冷门位置开店爆火，年销售额超5000万，疯狂扩张翻台率大幅下降…海底捞：我是故意的

海底捞在疫情期间加速开店，不顾翻台率下降，是公司战略使然。

作者丨房煜

编辑丨及轶嵘

图源丨创业邦、摄图网

如果让你在北京西单商圈开一家火锅店，你会选择哪个商城？提醒一下，在北京西单商圈有不少于50家的火锅品牌。

从客流的角度，大悦城、君太这样的热门商厦应该是首选之地。前者年轻人喜欢，后者历史悠久。所以，海底捞在西单的开店选址才让很多人看不懂，有多少人知道西单商圈还有个婚庆大楼？海底捞的西单店，就在西单婚庆大楼，如果你是第一次来吃，找到它是不容易的。

海底捞为什么要选择西单婚庆大楼这个冷门位置开店？这不重要，这家店是北京地区业绩最佳门店之一（在有些年份可以把“之一”去了），一年的销售额可以突破5000万元。

近年，巴奴西单店开业之后，才把海底捞西单店从大众点评西单火锅排名第一的位置拉了下来。不过，凭多年来积累的2万多条评论，海底捞西单店仍旧是评论热榜数量第一。

上周，海底捞交出一份很多人同样看不懂的财报。2020年全年，海底捞集团实现收入286亿元，同比增长7.8%；全年净利润3.09亿元，抹平2020年上半年因疫情导致的9.65亿元亏损，实现盈利。但是，外界注意到的是其净利润同比大降86.8%；

来源：海底捞官方

另一个下降的数据是翻台率。2020年，海底捞整体翻台率为3.5次/天，2019年为4.8次/天；2020年新店翻台率2.8次/天，2019年为4.1次/天。两者均出现大幅下降。

同时，海底捞的发展速度还加快了。2020年新开门店544家，全球门店数量达到1298家；对比之下，2019年没有疫情影响，也不过开店302家。

不用多举例，就海底捞这三组关键数据，已经引发了二级市场分析人士热闹非凡的解读甚至站队。大家关心的不仅是海底捞，也是疫情后餐饮行业特别是火锅行业的走势。

毕竟，呷哺呷哺的2020年财报也是净利润大幅下降。根据财报预警，2020年呷哺呷哺预计实现收入同比下降约9.5%；实现纯利润1000万-2000万元，而2019年实现的纯利润为2.9亿元，同比下降约94%。

同样，如果不能把海底捞放在疫情后的餐饮行业变革趋势的大背景下仔细审视，今天的海底捞，学不学得会另说，确实不易看懂。

 海底捞：我是故意的

在前文提到的三组关键数据中，表面上看，新开门店同比2019年是增加的，但是翻台率同比又是下降的。这似乎是两件事。其实，这两组数据反馈的是海底捞在疫情期间，面对市场的策略和态度，说的是同一件事。

从同比的数据看，海底捞的2020年开店策略是比较激进的。不过，创业邦采访了数位投资过餐饮零售行业的一线投资人，得出的结论一致，即海底捞有能力这样做，为什么不呢？

一位投资人指出，“疫情并没有让海底捞刻意加速开店，做逢低抄底的动作，而是自然呈现的结果。第一它的资金非常充足，相对于一般餐饮企业，可以支持他在任何情况下可以持续开店，第二是人才储备非常充足，无论店长还是店员，所以当有好的点位出现的时候，这些店长可以更快速地去拿下这些点位，客观上促进加速开店这样一个结果。”

投资过多家餐饮公司的春笋餐渠联合创始人，拼牌子创始人吴憨子也指出，“随着购物中心竞争越来越激烈，他们为抢夺海底捞IP，补贴与免租等力度惊人，海底捞商铺资源接踵摩肩，这是外部诱因。二是海底捞在一二线城市出现饱和迹象，譬如深圳海底捞3年前已从一二级商圈下沉到三四级商圈，2020年前后开始，海底捞门店的可能是围绕着一二线城市的三四五线城市拓展，清洗火锅店加盟市场及下沉市场。”

创业邦了解到，开头提到的西单店，其实代表了海底捞过去的策略。在核心商圈的边缘地带开店，既要分享人流红利，成本又不太高。但是疫情提高了很多商场的空置率，这对于海底捞明显是利好。

从数据来看，这也是符合的。海底捞上半年新开门店173家，下半年则是371家，也就是疫情缓解的下半年，新开门店数量几乎增加一倍。显然，疫情好转，对于海底捞的扩张势能，简直就是放虎归山。

新开门店做的是增量，一般只有两种方式，第一种方式是进入更多空白市场，也就是增加整体市场的覆盖力度。还有一种策略，就是在已有市场增加开店密度。规模和密度常常被混为一谈，但是其市场效果大相径庭。

而且创业邦经过多方采访可以确定的是，海底捞在2020年这种看似激进的开店策略，其实符合海底捞的长期发展策略。正因此，翻台率下降是必然的结果，但未必是坏事。

所以，开店猛增，你可以说海底捞是“故意”的；翻台率下降，也同样可以说是“故意”的。这里说的故意，至少是表明海底捞官方对此结果是有“心理准备”。

当然，从官方态度看，海底捞方面强调，海底捞从未公布过官方开店计划，这也是事实。这是和海底捞的机制有关。

海底捞战略事务部部长杨西贝对创业邦表示，和许多公司不同，海底捞采取的是一种自下而上的开店方式。也就是说，每家门店的店长，同时也是“门店拓展”的第一发动者，如果店长发现哪里有机会，可以申请项目。

同时，由于海底捞采取师徒制，每个店长手里，都要储备干部，就像军队中的“预备役”。一旦新开项目被批准，储备店长就可以派上用场。而店长自身的动力在于，每开出一家徒弟门店，师傅可以有相应的提成。

从这个角度来说，海底捞总部确实很难控制一年新开门店的计划，因为在开店这件事上，总部是后知后觉的，总部更多的作用是毙掉明显不合理的开店选址。

请注意，一个北京的店长有可能会去申请一个天津的开店机会吗？可能性很低，哪怕他自己是天津人，因为他要考虑储备干部的迁移成本。所以，最好的契机就是，一个店长看到自己的门店排队太多，很多顾客因为等不了而悻悻离去，这时候周边正好有合适的物业，就顺势拿下，新开门店之后自己也方便过去指导。

其实，这种一个“主管”在某个区域密集开店集中管理的做法，在加盟制便利店行业很常见。这种一个人负责一个店群的做法，更利于便利店的集中配送和订货管理。当然，无论零售行业还是餐饮连锁行业，这种做法最大的挑战就是，店多了来客数会“被平均”。如果开店过密，就会手足相残，零售业出现单店营收下降，餐饮业出现翻台率下降。但是，如果扩张适度，总营收还是会上升。

更何况，海底捞的翻台率实际上包括了未正常营业区域，“平均餐桌数包括了2020年因新冠肺炎疫情防控需要而未开放区域的餐桌数”（据海底捞2020财报），你可以说，海底捞计算翻台率的分母，本来就有“水分”，把很多“零客流”的餐桌，也算计进去了。

海底捞高层似乎生怕外界忽略了翻台率下降的事实。有分析师在财报电话会议上问到了翻台率，海底捞高管在回答中给出了更多看似利空的数据：2020年度大陆门店整体翻台率达到3.5，其中一线城市3.4，二线城市3.6，三线城市3.6，同比2019年大陆门店整体的翻台率是4.8，其中一线城市4.7，二线城市4.9，三线城市4.7。2020年主要是受新冠疫情的影响。

不过，这样的表态却并不能阻止海底捞股价继续上涨。3月1日，海底捞发公告预警净利润大跌90%，结果当天股价大涨超8%。3月2日收盘，海底捞报价68.5港元，仅小幅下跌0.51%，总市值3631亿港元。创始人张勇夫妇还是新加坡首富。

问题的关键或许在于，海底捞总部其实对于此并不在意，甚至还在试探翻台率下降的“底线”。雪球网友“主观的观”就指出，海底捞的招股书曾经这样写过：“我们会持续提高各城市的门店密度，并强制要求于各城市或地区开设新门店，直至该城市或地区门店的10%翻台率处于低位，甚至产生亏损。”所以，海底捞翻台率下降并不意味着客流出现问题，只能说明现阶段内，海底捞更看重门店数量的增加。

海底捞为什么要这样做？另一位投资人回到海底捞的晋升体制来看问题，对创业邦强调，“我觉得从主动层面看，疫情加速行业分化，对现金流和品牌势能高的龙头企业来说是逆势扩张的好时点，比如有更好的租金谈判，更好的优质点位覆盖。从被动层面，海底捞内部组织体系需要快速扩张来实现良性的运转。比如员工希望得到晋升机会，他的体系核心是勤奋吃苦就会改变命运。如果不快速开店，很多人的成长体系就会被打乱。”

开店虽然带来了翻台率下降，与此对应，海底捞仅用了6个月的时间，就抹平上半年的3亿多元亏损，谁又能说多开店不对呢？

经过2020年这一波操作，今天海底捞的门店已经超过了千店门槛。这样的话，究竟会有哪些板块受益呢？

供应链，应该才是海底捞秘而不宣的醉翁之意。

供应链与生态

要搞懂今天的海底捞，不妨把海底捞的兄弟企业颐海国际的财报一起拿过来比较下。

根据颐海国际2020年年报业绩公告，全年实现收入53.60亿元，同比增长25.2%；实现净利润9.83亿元，同比增长23.6%；收入净利基本符合预期；不过，净利润率18.34%，比去年同期18.56%的水平略有下降。

事实上，在海底捞发布财报前，业内已有一种声音认为，海底捞维持如此的扩张势头，利好的是整个海底捞火锅供应链体系。财经杂志在一篇京东物流的报道就“误伤”了海底捞，文章说：

“从做大商业的角度看，集团‘照顾’子公司业务是时有发生的，这种‘照顾’不一定表现在财务报表上。以近两年扩张得很厉害的海底捞（6862.HK）为例子，随着不断开店扩张，海底捞最近几年的利润率一直往下走，资本市场极不理解：海底捞创始人张勇图什么？

实际上，张勇控股了多家供应链公司，包括比海底捞更早上市的火锅底料供应商颐海国际（1579.HK）。海底捞的扩张就是为了养大供应链，好让这些供应链公司将来去抢更大的餐饮供应链市场，而在早期阶段，这些供应链公司要依靠海底捞来养活。店面扩张养大了供应链，但无形之中让海底捞的业绩表现承受了压力。理论上，京东集团和京东物流也存在类似关系。”

对于此，杨西贝对创业邦强调，无论是未上市的蜀海还是颐海，都是独立的第三方公司，海底捞首先是对来海底捞吃火锅的消费者负责。

从颐海的财报中可以看出，正在强调自己的第三方色彩，“关联方占比受疫情影响加速下降，销售结构优化：关联交易占总收入26.5%。其中，受海底捞关店及客流减少影响，火锅调味料关联交易同比降低15.3%，海底捞外采比例仍控制在15%以内，有进一步增加市场化采购可能”。

但是，我们还是可以梳理下颐海国际的股价市值变化。2016年7月13日，颐海国际上市时，开盘股价是3.3港元。2018年5月海底捞申请上市时，颐海国际股价涨到10港元以上。2018年9月底海底捞正式登陆港交所，颐海国际股价已经达到最高46港元。而截至2021年3月26日，颐海国际的收盘价格为85.8港元，市值接近900亿港元。

餐创云创始人，美团点评高级智囊团成员，餐饮品牌营销专家裴成辉认为，如果把海底捞看做是一个生态，那么这种生态上的协同是非常明显的。这个生态如今不仅包括海底捞的上游布局，同样也包括海底捞近年来开发的多种新店型和小业态。

海底捞创始人张勇说过，火锅是铺天盖地的生意。现在看来，在海底捞的版图里，铺天盖地的已经不止是火锅了。

海底捞的智慧餐厅

裴成辉指出，海底捞整个生态的逆势扩张，从全行业来看，并非孤例。很多“连锁能力”强的餐饮企业都在疫情后加快了扩张步伐。很重要的原因，他认为是整个餐饮行业的“基础设施”建设日趋完善，所以使得龙头企业都加快了扩张的步伐。

在电商的话语体系中，基础设施更多指的是支付和物流系统，但是在今天的餐饮江湖，这里的基础设施更多指的是移动互联网、大数据、商业配套以及餐饮供应链的成熟。

裴成辉举例说，“比如说你想快速开店，像万达全国都有400多家商城，你可以迅速进入这些MALL，由于疫情的影响，现在进入购物中心门槛更低。”

另一方面，由于餐饮SaaS系统的普及，现在很多企业能做到把线下的客流数据化，利用大数据、包括移动互联网带来的私域流量红利，精准的让餐饮商家和顾客一直一连接，减少营销费用。裴成辉认为标志之一就是，很多品牌不愿意再花大价钱请代言人了，而是把钱花到私域流量中，见效更快。

海底捞的数据后台

从餐饮供应链的角度看，以前企业的餐饮供应链往往只能覆盖一二线城市，现在供应链能够延伸到四五线。大量专注做供应链的食材企业涌现，这种专业化的分工解决了过去物流成本太高的掣肘。“你送食材到四五线城市，现在基本上一两天就送达了。”

事实上，从竞争态势来看，海底捞门店的扩张只是一个方面，从新业态，到外卖到餐饮零售商化，海底捞都采取了比较积极的姿态。疫情对餐饮行业来说，是危也是机。海底捞不敢错过。

变与不变

对于海底捞通过扩张来养大供应链这个说法，民间与官方各执一词。不过，从生态角度来理解海底捞，确实更容易理解这家行业龙头在竞争中的立足之本，以及其应对之策所代表的未来趋势。

比如最近一年来，海底捞几次在公众面前道歉，有时候是因为涨价，有时候是因为门店管理不善，顾客吃出了异物。这也说明，随着海底捞的不断扩张，对公司的管理也提出了更高的要求。

另一方面，随着竞争的加剧，海底捞也正在不断变换姿态，以适应市场的需求。其中两个比较明显的方向，一个是前文提到的门店变小走平价快餐路线，比如十八汆和捞派有面儿，都是海底捞开的吃面的快餐馆。

火锅餐见主笔艳子指出，“做平价小吃的本质张勇说过是内部创业的产物，很多项目他也不知道也是看媒体报道才知道的。为了内部赛马赛出优秀的人才，如果真试出一个好项目也是不错的，任何企业都有生命周期，都需要考虑第二增长曲线。”

事实上，对于海底捞门店走小店平价路线，业内认为这是一种补充，但是终究不是海底捞的核心竞争力。火锅消费在餐饮消费里有其特点，后台标准化比较强，但是前端的差异化需求也很强，无论是菜品还是服务。堂食还是海底捞最擅长的场景。

另一个是针对火锅外卖市场的应对。那么海底捞如何看待火锅外卖的冲击？

在最近一段时间，火锅食材创业企业受到资本热捧，比如创业邦写过的锅圈和懒熊火锅。有投资人甚至认为，火锅食材市场未来可以和火锅堂食分庭抗礼。

根据海底捞财报显示，2020年，海底捞外卖业务在总收入中的占比由2019年的1.7%上升至2.5%，这一数字低于2020年上半年财报披露的外卖占比4.2%。

吴憨子认为，火锅食材外卖、火锅外卖与火锅堂食，是有一定的替代关系。相互促进火锅品类发展又相互挤兑存量用户。海底捞做外卖，弊端是牺牲自己长处（服务）抹掉别人短处（服务），拿自己短处（口味平庸、价格昂贵）与别人长处（口味好，价格便宜）竞争。未来它的外卖占比，会随着品牌下沉门店增多显著提高。这个显著提高不是单点外卖比例的显著提高，而是门店增多驱动的。

杨西贝表示，考虑地缘性差异，外卖对于海底捞门店覆盖有补充作用，“中国这么大，是不是所有地方都能满足开店条件？不能满足的，是否可以考虑用外卖去覆盖？”杨西贝说。

至于同时有门店还有外卖的情况，杨西贝对创业邦表示，线下体验与外卖两者之间是互相补充的关系。餐饮火锅更多是社交元素，不只是吃饭，所以外卖体验没有办法替代线下场景。“堂食提供差异化体验。海底捞做的是服务型美食体验，美甲，游乐园这些服务项目，在堂食环境下，已经是整体体验的组成部分。你是在吃饭，但是吃饭体验的全流程，包括带孩子的，小朋友怎么照顾，都包括其中。堂食和外送完全是两个场景。”

正因此，虽然外卖占比不大，但是即使是做外卖服务，海底捞仍会设法渗透其“一体化的体验”。杨西贝介绍说，海底捞的火锅外卖其实有第三方平台配送和自配送的区别。前者以小锅为主，主打一人食场景。而自营配送则会在到家场景继续延伸海底捞的服务，“服务员会上门帮你把桌子铺好，帮你调好，帮你倒垃圾。”对于海底捞来说，服务是最后接触用户的环节，永远不可忽视，总是差异化体验的入口。

一家海底捞门店的等位区

裴成辉则指出，对于有大数据能力的餐饮龙头，其实大家更愿意做私域流量，而不是第三方平台。从海底捞的情况看，通过海底捞小程序下单的订单也是占比更大的。这也是海底捞的内在优势。

事实上，在疫情之下，虽然一方面今天的海底捞更加科技化，但是另一方面， 海底捞始终觉得人是一切的根本。员工高兴特别是一线员工满意，才是海底捞的进步源泉。所以才会出现海底捞给一线员工涨工资的新闻。

涨薪是从2020年下半年开始的。海底捞方面对此表示，“管理层从去年第三季度开始，全面提高了中国大陆门店的一线员工基础工资，一个是计件工资的单价标准，第二个是员工的底薪标准。根据全国不同城市，基础工资标准的调整平均为每个月增加200-1600元不等。”

海底捞称，这也符合公司一以贯之的价值观：帮助员工实现“双手改变命运”。有人算了笔账，对拥有13万多员工的海底捞，如果每人每月涨100元，公司每月就增加1300万元开支。

海底捞还指出，公司先前已有的亲子陪伴、教育补贴、回家计划、父母补贴等措施均不受疫情影响，其中亲子陪伴鼓励家长把孩子接到身边来，公司给予这些家庭教育补贴、住房补贴以减轻员工压力。公司还新增福利待遇，如为鼓励条件一般的优秀学生，给144名员工每人8800元的奖学金补贴。”

一位海底捞员工告诉创业邦，在海底捞的老员工想辞职，有时候是很困难的事情，不仅因为自己和公司的感情，甚至还有家人的“压力”。由于父母补贴的影响，很多海底捞的员工父母都会对子女说，“你为什么要离开海底捞，到哪里去找这么好的公司？”

或许是由于海底捞的服务和人性化管理太过引人注目，以至于很多人认为海底捞的产品很一般。而对于产品口味，海底捞则认为，虽然公司没有刻意强调产品创新和食品安全，但是海底捞这方面一直在做，毕竟，没有人会仅仅为了体验服务而吃火锅。

“顾客来海底捞，不是来玩的，是来吃饭的。”杨西贝说。

那么，究竟谁是海底捞真正的对手？或许疫情之后，海底捞真正的对手，是那些鼓励大家不吃饭的“养生之道”。这些年轻消费者新生活方式的改变，不仅是对海底捞的挑战，也是对全餐饮行业的挑战。

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