化素养，能够绘制事务流程图、系统流程图等。“只有把图画清楚，才能把需求说清楚，建设才有依据。”除此之外，还需对系统作业单明细及各角色的权限有较清晰的定位。在这一阶段，信息部门会派专人协助业务管理部门做技术分析，进行业务需求评估、整理。需求整理不是一蹴而就的过程，而是一个渐进明细的过程。在这个过程中，既要保证业务部门所提内容不偏题，又要保证所提内容尽可能的全面。然后，根据所提内容、时间、成本等因素，进一步规划需求，是否要分期进行，会遇到哪些风险问题，与相关部门如何沟通等。需求整理过程中采用高效的沟通方式，能化解很多问题，识别潜在的需求信息，有效的保证信息流动的最优化。建议项目前期，尽可能多的提出需求，从而有效控制后期的需求变更。

其次，“电脑意见反映单”传签和意见沟通。项目启动前期，在“电脑意见反映单”传签流程中，业务管理部门、使用部门充分表达需求意见，达成共识后传信息部门评估技术方案。所有新增、变更业务需求线上留痕，作为系统设计的依据，系统的设计和研发仅对院领导签准后的业务需求负责。

第三，信息部门提出技术需求。从信息管理角度提出相关技术需求，包括系统集成，即系统如何集成、如何备份，从数据安全、网络安全等角度提出信息安全需求，以及交付要求、软件要求、运维保障等需求。信息技术需求能有效的保证系统的完整性、安全性、稳定性，便于信息部门对软件系统的管理。

第四，预算管理与需求整理同步进行。关于预算上会，业务支撑类信息系统建议由业务管理部门主导，提报院务会或党委会议题申请。预算通过后，信息化预算由信息部门联系财资部门下达预算，并统一管理。进入正常的软件采购和实施流程，由信息部门开立请购单，并协助采购部门、制度部门、使用部门完成系统调研、需求规格文档、公开招标等事宜。

此外，要把控好项目建设的“一头一尾”。“一头”即项目启动会（Kick off），宣布项目正式开始，会上介绍项目业务需求方、承建方、管理方各方职责，规定承建方遵守合同要求，提供相应的产品、服务及成果；约定项目时间进度管理，要求承建方以周报的形式汇报项目进展情况。信息部门重点强调项目注意事项，包括数据安全、网络安全、系统对接等。“一尾”即系统测试、验收。由信息部门负责测试软件模块功能接口、集成方案、网络安全、数据安全等，考核项目完成率、使用率和满意率。业务科室测试业务流程、界面友好模块功能，并完成验收。

在这一“配合战”中，主要有以下三点经验：一是制度架构较为完善，业务部门和信息部门具有较强的项目主导权，业务部门的信息化素养和信息部门的业务素养得到“双提升”。二是项目不同阶段应由不同的角色来主导，各方充分参与，充分发表意见，有效融合，有望培养出“懂技术的业务专家”和“懂业务的技术专家”。三是注重适合的、有效的沟通方式，目标导向，保证项目最终落地实施。（编者注：第五组“五湖四海队”成员包括培训班第一期宣传委员、清华大学附属北京清华长庚医院信息管理部副部长李强，深圳市前海蛇口自贸区医院信息科主任徐成卫，宜昌市夷陵区妇幼保健院信息科信息工程师丁钰，天津市肿瘤医院空港医院信息中心负责人李根，江西省肿瘤医院信息科副科长徐萌，河北医科大学第一医院智慧医院建设部主任李芳）

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