不爱社区团购的年轻人，撑起了这门3000亿的生意

看新消费，不能不看长沙。这里不仅有茶颜悦色、文和友、炊烟小炒黄牛肉三大排队王，也有三顿半这样的天猫单品冠军，更有新佳宜、兴盛优选这样依靠接地气的模式创新，重塑商业流通格局的“区域霸主”。创业邦因此推出消费湘军系列报道，本文是第 2 篇。

在长沙，社区团购已成焦土之势，但是便利店却活的挺好，白手起家的新佳宜甚至玩起了边开车边换轮胎，为何？年轻人喜欢谁才重要。

作者丨房煜

编辑丨及轶嵘

图源丨创业邦

“你们明天不上班吗？”初次来长沙看到夜生活的人都会有此一问。其实答案或许出乎很多人意料。因为很多人自己就是小老板，根本不存在“上班”的问题。

这边的人喜欢自己做个小生意，不给人打工。投资者来长沙投资，最值得投资的也许不是商品房，而是街边那一间一间不起眼的铺子。今天让资本下百亿重注的社区团购，其模式的奠基者兴盛优选，就是从芙蓉兴盛这种街边店形式演进而来。夫妻档的杂货小店（下称夫妻老婆店），在中国号称有600万家，阿里京东都盯上了这块肥肉。

不过，芙蓉兴盛也好，社区团购也罢，他们都是中国商业硬币的一面，上面写着“便宜”和“量入为出”。这枚硬币还有另一面，上面写着“消费升级”和“年轻人”。对应的业态包括连锁品牌便利店等追求新鲜的小店。

虽然社区团购在长沙已然呈现焦土之势，很难想象那些在盛夏长沙充分享受夜生活的年轻人，是靠社区团购的几捆青菜活到明天的。他们的生活需要美食、酒精、口红、还有凌晨还亮着灯的便利店。

便利店在中国常常被和夫妻老婆店混为一谈，实际上他们恰如硬币的两面。一面下沉，一面升级，一面是柴米油盐，一面是肆意青春。

启承资本投资过钱大妈，对中日零售业态有深度研究。创始合伙人张鑫钊数次在湖南长沙找到优质标的，最近的是刚完成融资的零食很忙。而在看过几乎所有区域便利店龙头品牌之后，他也早早锁定了湖南便利店龙头品牌新佳宜，并进行了独家投资。“中国便利型业态正在进入独步全球的黄金时期，中国城市结构的独特性决定了零售业态的独特性。” 他说。

在社区团购烧钱不赚钱的今天，便利店恰恰是被忽视的价值洼地，价值需要重估计。毕竟，社区团购在亏损，而很多便利店企业正在开始盈利。

 逆势增长

在过去的2020年，疫情、社区团购、电商三件事一起，给以大卖场为代表的商超实体零售带来了较大的影响。疫情使得门店来客数严重下降，中部城市有些超市品牌业绩降幅高达30%；社区团购直接切入了生鲜这个人气堡垒，电商使得快消品在卖场的吸引力大幅下降。

不过，根据近日中国连锁经营协会和毕马威联合发布的《2021中国便利店发展报告》，连锁品牌便利店业态却仍然保持了6%同比增长。虽然，这个增长速度已经低于2017-2019年的行业两位数增速。

毕马威消费零售行业咨询主管合伙人、数字化和客户业务合伙人毛健指出，2020年全国的品牌连锁便利店销售额达2961亿元。中国便利店门店规模近20万家（包括传统便利店、平台赋能型便利店和类便利店）。30%的被调查企业年销售额超过10亿元，头部的5%超过了百亿元。这是中国便利店行业的基本盘。

毕马威毛健认为，便利店可以形成自己的生态圈，创业邦摄

来势汹汹的社区团购即使在长沙这个发源地，也仍旧未能动摇便利店的基本盘。“在长沙，社区团购也对便利店影响有限。核心原因是便利店以鲜食和即食为主的产品结构，是社区团购目前做不了的。”中国连锁经营协会常务副秘书长王洪涛说。

在中国连锁经营协会公示的2021年便利店TOP100排行榜（下称百强榜）上，行业龙头美宜佳门店超过了2万家。从全行业来看，2020年和2021年连续两年百强榜上，门店数过1000家规模的门槛都卡在第24名（品牌都是喜士多）。说明整体行业经受疫情冲击，规模和品牌仍保持稳定。从个案看，湖南省便利店龙头新佳宜2020年门店数保持在1300多家，进入百强榜前20强。

在整个经济环境巨变之下，便利店行业并非高枕无忧。至少从投资热度看，经历了2018年的融资小高潮（区域龙头纷纷拿到投资）之后，2020年全行业公开融资只有一笔（京东投资厦门见福）。对比鲜明的是：一方面是互联网巨头纷纷以百亿级的资金砸向盈利遥遥无期的社区团购，另一方面是全国便利店前20强中多家区域龙头实现盈利却无资本问津。总的来说，2020是便利店在融资圈坐冷板凳的一年。

深层次矛盾点或在于，从资本角度看，便利店行业规模增速较慢，除了行业龙头美宜佳外，品牌整体规模都不大。同时整个行业的模式转型正处于十字路口，流派纷呈。类日资型便利店与美宜佳的下沉市场模式各自有拥护者，近年又出现了高举数字化大旗全直营的便利蜂模式。行外人如不理解其内在机理，很容易看花眼，即使想投资也举棋不定。

对于零售连锁业态研究较多的启承资本算是资本圈中的特例，“社区便利型业态是启承持续投资的最大赛道之一。”在张鑫钊看来，无论新佳宜、钱大妈、还是锅圈、零食很忙，启承的投资逻辑一以贯之。

张鑫钊的依据是中国城市和人口的结构性变化，因此社区商业一定是未来。“过去十年，是中国十层以上小区建设最快的十年，GDP增长了2.4倍，小区密度增加了三倍。”在此基础上，他推算出，社区周边一平方公里大约有5-10亿元的购买力。这其中，食品的购买力占到1-3亿元。

“在这样一个土壤里面去做创新的话，只需要在一万户居民里面找到两千户，每户一周来你店里一次，就可以迈过收入200万元开小型业态的基本门槛。大量的社区垂直场景，可以变成创新型便利型业态，在社区深耕发芽。”他说。

便利店是社区生活加油站 ，创业邦摄

至于社区团购，张鑫钊预测未来则很有可能也会开线下店，“社区团购本质上是软折扣促销业态，利用供应商库存的边际成本和小店人力的边际成本，做脉冲式的促销。”社区团购能利用边际低成本的前提是小店长期活得健康，只做社区团购不能覆盖门店的固定成本，日益高涨的固定成本需要连锁体系来支持。

业内认为，利用边际效应的业态是无法主流化的。比如从兴盛优选的模式来看，社区通团购本质是让夫妻老婆店在门店的基础上做收入增量。能否主流化要看一个团长，如果没有店只做社区团购能不能养活自己。

从便利店的角度，张鑫钊相信中国一定会出现连锁规模超过10万家的全国性品牌。原因在于便利店仍旧是社区效率最高的业态，门店在今天仍然是优质的获客渠道和前置食品加工中心。门店的整洁环境也是消费者最看重的因素之一，“没有人会在没有冷柜的门店去买猪肉的。”

王洪涛认为，便利店目前和社区团购也有一定合作。这也说明，无论社区团购还是哪一种线上业态，在社区场景都是需要线下的触点。而便利店显然是最好的触点之一。

启承资本投资新佳宜也是个快刀斩乱麻的决定。新佳宜的第一家门店就是2007年在街边的一家小店，用14年时间成长为拥有1300多家连锁门店的区域龙头。新佳宜创始人伍敏谊本人是学医科出身，没有任何零售业经验。

张鑫钊对创业邦回忆说，他见伍敏谊时，当天就决定投资。原因之一是伍具有“零售人的天赋和直觉”，注重细节和数据，魔鬼就在细节里。在过去数年，新佳宜在长沙先后顶住了罗森、Today等同行的进攻，以及疫情和社区团购双重夹击。

长沙街头，罗森与新佳宜贴身肉搏，创业邦摄

不过湖南籍创业者大多“固执”，伍敏谊也不例外。

在深入洞察了今天消费者对便利业态的新需求后，过去没有机会拿起手术刀的伍敏谊，今天正拿着“手术刀”，给他一手打造的新佳宜动一次“大手术”。“手术”的旁观者无不为之捏一把冷汗。

自我颠覆

在中国便利店前20强里，除去外资品牌和国有改制品牌，真正的民营老板白手起家打到区域龙头地位的，其实只有寥寥几家，厦门见福、长沙新佳宜、西安每一天等。换句话说，他们的资金流，大多来自日复一日的辛苦，是一个门店一个包子一瓶水赚出来的钱，往往经不起大开大合的折腾。

所以，当伍敏谊决定，新佳宜现有的1000多家加盟店都要逐步转变经营方式，升级为强加盟管控模式的时候（这一做法被简称为“老升强”），引发了“地震”。这个决策很严苛，老店不升级的话，到期不续签。2020年疫情还没完，这一政策出台，顿时加盟商群体就炸了锅。

可以这样理解这件事的严重性，现有的1000多家门店假设有500家门店不跟着玩，明年的百强榜上，新佳宜不仅会跌出前20强，很可能也会给竞争对手留下市场空间。得到今天的市场地位，伍敏谊用了14年（2007年创业），而失去则可能是几个月的事情。

伍敏谊讲解转型逻辑，创业邦摄

不仅加盟主大惊失色，供应商也发现新佳宜正在变得非常强势。以前像可口可乐这样的大品牌，完全可以自主配送到门店，现在则必须经过新佳宜的物流中心。直接送货到新型门店，门店不收。也有品牌商愤而撤下货架，以示抗议。

在2019年之前就已经实现盈利的新佳宜，何苦折腾这一回？

伍敏谊身在长沙，但是他的视野同样覆盖着罗森、711、便利蜂、兴盛优选、美团、阿里甚至是茶颜悦色等等同行或者异业玩家。他感觉到市场变化越来越快，年轻的消费者也和以前不一样。

消费者的选择日益多样化，创业邦摄

虽然新佳宜表面活的不错，但是他却不断拷问自己，顾客为什么要来新佳宜？顾客为什么要来便利店？

这种灵魂拷问在过去很多年都不存在。否则他也不会弃医从商，从收银干到理货，干会了便利店每一个岗位，从直营到加盟，让新佳宜成为覆盖长株潭地区门店数量最多的、最类似7-Eleven的连锁便利店。7-Eleven是全中国便利店行业的祖师爷，但是伍敏谊越来越意识到，中国便利店面临的挑战，远大于7-Eleven在日本的挑战。

作为行业的代名词，7-Eleven是做到了消费者、加盟者、品牌方三赢。消费者有忠诚度；很多加盟者利用7-Eleven的“产业路由器”实现了生活富裕；而7-Eleven自身，也成为日本社会商业基础设施的一部分。在中国市场，最大的挑战是，电商和即时零售的送货上门，正在分流“便利”的解决方案。便利性不再唯一，便利店还能生存吗？

在日本7-Eleven，之所以能够成为当地社区商业设施必不可以的组成部分，一个重要原因是便利店可以提供几百种的衍生服务（包括纳税），使得7-Eleven就像是一个生活中的机器猫。这是真正的便利性。但是在中国，现在水电煤气费都可以手机上缴纳，中国人的生活“机器猫”，就是手机。

7-Eleven是便利店行业代名词，创业邦摄

日系便利店另一核心竞争力是鲜食，不仅品种丰富，而且质优价廉，有些人可以天天吃便利店，也不会腻。但是具体商品显然不能照搬。关东煮和饭团，这些舶来品商品并不能撑起中国便利店的希望，本土化、差异化，是重中之重。

在中国便利店大会的演讲中，伍敏谊发问，为什么便利店要讲究便利和效率，但是年轻人愿意花时间去排队买一杯茶颜悦色？这些年轻人同样是便利店的核心客群。

这甚至也引发了张鑫钊的思考。在这两位接受创业邦独家专访时，张鑫钊抛出一个终极问题，究竟什么是便利店的“便利”？仅仅是离消费者近吗?仅仅是为了节约消费者的午饭时间卖盒饭吗？张鑫钊与伍敏谊看法一致，那就是“便利性”其实是用户价值实现的手段，而不是价值的核心。伍敏谊一直说，便利店的作用是解渴解饿解瘾解闲，外加一部分及时性需求。

比如，夏天女生走在路上想吃一个冰激凌，而且希望吃到新口味。这是电商乃至即时零售即便再发达也难以即刻满足的。这些有温差的商品，才是便利店的强项。

伍敏谊建议同行，过去流行的“便利店+”不要再做了，中国与日本国情不同，标品卖不过电商，太接近正餐又要面临快餐和外卖的竞争，便利店应该做减法。新佳宜这两年把30多个品类减少到20个，聚焦到有“温度”的短保商品，鲜奶、鲜辣、槟榔甚至是咖啡等。商品更独特、更新鲜，既是便利店的努力方向，也符合中国年轻消费者追求消费升级的方向。

长沙夜晚那一张一张笑得无拘无束的年轻的脸，正是中国便利店从业者的信心所在。中国传播便利店生活方式的核心人群首先是大学生，由于中国的教育资源分布，很多高校集中在北上广深以及经济较发达城市，他们如潮汐般在家乡和中心城市往返。而长沙也是有上百所高校的中心城市。

年轻人是便利店的核心客群，创业邦摄

另一方面，最新的人口普查数据显示，长沙人口超1000万！家庭人口小型化不可逆转，在这种主题下，餐食这件事的解决方案会更多元化。主打轻餐食的便利店还有机会。

但是便利店从业者还在忧心另一个问题。今天的80后90后都去哪里了？一位餐饮从业者在长沙发问。便利店其实面临同样的问题，门店招人越来越难。现在便利店的加盟者有很多来自夫妻老婆店的转化，当这一辈人老去时，他们愿意来开便利店这样的小生意吗？还是，更愿意去送个外卖？

不破不立

从7-Eleven的经验看，加盟制是最有效的利用社会资源协同发展的方法。7-Eleven可以说是日本最大的创业者平台。平台手把手教你开店，给你物流服务，然后分你一点利润， 并用另一部分利润去投资鲜食工厂和物流设施。

毛健指出，“零售业的直营制解决的是生产力的问题，但是加盟制先解决的是生产关系的问题。”

显然，当人的积极性被调动起来之后，生产力的进步也是巨大的。但是，如果管理不善，加盟制则可能需要付出更高的管理成本。

比如，阿里和京东都曾经尝试改造中国600万的夫妻老婆店，但是两大巨头都发现，比起“赋能”，小店更关心的是今天赚的钱有没有多一点。连锁模式解决了松散加盟“连而不锁”的问题。但是加盟商“不听话”的情况仍很常见，比如，加盟者不从平台采购私自进货。这件事对平台的风险第一是扰乱价格，第二是食品安全。

“加盟商加盟是为了赚钱，不是为了听你话。”伍敏谊说。他认为统一采购执行难的核心，还是加盟商的生意不好做，平台的东西不好卖，他自然会自谋出路。

伍敏谊希望推行的“强加盟”，有着清晰的分利方式，不同于常见的毛利分成固定分成等方式，平台只收销售额的1%，并对废弃损耗给与50%的补贴。但是，商品的订销存退废，总部都要统一管起来，加盟商对于加盟的门店，以后更多是执行决策，“不需要过多思考，订货也由总部来，现在算法推荐已经很成熟了。”伍敏谊说。

为什么一定要对加盟者“削权”？伍敏谊指出，核心还是为了实现商品结构的升级和品类的优化。真正实现“温度”商品能够成为门店的品类结构主流，摈弃小而全的思路。否则便利店这个业态会被市场边缘化。

这里隐藏的逻辑是，加盟商过去能够外采的商品，大部分是大路货。而便利店的货架有限，真正想要走上差异化的道路，就必须要突出自己的特色商品和深耕的品类，逐步强化和引导消费者的认知和消费习惯。

伍敏谊反复强调，今天消费者有这么多选择，为什么便利店还可以生存？便利店的价值就在于，“它可以用最少的社会资源，最高效的满足消费者的需求。”

温差商品是便利店的核心，创业邦摄

从数字化决策的角度看，便利店决策的频率和颗粒精细化程度，其实远高于大卖场。而这种高效的背后其实是要求堪比阿尔法狗的数字化能力。实现这一点，总部必须要把门店的资金、商品、人力都用数字化的手段统一起来，用数字化的手段实现短保商品的精细化运营。

当然，需要配合的不仅是加盟商，还有品牌供应商。伍敏谊并不担心大品牌“造反”，他关心的还是新佳宜的商品，是不是足够吸引今天的年轻人，是不是在整个长沙市场有足够的差异化。

时至今日，伍敏谊的“手术”还在进行中，从目前的情况看，新店型销售增长不错，冷热食品、本地重口味商品可以占到全店销售额的75%。在疫情期间，新店型的销售额反而平均增长了30%，日销超过9000元！而老店的销售额则下降5%。随着销售的增长，“投奔”新店型的加盟主越来越多。

当下流行一句话，“新消费来了，所有的生意值得重做一遍”。但是王洪涛认为，新佳宜并不是推倒重来，而是用一种新的思路去做本土便利店的转型和升级。

最重要的是，转型过程中，“大家要调整好心态”。比如资本这件事，“业内也有在接触的，只是没有披露。资本和便利店目前都能更冷静的看待彼此，寻找真正理解的合作对象，便利店也更看重资本除了钱之外所带来的价值，这是好事。”王洪涛说。

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