如何跨越难关？陆雄文对话5位科创企业家
执着，坚持
这是科创企业家们共同的总结
科创事业征途漫漫
如何成长，如何渡过难关
如何让员工认同你的事业
并在企业文化中获得发展的支撑
在复旦MBA科创先锋论坛
科创企业家们
分享了创业历程与管理心得
陆雄文
俞德超
于宁瑞
陶春蕾
张照龙
阮晨杰
圆桌嘉宾
主持人
陆雄文 复旦大学管理学院院长、教授、博士生导师
复旦MBA科创青干营企业家导师
阮晨杰 上海南芯半导体科技有限公司创始人兼首席执行官，复旦科创企业家营校友
陶春蕾 安徽万邦医药科技股份有限公司创始人、董事长，复旦科创企业家营校友
俞德超 信达生物制药创始人，复旦科创企业家营授课老师
于宁瑞 上海国惠环境科技股份有限公司董事长，复旦科创企业家营校友
张照龙 上海观安信息技术股份有限公司首席顾问，复旦科创企业家营校友
* 按姓氏拼音首字母排序
Part 1
陆雄文：各位最大的管理心得是什么？给我们分享一下科创企业管理的思想方法。
张照龙：2016年创业的时候，公司也只有二三十个人，到目前有1000多人。我是做技术出身的，管理对我来说压力很大。整个公司的管理和其他很多标准化管理最大的区别是，引入了一些佛教的理念，比如引入了“6种智慧”，用智慧的方法去运行企业。
俞德超：我的管理心得是与员工分享公司的成果。我们从初创到现在6000多员工，技术人员占了一大半。员工开发成功药物之后，不但有奖金，销售还有提成，当然更有股票，这样就保证了有贡献的人才有特别的激励。他们不需要自己去独立开公司，在信达内部“创业”，不但可以有源源不断的收入，而且不需要担心研发高投入资本的本源。
于宁瑞：一般管理员工是“以律制行”，用制度规范人的行为。而作为科创企业，尤其对科创人员的管理要“以心制律”。他要有想法才能创新，如果条条框框都给规定死了，就没办法做创新。企业在这方面要做平衡。
阮晨杰：我对“管理”这个词一直有一点点小小的抗拒，因为我觉得管理是“从上对下”，这不太符合我的理念。现在的时代应该是平等的，我们作为创业者或者企业家，也只是提供一个平台、创造一个平台让大家共创、共赢而已，谈不上管理，只是怎么让平台更有效率。我也一直在探索这样的一个机制。我们的文化核心是透明和自省。我认为，企业本身的文化很重要，它能支撑企业长期地走下去。
陶春蕾：我觉得管理一定是文化先行的，我们倡导“简单、透明”的文化，用简单、透明的方式跟客户、员工沟通。每一年企业制订的计划一定是要让每一位员工都知道，企业赚了多少钱、收入是多少、激励机制等等，做到目标清晰、权责分明的同时做到“利他”，为客户极致服务并促使自己成长。共识也是生产力，在企业的共识下，员工更关注收入、成本；中层以上干部更关注研发和人才引进。
Part 2
陆雄文：在科创的过程中，企业发展到今天，有没有碰到过不去的坎？怎么解决的？
陶春蕾：在整个企业发展的过程当中，我真正开窍，或者说更加在管理上有心得，是在2015年面临了行业的巨大的危机，几乎是灭顶之灾，不得不重新去思考如何让企业活下来。当时我们要面临各种已完成项目的核查，每天办公室里面都有很多很多人，我经常晚上找一个路边摊，喝瓶啤酒把事情想清楚，否则感觉头脑要爆炸。但是从未想过放弃。经历了一段非常艰难的历程，顶过来了才有今天。
2016年我们要重建体系，想在合肥建一个生物样本的分析测试实验室，很多人跟我说“不可能”，但我不信，事实上也是把它建成了。做企业要遇到的困难太多了，真的不要轻易就被打败了。
阮晨杰：一个企业最艰难的时候是现金流持续为负的状态，即便是赚到钱，现金流是负的，发不出工资。也是非常难过的。我们有过一段时间，公司核心层是不拿工资的。我后来厚着脸皮当销售，把产品卖出去了，才缓过来。所以，对创始人来说，公司一定是抓现金流和销售。如果现在别人问我一家公司好不好，我都会说没有危机意识的公司肯定不能去投资。
于宁瑞：从创业开始，方方面面还是比较顺的，我一直崇尚的是，思想是第一生产力，你只有想了才会去做创新。2012年，我发表过一篇文章，应该是中国最早揭示雾霾的文章了。我当时的理论是，雾霾是人为的，我们在治理污染过程中不小心走错了路，不小心产生了大量的雾霾。2013年，雾霾来了，公司当时遭到很多非议，很痛苦。
两年时间几乎没有订单，只能埋头做实验，找新的方法来治理污染。好在2014、2015年的时候，大家逐渐意识到雾霾是人为的原因，我们才开始有订单。“剩”者为王，你做任何事情，一定要持之以恒，只要想法是正确的，“剩”下去一定能做得好。
俞德超：做药不是说比别的行业更难，但确实时间很长、投资很大、风险很高，特别是初创公司。所以现金流肯定是经常会遇到的问题，尤其在创业的早年。公司创立11年来，也遇到过危机，还不止一次。我觉得不放弃是最重要的，有了理想更重要的是坚持。
张照龙：在做企业的过程中，要放下身段、放平心态，面对客户，你得放下自己“我是专家，我很厉害”的想法。我们公司有三个核心，第一个就是“客户亲密”，要理解客户的需求，懂得客户想什么。
另外，安全行业有比较强的风险，一旦出现事故和问题，责任怎么来承担？应急响应怎么做？在这过程中我们也面临过重大安全风险处置事件。因为我也负责技术，所以我的手机从来不敢关，遇到大的任务，也不敢静音，就怕有事情发生。
Part 3
陆雄文：对MBA科创青干营的同学，各位导师有什么建议或者期待？
张照龙：大家如果要做科技创新，第一，要不离不弃，对创新研究不离不弃，与每一位合作伙伴、同伴不离不弃，这在创业过程中特别重要。第二，要共创共赢，企业的增长和每一位奋斗者自身的利益是紧密相关的，一定要有激励。希望我们共同努力。
于宁瑞：同学们在这里学习，很重要的一点就是学习方法论。最基本的方法论就是大家要学会拆解，把一件事情、一个问题分解得越细，成功的机率就越高。第二，科技创新不要追求十全十美，做到百分之七八十的时候就应该走出实验室去做更大的中试，更大的实验，因为在实验室的环境和在工业化的环境里是完全不一样的。
阮晨杰：现在的科技企业、科技含金量比较高的企业，能够同时懂得科技和商业结合的人少之又少。在我们的组织架构里面，能够融合这两类的人，会是CEO后续的接班人。真的要理解技术，要脚踏实地地理解，不能够太虚，也不能够太实，这对一个人的综合素养考验是很大的。
陶春蕾：我想说“最好的年纪，最好的机遇”。国家正好在发展科创，所以我们有最好的时机，大家来到复旦管院，有最好的课堂，我在复旦科创企业家营学习过，受益非常大；现在大家又在最好的年龄上。抓住自己的特色、特长，不见得做到大而全，但能够为客户创造价值，能够让员工成长、有尊严，同时又能够为股东创造利益，那就是我们做企业最终极的目的了。
俞德超：我就分享一点，无论是创业还是在创业公司里去工作，这是一种关于生活方式的选择，大家需要考虑清楚。初创企业是为了自己的梦想去努力，会遇到很多生死的问题，生活与工作是不可能平衡的，这与你到一家成熟企业去工作可能经历的是完全不一样的人生。
小结
陆雄文：五位科创企业家导师都是技术背景出身，都在科技转化为生产力方面有很多的心得，也对教育、对年轻人的培养有很大的情怀。
他们在演讲中谈到为什么要创业，如何成长，如何度过困难时期，怎么样把事情做得简单、透明、公平，让大家都认同这是一个共同事业，塑造文化去支撑企业的发展，给我们很多的分享。
我想，大家已经粗略领略到了科创企业的魅力，科创企业成长、发展的逻辑。他们的经历，与同学们在MBA课程中学习的案例是有很大不同的。我希望大家能够沉下心来，认真地钻研科创青干营的所有功课，包括读书、听论坛讲座、企业参访，以及后面的专业课程。我也相信这些企业家导师以后也会有更深入的，在不同赛道上对同学们的指导。
何以未来？
技术立身，创新引路。
提问——公司最强的技术是什么？
回答——
俞德超：我们公司是做生物技术制药的，刚好第11年，上市了8款产品。关于技术，我分享两个。一个是在肿瘤领域，我们的肿瘤免疫治疗产品可以将一些肿瘤变成慢性病。第二个是治疗代谢疾病的药物，如减肥，今后再也不用担心自己长胖了。研发这些药物的技术都是基于基因工程和分子生物学的手段，特别是单抗技术，是我们研究开发创新药物的重要基础。
于宁瑞：我们做污染治理，理念是把污染当成一种资源去使用。公司一直在处理城市污泥，因为也做化工、材料，我们在污泥中添加了一些材料后，污泥的结构产生了变化，使得40%含水率的污泥也可以形成非压缩型的固体，作为一种非常廉价的燃料使用。这是我们最牛的技术。
阮晨杰：我们是做半导体设计的，做模拟芯片。比如说快充芯片，如果是100W以上的，包括现在发的200W的芯片，基本上都用我们的方案在做。
张照龙：我们专注两点——用大数据的分析能力应用于网络安全；保护数据安全。利用人工智能和算法做算法模型去识别攻击行为，是我们与传统网络安全企业最大的差别。把原来传统的数据保护由静态保护的方法变成动态式保护和过程型保护，这也是我们相较于其他的网络安全企业最大的区别。
陶春蕾：我们是做医药研发的CRO公司，定位为从事创新药、改良型新药和仿制药药学开发到临床研究的全流程一站式CRO服务平台。目前我们主要为药品的上市许可持有人提供药物研发注册的服务。我们在仿制药研发领域的市场份额在全国CRO中排名相对靠前。