做好项目管理，这个范本值得参考！
编者按
年初中建隧道工作会提出，集全司力量，聚力“搬山行动”，打赢“三大战役”，为“十四五”开新局，为“一创三优、数一数二”战略目标积蓄力量。半年来，在全体干部职工的辛勤付出和努力下，取得阶段性成果。特在官微开辟《搬山行动》专栏，讲述在“搬山行动”中涌现出的履约攻坚、管理探索、较真认真典型事迹。今天围绕新形势下工程施工项目管理模式探索，我们一起了解五北延项目全方位网格化管理······
重庆轨道交通五号线北延伸段工程总包部
定位“大项目部”
负责协调管理、履约管理
成本管理、资金管理等
对项目整体履约、盈利及
资金回收负总责
项目创新首推
“工程项目全方位
（进度、安全、质量、成本）网格化管理”
致力打造“地铁施工新标杆”
高质量党建引领高质量发展
项目坚持问题导向，结合本工程特点
持续推进党建与生产经营深度融合
实现党建责任制与生产经营责任制
“合体运行”、同向发力
通过“价值党建·建证铁联”引领
即“理论武装联学、组织生活联过
支部阵地联建、工作思路联谋
问题矛盾联克、项目内外联心”的六联行动
提升项目的创造力、凝聚力和影响力
项目先后荣获
重庆市重点工程劳动竞赛先进团队三等奖
重庆市青年安全示范岗
重庆市工人先锋号等
18项地市级以上荣誉
创新管控机制实现效率提升
什么是全方位网格化管理
设置“五北延项目总包部-项目部-各工区”
三级管理网格
网格基础单元为工区（工点）
网格管理涵盖进度、安全
质量、成本四个方面
通过明确各层级、各岗位管理责任
以工区（工点）为单位
独立考核、激励倾斜
将四个方面工作的责任分层压实
推动实现项目管理精准、高效
为什么要进行全方位网格化管理
进度、安全、质量、成本
四个方面的管理工作
在既有项目管理过程中
因为各管理线条界限及
管理层、操作层管辖范围不一致等问题
往往呈现独立化、碎片化的特点
通俗地说
就是花钱的人和算钱的人想法不一样
踩油门的人和踩刹车的人想法不一样
因此优化目前的管理局面
就要从根源上解决问题
将进度、安全、质量、成本的管理责任
有机统一到同一个管理单元上
如何实行全方位网格化管理
总包部要管“统”
即“管统筹、管宣贯、管执行、管纠偏、管总结”。为项目部实现全面网格化管理提供制度、资源等保障，负责网格化管理工作的统一宣贯，在网格化管理执行过程中把控大方向。最后对全面网格化管理的成果进行汇总和总结。
项目部要管“总”
即“管目标、管监督、管协调、管服务、管考核”。项目部是全面网格化管理的枢纽层级，主要职责是为工区制定管理目标和考核指标，监督工区对网格化管理要求的落实情况，为工区落实网格化管理协调外部环境、提供生产要素，进行全方位服务，同时对工区网格化管理各项指标完成情况进行考核。
工区要管“干”
即“管进度、管质量、管安全、管成本、管团队”。工区是网格化管理的最终单元，要以工区经理（区段长）为第一责任人，按照既定考核指标，对生产任务、生产要素进行再分解、再组织。将工区进度、安全、质量、成本四个方面的管理工作责任压实。在实现考核指标的同时，打造一支全方位的管理团队，培养一批全方位的管理人才。
全方位网格化管理实施路径
01
优化人员配置
全面优化精简总包部和项目部人员配置，将具备成熟管理经验的管理人才下沉至网格单元。每个施工工区划分为1个管理单元，每个单元人员配置标准为4人（工区长1人、施工员1人、技术员1名、安全员1名），直接负责工区管理。项目部各分管领导和职能部门服务并监督各工点现场管理。
02
确定管理目标
项目部负责对总包部下达的生产任务计划、安全管理目标和责任成本目标以工区为单位进行分解，并以工区管理考核责任书的形式下达至工区。工区长应明确知晓责任区域的收入、成本情况以及进度、质量、安全、效益目标。
03
制定管理方法
工区长针对进度、安全、质量、成本管理工作，建立有效的统计模型和管理方案。工区长应主导本工区的进度策划、现场策划、安全管理和成本分析工作，以策划指导本工区的生产工作，确保完成履约、安全、成本目标。
04
调整考核机制
项目履约奖和成本考核奖从原有的全项目统一分配，改为对工区单独考核，奖金分配比例向工区倾斜。按照履约奖和考核责任书的考核周期，各工区向项目部报送考核资料，由项目部对各工区考核并及时兑现。
项目智慧工地建设有声有色
成功获评一级智慧工地
吸引重庆日报等
30余家媒体聚焦报道
五北延项目自开工以来
进场2个月实现首开工点
开工3个月实现开工率93%
尤其在停车场大宗用地交付时间
较重庆以往轨道建设大宗用地提前1年
连续10个月单月产值超亿元
项目建设屡获重庆交开投、轨道集团等
相关方高度肯定
同时内控管理成效显著
所属标段均超额完成责任书上缴效益目标
实现履约与效益“双丰收”
来源：五北延总包部
编辑：袁 铭
审核：朱天祥
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