文 | 裴亮 中国连锁经营协会会长
根据购物者获取商品的方式，可以把零售划分为两种形态：到店和到家。为了满足消费者这两个看似简单的需求，零售商需要构建和运营一个比以往复杂得多的系统，这也让零售业的边界越来越模糊，经营的方式越来越多元，经营的资产越来越庞杂，对零售资产的研究也越来越重要。近一段时间，零售上市企业在股市的表现有些差强人意。市值的波动折射出资本眼中零售资产的价值变化，在一定程度上也反映着零售企业在价值链上的地位和价值创造能力的弱化，包括为购物者创造的价值，为上游产业创造的价值。理解和把握零售资产价值的变化规律，是零售人优化和提升企业核心价值的重要途径。零售资产包括几大类：一是基础设施：诸如实体购物场所（从小到不足百平方米的便利店到十万甚至几十万平方米的购物中心）、物流设施（包括配套的运输车辆、前置仓和网格站）、生产基地（包括农场和工厂）等等；二是人力资源、资金、库存商品；三是会员、品牌、管理系统、信息系统等无形资产，现在，线上流量的入口以及数字化系统（包括硬件设备和各种应用）也成为企业经营的重要资产。零售商不可能、也不需要拥有所有的零售资产，在资产配置上可以选择重（持有比较多的零售资产），也可以选择轻（通过租赁、合作等方式获得资产的使用权）。每一家企业面临的具体问题是，（在当下的市场背景下，）自己是重一点儿好？还是轻一点儿好？或者，哪部分是企业应该优先投资和持有，哪部分应该减少或者退出？这是一个相当复杂的问题，没有标准答案，但有优化空间。零售资产优化配置的评价标准是什么？这与企业追求的目标、企业家心目中的成功标准有关。公众评价一家零售商成功与否，往往看它的规模和市值：销售规模是不是最大？公司市值是不是最高等等？但随着人们的认知广度和深度的进步，越来越多的人对零售企业的成功与否有了新的评判视角：比如，顾客评价是不是够好？员工待遇是不是够优？供应商合作是不是够公平？胖东来、信誉楼等一些区域企业得到业内和社会的广泛好评，就是一个证明。所以，零售资产的配置，代表了企业领导者的价值选择，是企业战略、运营等诸多因素的原因，也是结果。今天，我们从资本市场的角度，探讨一下零售企业资产配置问题。资本市场经常有一些“不可理喻”的现象（这也是股市的一大特色）：比如，一家零售商拥有上百万平米的商业地产，按房地产市场的价格计算，其资产可能达到上百亿甚至数百亿，但公司市值只有几十亿。而一家从事购物中心运营的轻资产型的商管公司，地无一垄房无一间，市值却可达几百亿上千亿元。有人在解读这种现象时，会把投机资本比做蝗虫：它们选择某个行业，然后成群结队发起攻击，把这个市场吞噬得一片狼藉后，再攻击下一个目标。这里，我们姑且搁置一下资本市场的非理性问题。从企业与资本相融共生、可持续发展的角度看，健康的、高效的资产配置，无疑是零售企业更好地服务客户，获得市场竞争优势的保障。在资本市场眼里，投资回报率、增长空间、资源的稀缺性等等，都会是其判断零售企业价值的参考指标，而零售资产的布局与配置则成为上述指标的决定因素。例如，商业地产是零售企业的重要资产，商业地产的价值基础是客流，客流量越大，价值越大。同时，商业地产供给越多，客流被分流越多，地产的价值就越小。保守估计，目前全国零售场所总面积在20亿平方米以上，每年还在不断增加，再叠加线上分流的因素，商业地产的投资回报率下降压力不断加大。目前，头部购物中心转型轻资产模式，正是顺势而为。轻资产模式的核心资产及其价值又如何评判？品牌、团队、招商资源、营销与IP，逐步构成了购物中心深度运营的主体。创造价值的能力已经不取决于场所，而取决于运营。优秀的零售物业每平方米一年能创造一万元的销售额，但销售额过十亿元的购物中心不及全国购物中心的十分之一。同样，运营质量高的便利店，每天可以有上万元甚至几万的产出，而同样的商业面积，普通门店的产出只有其二分之一甚至更低。不同类型的零售商，其核心资产也不尽相同。超市和大卖场的货架空间曾经是企业的核心资产，以此为基础构建的通道费模式支撑了行业十余年的高速发展，如今，超市的核心资产已经从前台转移到后台，产品加工、鲜食工厂、对上游优质产品的投资成为企业提高毛利率、形成差异化竞争优势的主要依托，无论是沃尔玛、COSTCO，还是永辉、大润发，在零售资产的布局上，都表现了同样的特点。线上零售的核心资产依然是流量 ，但这种局面也在悄然变化，传统购物平台的线上流量成本优势在丧失，不断涌现的新型平台都在加入分一杯羹的行列。线上流量资产的投资回报率下降和稀缺性减弱，而亚马逊、阿里、京东、拼多多等零售平台，也一直没有停止重构其价值链及零售资产的步伐。
✎ 《潍百集团：多业态、全产业链布局的思考与实践》
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