对话苏敬轼：从方向到节奏 餐饮连锁如何走
以下为对话实录（经编辑）：
方向
陈宁：这几年，行业里有两个方向性问题大家争论很多。一边是巴奴毛肚火锅，喜家德虾仁水饺，费大厨辣椒炒肉，炊烟小炒黄牛肉，太二酸菜鱼这种以代表品相做认知归集。一边是陈鹏鹏鹅肉饭店改名陈鹏鹏潮汕菜，九毛九山西面馆改为九毛九西北菜，乐凯撒榴莲披萨改乐凯撒披萨。前者认为应该差异化定位，认知聚焦，形成独特品牌识别，后者认为水大鱼大，行业争先期，应该捕捉更大事业机会。想听听您对这个问题的看法？
苏敬轼：提到一个品牌，很多时候都说要差异化，要聚焦。有些人可能做营销出来，或者上过各种营销课，都会提到这样的概念，“当然应该差异化、要聚焦，我们学的不都是这样吗？”
早年做品牌的时候，一定要有所谓的USP（Unique Selling Proposition），“独特销售主张”：一定要清楚自己的品牌定位，要锁定客群，让你的客群知道你的品牌代表什么，抢下最大的市场。这一套理论，尤其在快消品系统，包括一些广告学大师都在书上提到过。
但是，我个人不完全赞成这个思想。因为这一理论主要用于快消品，消费需求比较单一的品牌更合适。所谓单一需求，比如洗碗精洗得舒服一点和洗得好，洗发水主打去屑等等。众多品牌竞争抓到差异化，能够聚焦到一个点，都可以对这些比较容易定义的需求，进行很好的品牌定位。尤其是单一定位以后，广告也更容易做，消费者对品牌的印象也更深。
但是，餐饮品牌不一样，虽然同样是一个店，但是满足的消费者是多元的。拿肯德基来讲，老人、小孩、年轻人都有可能成为肯德基的顾客，肯德基会在不同时段提供多元化的产品。
把品牌当成平台，它是一个载体，在上面放什么产品由品牌决定，一个品牌也可以多脚多腿一起走，可以满足消费者的更多需求。因此，从理论上讲，适当扩张，适当把品牌的内容丰富化，有它的潜力和魅力。
但这是理想状况，现实中也会有挑战。在有限的营销预算下，品牌该推哪一个产品？还是希望集中力量打造一、两个拳头产品？如果品牌只有一两个产品，又是网红产品、小众产品，往往对产品的支撑不够，在某种情况下，不往外走还不行。这些情况都是我们需要考虑的。当然对于新兴产品而言，初期需要聚焦一两个拳头产品，因为打三到五个产品也不现实，这些都需要思考。
节奏
陈宁：有一种说法，说现在是餐饮争先期，人才和资本纷纷进入餐饮业，我们也看到已经有几家品牌过万店，也有一些品牌在千店，百店的路上。百胜中国是国内餐饮直营体系中最早千店万店的企业，想听听您对发展节奏给同行的建议。
苏敬轼：我们做餐饮有机会做连锁，想象空间无限大，所以，大家很希望做千店或者万店规模，这在中国是有机会的，因为老百姓很重视吃，中国绝对是一个百花齐放的市场。现在，各方面条件基本都已成熟，我们有很多人才，也有很多第三方的助力。此外，资本全世界过剩，资本进来以后，会给大家解决最大的困难，所以，机会就在那里。但是，用什么样的速度掌握这个机会，需要大家好好去思考。
现在很多人一下子把速度定得很快，觉得三年500家都太低了，“为什么不能做，市场明明在那里？”在我看来，有市场不一定能做，关键是要看自己有没有能力做。我觉得保持积极心态非常好，但是在做事的时候，要非常保守和小心，太过积极，就可能会用不科学的方法来做。
这几年，很多人受到互联网思维影响，有些就会变得激进，事情先做了再说，反正后面可以迭代，把各地人马找来，大家思路还不统一，就先抢市场。
但是对于实体行业来讲，尤其是餐饮行业，其实做起来会面临很多困难。互联网时代，如果做软件，我今天可以迭代2.0、明天迭代2.1，但餐饮做2.0变成2.1，比如全部店装修一下，投资就会很大，并不是那么简单。所以，我不赞成这种速度，我认为，稳步一点，一旦掌握到真正能够可复制、可持续的商业模式以后，你再发展就可以很快，但是每一步都可以走得很稳。
组织
陈宁：目前中国餐饮，海底捞、西贝、喜茶、太二、老乡鸡、乡村基、喜家德这些直营发展的很好，也有华莱士、蜜雪冰城、张亮、杨国福加盟发展的也很好，您觉得餐饮品牌在直营和加盟模式的选择上各有哪些思考要点？
苏敬轼：直营或者加盟，各有各的优势和劣势，这不是哪个一定对或错。根据自己品牌情况和实际特点做抉择。
加盟有千万种变化，加盟可以非常紧密和严格，也可以比较松散，有太多选择。相较于直营，加盟有很明显的优势。因为加盟往往都是在地，尤其像偏远的地方，直营开过去难度比较大，成本比较高，而加盟模式下，加盟商自己参与运营，他自己也投资进去，比较好管理，在当地雇佣员工，把员工当家人看。此外，成本也相对比较低。
但加盟有没有缺点呢？首先利分给大家，这个店本来投资回报很好，但是加盟商拿了大头，品牌方只拿一点。从股东角度看，为什么品牌不自己做呢？如果品牌有能力自己做，在管理上就会比较方便。此外，从管理角度看，加盟模式存在一定的管理风险，特别是食品安全问题，风险很大。所以，直营与加盟模式各有优劣。
当前，在全球成熟的餐饮企业，几乎都开放了加盟模式。总体来看，加盟模式是比较好的长远的发展方向，但一定要小心。如果有好的加盟商，跟他谈好条件，对股东权益有保障，应该还是可以考虑加盟模式，要把进场、退场机制讲清楚。
激励
陈宁：在海底捞之前，连锁餐饮主流的管理模式多是麦肯模式，这两年在微海咨询的辅导下，我们身边一批企业在导入海底捞的师徒制，计件制和获取分享制。关于这个问题，也是很多同行的困惑，想听听您给大家的建议？
苏敬轼：不同的情况，可以考虑不同的思路。我一直反对管理僵化，只采取一种方法。其实有多种方法，让品牌可以有效发展。
刚刚海底捞施总的讲话给我带来很大的启发。比如，厨师为什么把厨艺教给徒弟，他的动力在哪里，如果没有动力，留一手，厨师也会一代不如一代。厨师是很重要的，要给他一个动力，要给他一个激励。我们要把店做好，关键因素要掌握清楚。比如主打服务，像海底捞的服务，是很难学的。
麦肯模式的出发点，其实最主要从麦当劳开始，麦当劳一直是用工业化的思维做餐饮，它一开始思路把所有产品工业化，比如牛肉饼在外面工厂做完了，再拿到店里进行加工，加工过程也全部用机器和设备解决，减少对人的依赖性，因此没有师徒传承的问题。
如果你是开一个很好吃的餐厅，厨艺是非常关键的要素之一，越高端，越重视大厨师，或者待客服务，工业化的模式可能会影响口味和服务。另一方面对于大众品牌，可复制可规模化发展的，开几千家上万家店，用麦肯模式会更简单。
学习
陈宁：大家都说餐饮人爱学习，的确各种学习培训上都有很多餐饮人参加，组团参加。最后一个问题，关于学习，想听听您给餐饮同仁的建议？
苏敬轼：学习是非常重要的事，我们所有人都应该终身学习，不断吸收新的知识。餐饮这个行业事情又特别多，麻雀虽小五脏俱全，每一个细节都可能会有这样那样的问题，而且在扩充的过程当中，又会碰见新的东西，牵一发动全身。所以很多时候，都需要有更好的管理模式跟制度方法。
此外，很多东西没有办法用设备和机器取代，必须人来做，即使现在科技手段发达，还是做不到完全不需要人。而且越是这样，总部的功能越重要。总部要开发出新的思路、设备等等，又要教到所有门店的每一个员工都能做好，需要反复不断创新，反复教导和辅导，因此，学习非常重要。
但是我还是要强调一点，在这个过程中，我们会学到很多技术、各种各样的方法，但不要忘了，这个术可能是在百胜或者星巴克等品牌在实战过程推演出来的东西，是否完全适合自己？这是一个吸收和转化的过程，最后变成自己的才能够内化。
我们其实最需要的倒不是从别人那里拿来就能马上用到。而是真正能够帮助到员工把自己该做的事情做好，所有的学习要落实到一线，能够很快上手，把工作做好。大家不光靠拿来，还是有领导责任的，应该带着大家好好思考，到底我们的标准是什么，怎么样是最好的教学方法、学习方法，把它落实。
我们国人讲博学，但博学只是第一步，博学后面还有审问、慎思、明辨、和笃行。
建议
陈宁：最后一个问题，现在在座的很多企业都有麦肯的同学加入，想听一下您对麦肯同学出来加入民营企业的建议，以及对在座很多创始人如何用好从大系统出来的这些高手们的建议？
苏敬轼：肯德基进入中国市场比较久，所以这个体系里面，的确出来的毕业生比较多。我很高兴，因为我们很多员工都能够找到一些非常好的新机会，也给他们人生带来新的发展的可能。
的确，员工从肯德基、百胜出来之后，加入到新的企业，尤其是比较本土的，从真正传统餐饮发展出来的企业，他需要有一些适应和挑战。
遇到挑战也非常正常，我们每个人其实都是自己的经验产物，我们脑袋里的思想都是基于自己的经验，大家原来了解和看到的角度不一样，所以遇到新的挑战很正常。那么怎样去克服？要试着互相学习，大家能够结合找到更好的方法，走得更远。我也希望百胜员工为餐饮业、连锁业做出贡献。
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