解密君智：飞鹤、雅迪、良品铺子的“幕后军师”
“飞鹤奶粉，更适合中国宝宝体质”“雅迪，更高端的电动车”“良品铺子，高端零食”……对这些广告语，很多消费者已耳熟能详。
这几家企业的股价表现，亦是可圈可点。
今年初截至10月9日收盘，中国飞鹤（06186.HK）股价涨幅为102%，雅迪控股（01585.HK）上涨508%，2月上市的新股良品铺子（603719.SH）涨幅为434%。
随着上述品牌日益壮大，它们背后共同的“军师”——上海君智企业管理有限公司（以下简称“君智”）也引起关注。
这家战略咨询公司总部位于上海，目前拥有100余名战略顾问。除上述企业外，波司登、竹叶青、小仙炖等品牌，都在与君智的合作中取得了一定成果。
近期，支点财经记者通过与君智联席总裁徐廉政的交流及大量资料，以案例分析形式，总结出一些可供企业参考的战略思路。
当然，商业世界瞬息万变，阶段性的成绩不代表未来。对于本文案例及提及的研究方法，读者也需理性看待。
光有“品质供给”还不够，还得有“品牌供给”
支点财经记者发现，每个客户选择与君智合作时，都或多或少面临着一些困惑。有些困惑，具备一定普遍性。
最典型的，便是企业陷入了“无效供给”的泥潭。
“当中国从‘供不应求’向‘供大于求’转变，很多产业，尤其是消费品领域，大多存在无效供给过剩、有效供给不足的问题。”徐廉政对支点财经记者说。
如何做到有效供给呢？
最基础的，一定是产品品质，这需要有质量为先的价值观，需要质量管控体系，需要供应链体系的打造。
但是，有效供给并非只有“品质供给”，还包括“品牌供给”——除造出好产品外，还要打造品牌差异化优势，让消费者觉得好。
这两者缺一不可，缺了哪一环，都会形成无效供给，让企业发展受限。
雅迪、飞鹤，都曾面临无效供给的问题。
2000年，“禁摩令”在全国逐步推行，两轮电动车行业迎来了发展机遇。到2015年时，中国两轮电动车年销量已达2500万辆。
雅迪创立于2001年，创始人董经贵做摩托车出身，颇为注重品质及技术研发，供应商也选用摩托车的配套体系。
那么，好的品质就能卖得最好吗？不一定。
要知道，国内企业最善打的不是品质战、品牌战，而是价格战。当时，雅迪的主要竞争对手恰恰是个打价格战的高手，其产品均价更低，卖得也更好。
彼时，长期居于业内第二名的雅迪，始终把竞争对手动作当成决策依据，并进行同步跟进：你推新款，我也推同类款；你做促销降价，我就降得更多。
但是，该战略并未让雅迪的销量跨步进位。
原因之一，是雅迪不愿在品质上放松，但公司在接触消费者的各个“触点”中，并未能让消费者准确地感知这一特质。
举个例子——就算公司销售人员强调“价低质优”，但消费者会直观地认为“一分钱一分货”，“你家的车定价一样、甚至更低，质量怎么可能更好？”
而且，品质不放松，代表成本更高、利润更低。慢慢地，董经贵开始担忧雅迪将来会无力研发新品和开展技术创新。
与雅迪类似，陷入品牌供给不足的，还有飞鹤奶粉。
2008年三聚氰胺事件爆发后，国产奶粉可谓举步维艰。
数据显示，2007年外资奶粉国内市场占有率仅35%，2012年已接近70%，市场占有率排名前三的均为外资奶粉，消费者对国产奶粉的信心跌到谷底。
作为少数未卷入该事件的奶粉品牌，飞鹤曾在短时间内迅速发展。然而，城门失火殃及池鱼，飞鹤最终也难逃负面认知的影响，业绩走入低谷。
实际上，从生产维度来看，始建于1962年的飞鹤具有一定优势。譬如，飞鹤用10年时间建立了多个奶源基地，打造了中国婴幼儿奶粉行业首个产业集群。
然而，消费者不认同国产奶粉，飞鹤也难以形成强有力的品牌供给。一直到2015年，飞鹤销售规模及品牌影响力仍处于国产第三位置，形势不容乐观。
“我们付出了很多努力，比如产业链的完整、品质的保证，但消费者认为你是国产奶粉，付出再多也没有回报。”对于当时的情景，飞鹤乳业董事长冷友斌仍记忆犹新。
实际上，无论是雅迪还是飞鹤，他们的无奈都不可避免。因为在消费者心中，“品牌认知大于事实”。
哈佛大学曾做过一个经典的盲测实验：实验者将可口可乐、百事可乐、皇冠可乐给受试者盲测，结果认可度排名是皇冠可乐、百事可乐、可口可乐。
随后，实验者进行明测，让每个人知道自己喝的是什么品牌，然后再度投票。结果发生了戏剧性的变化，认可度排名分别是可口可乐、百事可乐、皇冠可乐。
可见，品牌会改变人们对产品的判断，甚至能改变味觉。
“当下的中国不缺优秀产品，也不缺优秀企业，缺的是能将品牌价值真正植入消费者认知中的企业。”徐廉政说。
来源：Wind
变无效供给为有效供给，关键在于战略选择
本质上，无效供给的问题，出在战略层面。
从企业层面看，战略指的是建立竞争优势、占有市场的整体规划。产品、品牌都是战术，是实现战略的手段。
以价格战为例，企业选择这一战略，表面因素有两条。
一是主观选择，比起产品、渠道、品牌等策略，价格战最易调控，且效果最快、最明显、最省事；二是被动选择，因同行掀起的价格风暴被迫参与。
但往深了想，核心原因是企业面对竞争束手无策，缺乏有效的战略谋划。只有战略选对了，无效供给才有可能转化为有效供给。
2014-2015年，雅迪、飞鹤接触到君智，并开始长期合作。
针对雅迪，君智否定了价格战的策略。
原因在于，价格战看似吸引了更多消费者，但必然导致企业不择手段地降低成本、削减利润，员工、供应商的利益得不到保证，消费者享受不到更好的服务，企业也难以持续创新。
此外，在消费者心智层面，价格战还使得整个两轮电动车行业在人们心中的形象很糟糕，造车人、卖车人、骑车人都没有尊严，更没有幸福感。
可是，不打价格战，企业该如何赢得竞争呢？君智认为，最重要的是要获得消费者认同，“攻打对手守不住的点”，引导消费者作出选择。
这需要大量的市场调研、竞争评估。
“消费者眼中的电动车第一品牌、第二品牌分别是谁；对雅迪的品牌印象是怎样的；相对于竞争对手，强在哪、弱在哪……”君智团队设计了维度丰富的问卷，针对雅迪的老客、新客以及竞争对手的客群，在不同地区展开调研。
“结果证明，相当一部分顾客非常认同雅迪的品质。与之相比，顾客认为价格更便宜的同时也给人更低端的感觉。”徐廉政说。
更关键的是，消费升级趋势下，很多消费者渴望一辆“更好的电动车”。
最终，君智提出了“雅迪，更高端的电动车”这一战略定位，并建议在高端车型领域展开进攻。
该战略语言由三部分组成，一是品牌名“雅迪”，二是品类名“电动车”，三是一个差异化价值——“更高端”。
“值得注意的是，高端，并不等于高价。”徐廉政说。
真正的高端，指品牌在消费者认知层面上牢牢占据了某种感觉，从而实现了品牌溢价能力。比如，特斯拉的感觉是技术极致，LV的感觉是高贵奢华，香奈儿的感觉是浪漫情调。
这些都是价格外的选择标准，但最终拉高了产品附加值。
那么，为什么是“更高端”而非“高端”？
原因在于，竞争对手也可能提出“高端”定位。加个“更”字，一字之差断绝了竞争对手升级的可能，因为对手无法说自己“更更高端”。
同样的战略定位梳理，也体现在君智与飞鹤的合作之中。
2015年上半年，君智团队在深入调研后，发现中国婴幼儿奶粉行业有“安全”和“适合”两大核心价值。
其中，“安全”的核心价值已被外资奶粉占据，而“适合”的战略机遇，还没有被任何品牌注意到。
“中国消费者心中有个常识，一方水土养一方人。中国人的体质和西方人的体质、成长节奏是不一样的，那么，奶粉也能一模一样吗？”徐廉政说。
而且从行业趋势来看，随着时间推移，“安全”终将成为奶粉的基本诉求点，届时，相对于“安全”而言，“适合”的价值会越来越重要。
最终，君智提出“飞鹤奶粉，更适合中国宝宝体质”的战略定位。这句话，同样包括品牌名、品类名、差异化价值这三点。
“近年来，一些国外品牌也提出更适合中国宝宝的类似概念。但国外品牌在‘适合中国宝宝体质’方面，会存在天然的认知门槛。”徐廉政说。
类似案例还有很多。
总部位于湖北武汉的休闲食品企业——良品铺子也是君智服务过的客户。
同质化、低价竞争等问题，长期困扰着中国休闲食品行业。多数企业以价格战抢夺市场销量，导致好产品卖不出好价格，也拖累了行业的健康发展。
2018年9月，良品铺子发布了“良品铺子，高端零食”这一战略定位，并作为未来十年的战略发展方向。
“当然，战略的选择一定要与质量相匹配，底层逻辑就是质量要配得上品牌与价格。没有好的品质，再好的定位也是空中楼阁。所以，我们一般也会‘选’客户，与对产品质量较真的企业合作。”徐廉政说。
来源：君智
战略执行不仅需要报告，还需要可操作的工具与方法论
有些咨询机构给客户的成果是份静态的咨询报告，在执行方面则缺乏系统性工具，“理论听起来都对，执行起来啥都不会”。
如何将战略转化为系统的工具和方法？如何让企业战略对外能让消费者感知、对内能让公司上下充分执行？
多年实战中，君智摸索出了一套方法。
战略执行，思想为先。
企业做战略，最难的是跟团队统一思想。
尤其在企业战略方面，很多企业会陷入“内部视角”——大部分决策都是经高层讨论敲定，却忽视了“市场（消费者）怎么看的”。
当企业误解了顾客，认为“顾客需要的就是低质低价的产品”，那么，企业自然选择价格战，甚至抗拒其他策略。
如何统一思想？取得一把手的认同是基础，是核心。
给高管、员工“换脑”，取决于董事长决心有多大。如果董事长有一丝动摇，到基层就是十倍百倍的动摇；如果董事长决心非常大，团队就只能往前走。
出具战略报告之后，君智会向企业各个层级宣讲，比如解释“高价不等于高端”，详述战略报告的形成过程及执行方案。
光“换脑”还不够，还要改造原有的经营策略和方法。
某些情况下，战略用语、品牌用语会完全一样。以良品铺子为例，“高端零食”既是战略定位，又是品牌定位。
但是，战略绝不仅仅是品牌。
譬如，产品研发层面，企业是否跟上了步伐；顾客营销层面，抖音上有没有产品视频，小红书上有没有明星、KOL帮忙“种草”；公关层面，有没有专业团队为企业服务；成交后，售后服务是否让消费者感到专业、满意……
以上几点，不是投入广告、传播口号就能够达到的，必须“产供销研财”各个环节相互配合、相互成就。
以雅迪为例，2015年3月，公司在天津召开全国经销商大会时宣布：远离价格战，专心做“更高端的电动车”。
在上游，雅迪构建了一系列配套体系——在产品取舍、研发支持、经销商政策、价格制定、终端门店形象打造、KPI考核、传播诉求等运营的方方面面进行了重新架构，让雅迪的“更高端”真真切切地被顾客感知。
譬如，过去，雅迪的产品有200多款，战略调整后砍掉精简了一大半，重点聚焦高端车型，且价格与竞争对手拉开档次。
2015年，雅迪销量同比增长近20%，成为逆势增长的一线两轮电动车品牌。2019年，雅迪突破600万年销量，连续三年全球销量第一。
飞鹤也曾经历过类似过程——为了让“更适合中国宝宝体质”战略方向落地，飞鹤在中国母乳研究方面做足了功夫。
该公司建立了中国母乳数据库，收集了不同地区超过1500种母乳样本，并在行业内率先通过临床喂养试验，从排便次数、粪便颜色、哭闹次数等诸多角度，对比喝飞鹤奶粉的宝宝与食用母乳的宝宝的差异性，继而优化产品配方。
在产品上，飞鹤结合消费升级趋势，布局超高端产品；在服务终端，优化视觉呈现，突出“更适合”的品牌信息，并深化服务体系，推出亲子嘉年华、营养教育、妈妈班等特色服务。
这一过程中，企业组织结构、激励机制重新优化，员工技能结构也要更新，门店导购的话术、宣传文稿的标题和内容，都进行了更新。
一系列战略落地后，2018年11月7日，飞鹤成为了中国婴幼儿奶粉业的首个百亿企业。2019年，公司营业收入137.22亿元，同比增长32%。
值得注意的是，有时为保证战略执行效果，君智会视企业情况，在合作初期协助企业管理，甚至阶段性地“托管企业”。
君智团队既有纯粹做营销出生的人员，又有具备企业工作经验的人员。客户缺公关团队，君智就“顶上去”，缺品牌团队，君智也能“顶上去”，直到企业引进或培养出合适团队。最终目标，是让企业拥有应对变化的能力。
“君智会以3-5年甚至5-10年为周期，及时评估、优化企业运营行为，陪同企业在竞争中成长，确保战略动作落地到位，以构建可持续的竞争优势。”徐廉政说。
竞争永存，跟紧消费者是唯一出路
采访过程中，支点财经记者也提及了几个疑惑。譬如，雅迪、飞鹤等经典案例都是“老品牌加速”，那么，是否也有近年诞生的全新品牌？
答案是，有，还不止一个。吸引章子怡、周鸿祎等知名人士投资的鲜炖燕窝品牌小仙炖，就是个典型案例。
与维生素等保健品相比起来，中式滋补品的痛点在于加工耗时，消费者不知如何炖、不懂如何吃，低品质原料横行等诸多因素。
以燕窝为例，传统消费方式是“买干燕窝自己炖”，但这种方式一直难以普及。后来出现的即食燕窝多为罐头食品，虽开盖即食、保质期长，但不够新鲜。
2014年成立的小仙炖，以“鲜炖燕窝”为发展战略——用户下单，鲜炖后进行冷鲜配送，原料只有燕窝、冰糖、纯净水，无任何添加剂，保质期仅15天。
该产品，恰恰满足了消费升级背景下人们对健康生活的需求。尤其在疫情期间，产品销量更是出现了200%以上的增长。
“在大量消费需求已被满足的情况下，做大一个全新品牌，必须从市场现状出发，进行差异化设计，开拓新的市场需求。”徐廉政说。
此类案例还有很多。
比如，乐高无疑有“积木界一哥”的地位。那么，布鲁可积木这家近年才创立的全新积木公司，该如何赢得市场呢？
该公司及君智战略专家团队经过研究，发现乐高旗下产品覆盖全年龄层，且以小颗粒积木为主。
然而，对儿童来说，小颗粒积木有着拼装难、易误食等不足。于是，布鲁可积木找到了“1-6岁儿童积木专家”的战略定位，发起了从侧翼进攻巨头的行动。
该品牌的积木颗粒更大、边角更圆润，更便于拼搭，让孩子更有成就感，甚至还能植入科技元素，让积木通过编程运动起来。
2019年，布鲁可积木销售额同比增长99%，在北京、广州、苏州等一二线城市的线下销售额同比增长超200%，欧美市场（海外）销售额增长405%。
此外，支点财经记者在采访中还问了一个问题，“有没有企业挖你们的员工，从而学会你们的打法？”
“这不太容易实现，就算‘挖’去的员工被聘为高管，但受限于他们之前所处的位置，他们会关心怎么完成短期绩效，看不到长期的未来。即便请他来公司当总裁，他也不可能来替老板定战略。”徐廉政说。
那么，如果竞争对手学习、复制了君智为客户制定的战略，客户如何应对？
譬如，2016年3月，雅迪竞争对手在经销商年会上提出“九大领跑策略”，同样发力高端。此外，支点财经记者在天猫上搜索发现，一些传统燕窝品牌同样也在发力鲜炖燕窝这一品类，作为其商城首页的主打产品。
对此，君智表示，一个行业领导者不应将别的品牌视作死敌，要持续化解、应对竞争，依旧要从消费者那里寻找答案。
“要不断挖掘消费者所需，迅速提供他们想要的产品，成为同行的效仿对象，与同行一起脱离价格战，共同壮大品类，实现创新发展。”徐廉政说。
此外，当一个战略咨询公司做出成绩后，客户也会相对增多。那么，君智应付得过来吗？
“我们确实精力、产能有限，未来会进一步加强客户筛选，做精每一个项目。同时，我们也会总结方法论，做好经验输出。”徐廉政说。
从2018年开始，君智与中国管理案例共享中心联合发起了“竞争战略教研坊”，挖掘中国企业商业实践背后的战略理论和工具，为国内200多所院校提供MBA案例素材。
“中国商业形成了具有中国特色的竞争之道，但这种竞争智慧在今天并未得到很好的呈现和应用。”徐廉政表示，在以后的实践中将不断总结适合中国企业的竞争战略，助力更多中国企业做大做强。