“筑巢”百年基业：雀巢跨越阿尔卑斯的简单法则丨创新集
这是本系列第 4 篇报道。
采访 | 狮 刀
编辑 | Dexter
图片设计 | 李斌才
实习生 | 王紫娟
封面图 | 受访方提供
Nestlé，这是一个德语姓氏，意思是“鸟巢”，也有“舒适、安顿下来”和“依偎”的衍生含义。
如今，150多年过去，这家总部在瑞士日内瓦湖畔的公司已经发展成为一个食品集团，旗下有2000多个子品牌，可以从方方面面满足不同消费者口味的变化。打开雀巢官网，你可以发现自己一天的生活都或多或少有雀巢的渗透：乳制品、烹调产品、咖啡、保健品、饮用水、冰激凌、宠物食品等。
这家消费品帝国也一直“霸占”着财富500强中食品霸主的地位。2月12日，雀巢发布了2019年的全年财报。年报显示，雀巢在2019年实现有机增长(Organic Growth)3.5%，实际内部增长2.9%；全年的销售额为926亿瑞士法郎(约合6620亿人民币)，相较去年同期增长1.2%。对于一家市值千亿美金的公司来说，这样持续的增长速度奠定了它在行业内的长青地位。
图片来源：雀巢财报
雀巢大中华区副总裁兼策略与业务发展部负责人林上明（Stanford Lin）来到雀巢已有三年。目睹中国日新月异的变化，他告诉创业邦，雀巢“永葆青春”的秘方在于“创新”二字。
“买买买”建立商业帝国
回顾雀巢打造食品帝国的历程，就像是翻阅一部并购史。
食品行业的竞争向来激烈，自雀巢诞生以来，就不乏竞争对手。雀巢对此采取的态度是：化敌为“自己人”。
1878年，雀巢出现了第一个竞争对手“英瑞”。他们都开始互相销售对方的独创产品：炼乳和婴儿米粉。到了1905年，雀巢决定与英瑞炼乳公司合并，这个举措可谓明智：合并之后雀巢公司和英瑞公司已拥有20多家工厂，并开始借助海外子公司建立跨越非洲、亚洲、拉丁美洲和澳大利亚的销售网络。一战爆发时，炼乳和巧克力的需求猛增，雀巢抓住历史机遇扩大生产，收购了美国和澳大利亚的加工厂，战争结束时已拥有40家工厂，并在这阶段雀巢推出了巧克力、无糖炼乳、灭菌乳、奶粉等产品。
战争结束后，经济逐渐繁荣。雀巢发现了方便食品的需求，并通过收购调味品公司、罐头食品公司、酸奶生产商来不断拓宽产品领域，在这一阶段推出了巧克力饮品、即食食品、米粉、水饺等产品。
1977年，公司更名为雀巢集团(Nestlé S.A.)，正式启动多样化发展战略，进军化妆品和药品市场。同年，雀巢就收购了美国药品和眼科产品制造商爱尔康眼科公司(Alcon，后出售给瑞士药厂诺华)。
紧接着，雀巢陆续通过收购生产奇巧(Kit-Kat)和聪明豆(Smarties)巧克力的英国公司Rowntree进军糖果市场；
1991年，雀巢与通用磨坊公司和全球谷物联盟有限公司建立了一家合资企业，在全球范围内生产和销售早餐谷类食品，与可口可乐公司建立了合资企业，生产和销售的品牌包括雀巢冰爽茶；
1992年，收购法国矿泉水制造商Perrier建立矿泉水市场；此外，西班牙、澳大利亚和加拿大最大的冰激凌制造商也被其收至囊中。
CEO茂赫（HelmutMaucher）在雀巢通过并购手段构建消费品帝国的过程中起到了不可替代的作用：从他1981年上任到2000年退出董事会，20年间雀巢在全球收购了250家公司，平均一个月一家。收购的战略也确实行之有效：在这期间雀巢净利润增长5倍，公司市值增长15倍。
那么是不是意味着雀巢的成功，都归功于并购？
可与雀巢同时代的公司并未取得雀巢这样的成绩，虽然失败的并购各有各的问题，但归纳起来，也存在一些共同之处：并购理念还停留在粗放型并购阶段，主要并购动因除了财务并购外，多为市场、资源争夺性质的并购，缺少精耕细作、消化吸收，大部分企业的运作尚未注重实质整合。
可见并购从来只是手段，不是目的。
表面上看，雀巢是在全球市场上疯狂“扫货”，实际上“扫货”背后的逻辑一直没变：通过不断的兼收并购迅速进入新的领域，加大产品品类；在重要的地区和国家建立市场地位，奠定领军地位；缩短创新时间。
雀巢在中国的市场策略同样因循以上逻辑。中国改革开放以后，雀巢把握历史时机，投资了中国鸡精行业第一品牌太太乐。几年后，雀巢又拿下了中国第二大鸡精生产商四川豪吉的多数股权，经过这两次交易，雀巢在中国市场上同时拥有了美极、太太乐、豪吉三大鸡精品牌，顺利进入了中国人的“舌尖”。
2010年，雀巢拿下了中国瓶装水十强企业之一——云南大山70%的股权，补足了矿泉水市场的短板，保证了在中国拥有自己的水源；2011年11月，雀巢收购了厦门银鹭60%的股权，确立在国内复合蛋白饮料和八宝粥市场中的龙头地位；同年12月，雀巢又以17亿美元的价格收购了徐福记60%的股权，就此在中国的糖果和巧克力行业超过玛氏，成为第一。
2017年，雀巢的营收达到898亿瑞郎，在世界500强中排名第69位。这个数字相当于“阿里+腾讯+百度+茅台+网易+携程+今日头条”7家公司2017年的营收总和。
“如果你真的计算一下，我们今天在中国近一半的销售额来自收购的品牌，所以未来并购还会继续。考虑到我们的文化，我们的商业模式，这几乎是既定的，毫无疑问，我们将在未来进行更多的收购。（It’s almost given considering our culture and our business model, thereis no doubt that we will make further acquisitions in the future.）”林上明在接受创业邦采访的时候说到。
“在全球范围内，我们不仅关注‘大的并购标的’，同时也关注‘创新型的中小公司’。”林上明举例说，雀巢在进行如收购星巴克零售业务的大量级交易的同时，也会通过收购细分领域中领先且极富创新精神的公司来把握消费趋势。
例如，2018年，雀巢收购了Tails.com的多数股权，为消费者提供个性化定制的宠物营养品，并提供便捷的订阅服务；2019年，雀巢收购个性化营养公司Persona，这家公司基于科学研究和算法生成定制化产品设计方案，为消费者定制每天/每月所需要的维生素等营养补充方案。
开放式创新助力“永葆青春”
有人曾建议雀巢先生改用瑞士国旗的红十字来当商标，但是亨利·雀巢表示他必须保留这种鸟与巢的温暖情怀，因为它并不属于一个单一国家。
150年后，雀巢集团决定用开放式创新的方式延续亨利·雀巢的梦想。2016年，雀巢推出了亨利@雀巢(HENRi@Nestlé)开放式创新平台，这个平台成立的目的就是把雀巢的资源赋能给初创公司，一同开辟健康绿色的未来。
什么是开放式创新？
美国加州大学伯克利分校商学院教授亨利·伽斯柏（Henry Chesbrough）在2003年于《开放式创新》一书中，提出企业应该从组织外寻求创意、利用外部研发创造附加价值，强调因为公司不一定能拥有所有优秀人才，因此不应该局限只能在内部创新，而应该由内而外与优秀人才进行合作，而这样的成果也能回馈到内部研发体系中，造成良性循环。
可见，亨利@雀巢开放式创新平台想要吸引的不仅仅是消费品行业的人才和公司，更是来自各行各业的技术和商业模式，从而为行业提供解决方案。
“雀巢的创新可以大致分为两类。”林上明表示，“一类是业务层面（Business Level）的创新，更加贴近我们的主业。产品创新是雀巢一直以来关注的重点，这包括产品的研发量产，也包括基于现有产品的持续性创新。针对不同的业务单元，雀巢拥有一套成熟的I&R（Innovation& Rennovation）系统。”
“另一类则是职能层面（Functional Level）的创新，超越产品创新本身，更加关注整体商业环境的演进。比如在企业数字化方面，我们建立了数字化基础设施，如大数据系统及实时数据分析工具以提高效率，再如通过一物一码的方式进行资产管理及使用优化。”
林上明说，“另一个例子体现在流程方面。我们会使用RPA进行流程优化以提升效率。例如部分广告审批流程的自动化，这样一来，基础的审批工作不再需要法律顾问，而是可以通过人工智能工具来初步审查广告语是否符合标准。”
在功能层面的创新上，雀巢采取了开放式创新的方式。被亨利@雀巢全球平台选中的初创企业能够获得雀巢的多方位资源支持，使得自己的解决方案得以实施乃至大范围的应用。这些支持包括但不限于5万美元的支持资金，直达雀巢集团高层的交流平台，以及雀巢在190多个国家的渠道支持。
“这是一个和大型并购不同的策略。”林上明解释说，“我们并非寻找某个具体的品牌或者产品来购买，而是寻找未被我们注意到的创新型解决方案。我们意识到在有些方面我们有优化及改进的空间，但尚不清楚哪些具体的技术或模式会适合雀巢解决痛点。有了亨利@雀巢开放式创新平台，我们就有机会将外部创新者的创新精神和独创精神与我们的行业知识及规模结合起来。这样一来，我们可以通过各个项目更好地服务于世界各地数以亿计的消费者。”
到目前为止，“亨利@雀巢”在全球范围内已经成功展开了19个挑战项目，收到了来自五大洲的超过450份申请，项目覆盖可持续发展、环境保护、教育、健康、营养等数个领域。
2019年，亨利@雀巢开放式创新平台进入中国并进行本地化运营。第一期雀巢中国加速营已在2019年年中展开，选取可持续发展、直面消费者、社交电商增长三大主题，探索创新解决方案，并已进入业务实践阶段。2020年，雀巢将举办第二期加速营，继续关注可持续发展（包装材料）、直面消费者（direct-to-consumer）、智能制造及供应链、数字互联及未来办公等多个创新主题。
中国市场引领未来
雀巢向来认为中国是最具有潜力的市场。
1987年，当肯德基在北京最繁华的地带开设其第一家餐厅时，雀巢却选择在中国最遥远的东北小城建立第一家奶制品工厂；当市场调查公司研究报告称中国人饮茶习惯已是根深蒂固，咖啡制品在中国很难有大的市场时，雀巢却在广东东莞成立生产速溶咖啡的合资公司，通过广告、信息传播等方式慢慢培育中国年轻一代对咖啡的喜爱，并以极大的耐心教导云南农民种植咖啡豆以解决原材料的供应问题。
如今，开放式创新平台更是将中国创业者巨大的能量和活力展现出来。“中国的生态系统相对其他市场来说比较独特，拥有相对独立的生态环境，且有不可忽视的巨头涌现，如阿里京东零售体系、微信微博社交生态，而非Facebook和Amazon，所以我们意识到，在中国，雀巢不能仅依赖于来自美国和欧洲的创新，而是要寻找中国本土的解决方案。”
例如，雀巢在中国的首个开放式创新主题之一是搭建可持续的塑料回收机制，并通过创新的沟通方式动员广大消费者共同参与回收并施加影响。
2018年，雀巢集团提出“全球包装承诺”，到2025年实现所有包装100%可循环再生或可重复使用。林上明说：“因此，雀巢希望与创业公司共同讨论如何能创新并高效地在本地市场进行塑料回收，最终实现对社会、对环境的可持续发展承诺。”
在这个主题下，雀巢中国找到的解决方案之一是智能回收机。在这个以“小罐子，大未来”为理念的解决方案中，消费者可将任意品牌的空奶粉罐放入机器，通过机器内置的压缩机制，消费者可观看整个罐体压缩过程。机器的设计容量为160个奶粉罐；压缩模块寿命可达到5万个。届时消费者还可将收到积分的回馈。这个解决方案能够鼓励消费者把使用后的任意品牌的空奶粉罐带回母婴店进行合理回收。
开放式创新平台的第二大主题是探索直面消费者（Direct-to-Consumer）的定制化解决方案，帮助雀巢成人乳制品及婴儿奶粉营养品业务探索与消费者直接进行沟通并消费转化的新型业务模式。
雀巢期望与创业公司合作，尝试通过创新的途径和方式，探索线上线下整合的智慧零售模式，为消费者提供更及时、更定制化、互动性更强的营养信息，以及生活方式/健康管理相关附加服务，提高消费者的消费体验及雀巢品牌和产品的关注度，帮助雀巢更好地理解消费者的营养状况及需求，最终实现业务的可持续性有机增长。
第三个主题则是社交电商。雀巢希望围绕着三个核心要素——客群圈层、决策影响者和内容营销，通过指定的流通及衍生品进行试点，跑通端到端通路，最终探索出适合雀巢旗下品牌的分销和社区团购社交电商的业务模式。
“在中国进行开放式创新，对于雀巢来说这是一个极其有意义的尝试。”林上明说，“在为期一个半月的公开招募过程中，就收到了超过120家创业企业的申请。这些企业向我们展示了很多我们尚未应用甚至尚未知晓的技术及极富创意的商业模式，这些未知的收获是具有非凡的价值和极其可观的潜力的。”
林上明举了一个例子。雀巢拥有糖果业务及相应的生产工厂，希望能进一步自动化糖果的质量检测及残次品分拣流程。为了满足他们的需求，创新部门通过多维度筛选，最终为他们推荐了创新公司提供机器人解决方案。
结果出乎意料的是，这家机器人公司自研的光学扫描仪和机器人手臂还可以帮助雀巢集团其他工厂检查残次品，大大提高自动化效率。“这是一个有趣的开放性创新实验，它能打开我们的眼界，看到我们以前没有想到的可能性。”林上明说。
“罗士德（RashidAleem Qureshi）是雀巢大中华区CEO，他始终强调，为了在中国更好地生存发展，我们必须加快步伐。”林上明表示，“过去雀巢开发新产品通常需要3到4年的时间，如今通过各种形式的创新，我们可以把部分产品的过程缩短到2年、18个月，甚至12个月。以中国创业公司的标准，这一速度或许尚不能称为迅速，但对雀巢这样体量的跨国企业来讲，是一个相对敏捷的提速。”
中国的变化日新月异，在这里，没有什么“永远第一”。
写在最后:
回顾雀巢153年的发展，前面近百年的时间以水滴石穿的耐心蓄积势能；后面几十年激流勇进，通过并购开启全球扩张霸业；如今发展开放式平台，加快创新步伐，为消费品行业提供新的解决方案，并不断为健康和可持续性发展做出贡献。
在漫长的欧洲历史发展过程中，不管是战争还是文明的扩张，平均海拔3000米、总面积达22万平方公里的阿尔卑斯山脉一直是一道难以逾越的屏障。
而雀巢，却越过了这一屏障，在世界各地播撒下创新的种子。
这既是大公司的担当，也是企业长青的秘诀。
参考文献：
【1】雀巢的并购奥秘：会达成“1+1>2”的效果吗？来源：投中数据
【2】千亿雀巢帝国的基石：疯狂并购的驱动力是什么？来源：信口说什么
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