沃尔玛朱晓静：在零售实体转型升级中，做难而正确的事 | 零售领袖看未来
今年是沃尔玛进入中国25周年。这25年，一路走来，我们有幸见证了中国零售市场翻天覆地的变化。
第一个十年，也就是九十年代中期到本世纪初，关键词是：现代商超对传统商业的颠覆。第二个十年，关键词是电商崛起，是线上对于线下的颠覆。而第三个十年，从后疫情时代开启。我们正身处其中。
从消费者视角来看，这25年的改变是巨大的。
中国消费者在25年前选择是很少的，而今天，他们的选择已经爆发性增长：信息高度碎片化、心智被分流，现代商超已经不再是他们的不二选择，而成为众多选项之一。
而在供给侧，中国的消费市场，已成为几个世界之最：世界上最大的市场之一，发展最快、数字化最发达、竞争最激烈、生意模式、营销手段、创新迭代最快的市场。
在这样的背景下，我们认为，接下来的十年，关键词会从penetration即覆盖，转向loyalty即获客与留客能力。这与裴会长昨天分享的从外延式扩张转入内涵式发展不谋而合。这也就意味着，我们需要回归商业本质，真正以顾客为中心，重构实体商超的业务模式，打造鲜明特色。
而这一转型过程中，选择和取舍就特别重要。取舍之间，舍比取更难，但是只有学会放弃，才能做到极致，做到极致，才能在喧嚣中脱颖而出。
有所取舍，作出选择，这是我们在实体零售转型升级中的第一个思考。
如何有所取舍，做出选择？如何重构业务模式？我们有一个Who-What-How的思考框架。也就是Who：“是谁”；What：“做什么”；How：“如何做”。
Who，就是思考我们聚焦的顾客群体是谁？随着消费分级、个性化消费的兴起，不同消费群体的具体面貌逐渐清晰，需求的差异也越来越明显。所以，首先我们需要清楚我们的目标是服务哪个群体。
What，就是善于前瞻性的洞察这个群体有什么样的消费需求。这其中，需要进一步地去思考哪些是本质需求; 哪些是潜在需求，没有被充分满足；同时，我们也要清醒地学会对这些需求进行权衡。
最后，我们需要构建什么样的能力来更好服务消费者这些核心需求，这就是How。How是这三者中最重要，但也是最难的。这需要高度的自律，无比的耐心、决心、专注、定力，甘于日复一日年复一年地干苦活、累活，守住寂寞，去打造 、打磨这些核心能力。
在沃尔玛中国，无论是大卖场，还是山姆，我们的思考都是从这个灵魂拷问三连：Who、What、How开始。这三个选择，环环相扣，彼此相互作用，形成了我们所有业务决策的系统性依据。这是我们的第二个思考。
讲到这里，我想跟大家分享一下山姆会员店在How这件事上的探索。
山姆会员商店这两年貌似忽然红起来了，但其实在这之前，我们的准备期很漫长，也经历了很多转型。过去很长一段时间的山姆， Who、What、How是不够清晰的。曾经有一度我们呈现给消费者的，也曾是一个SKU过万的百货超市；中间也有过将个别山姆店改造成大卖场的插曲。
今天，山姆会员店的目标人群很清晰，是中国一二线城市的中高端收入家庭，他们是消费升级的主力军，追求生活品质，向往更美好的生活，要求有说服力的价值感，重视一家人在一起购物的体验，还对生活中的灵感、惊喜充满热情。
如何服务这一会员群体？今天山姆会员店的几个核心经营理念，都是从这个命题出发的。
第一、本土化运营。
零售，从本质上来说都是地域性的，因为消费者是地域性的。山姆会员店在中国的发展既有沃尔玛集团的基因传承，也在25年当中，形成了本土化运营的核心理念，体现在会员体验设计到管理团队等方方面面。我们希望充分发挥沃尔玛全球的供应链优势，但很明确，最终一定要落实到中国消费者的需求。
第二、用差异化的精选商品体系来服务会员。
因为是精选、严控整体SKU数量，所以每一件商品都很重要。如果提供的商品没有差异化，不能提供价值感，不能持续产生复购，我们就会果断放弃。差异化从哪里来？从消费者洞察开始，通过与供应商的通力合作，持续创新而来。
第三、极致追求效率。
在山姆，我们天天都会说这句话：不向会员要利润，因为那会伤害会员价值；不向供应商要利润，因为最终那是零和游戏；我们向自己要利润，也就是向效率要利润。通过提升效能，向效率要利润，这也是被沃尔玛在全球反复验证的规律，只有EDLC（Every Day Low Cost，天天低成本）才能EDLP（Everyday Low Price，天天低价）。
山姆引进的带板陈列PDQ就是一个例子——整卡板的商品从出厂到楼面陈列一步到位，无需员工再次甚至多次搬动和整理，因为每一次搬动和整理，都会产生额外成本最终需要顾客承担。
第四、永远坚持会员第一。
顾客第一、会员第一，对我们来说，不是一句口号，也不仅是我们的核心价值观，它是通过我们的整体业务模式、经济模式，以及KPI体系的整体设计与坚守来得以保证的。会籍数比销售额重要；对单个商品而言，会员选购率、复购率、比毛利率重要；不做促销游戏，坚持与供应商的透明合作；坚持Net Net Cost，将潜在的后台毛利以透明底价的方式回馈给会员。所有种种，无一不是会员第一这一理念的体现。
在这里，我非常高兴地告诉大家，现在山姆的付费会籍数已超过400万。25年来，我们花了21年做到第一个100万会员。第二个100万会员，用了三年。到诞生第三个、第四个100万会员，都只花了几个月。
对于会员的信任，我们心怀感恩，更充满危机感。我们在内部讲要“战战兢兢，如履薄冰”。
选择如水，但信任如金，金能生水。
会员制零售，类似于戴着锁链跳舞，按着格律写诗，把How内化为商品体系、经营模式、运营模式，做难而正确的事，经年累月地打磨核心能力，来更好服务消费者的需求，这就是我们关于零售实体转型升级的第三个思考。
第四个思考，就是形成互相成就的供应商合作模式。我们追求与供应商建立简单、透明、良性的采销关系，与他们一起持续创新，极致提升效率，将效率产生的低成本，回馈给消费者。
我以山姆的零供关系举例。山姆的4000余种商品中，大部分是在中国本土采购。其中很多商品，由山姆与本土供应商共同开发、协作。
山姆的买手们，不是简单的把商品从原产地“物理搬运”回来。我们着力打造差异化的“山姆标准”。
如果市场上的商品和原材料品质不能满足会员需求，我们会寻求设立新的商品标准，与有研发能力的供应商一起，共同研发、迭代“山姆标准”的新品。
通过一系列这样富有创造性的合作，我们在供给侧：尽我们所能，赋能相关供应链的优化升级，持续提升本土供应商的整体竞争力；在需求侧：提供全新的会员体验，更多、更高会员价值的商品选择。
这个过程要反复打磨。所以，我们感谢25年来，和我们一起前进的供应商。还要特别感谢那些给我们带来创造力、想象力的供应商伙伴。在和供应商共创过程中，一些以往难以进入零售业态的商品，如高端钢琴、名家手制小提琴、野奢帐篷，黑胶唱片机等，也通过山姆云家这样的全渠道体验，加入了进来。
今天想分享的最后一个思考是：零售是艺术和科学的结合，人是核心。
零售，归根到底，是关于人的生意，对“人”的洞察是关键。
在前端，我们基于顾客洞察，要发掘出有吸引力的商品和体验。在后端，我们基于员工洞察，构建化繁为简，符合人性的管理流程。
而在数字化浪潮重塑了许多行业的今天，数字化能力使得我们能够对上述两端进行赋能。但所有这些工作的基础，依然是对人的洞察，其目的，也必须体现于人的感知。这是艺术的一面；而借助科技与数据的力量，这是科学的一面。
全面数字化升级，极其重要，在数字化基建的基础上，建设数据资产，打造数字化管理能力与经营能力，能够极大地降本增效，深化我们与顾客与员工的链接。
但数字化是成功的必要条件而非充分条件。对零售商来说， 数字化是一个核心能力，不是目的。人，始终才是核心关键。零售行业转型升级，最终还是要由人来完成。这需要顶层设计，重构业务模式、管理流程和组织设置，而管理层更有责任，以服务型领导的角色，让平凡的同事在一起创造非凡。
去年以来，沃尔玛中国启动了整体核心战略，我们把战略聚焦在三个方向：差异化的商品力、提升端到端效率、全渠道体验。同时，着力提升两个核心能力的支撑：数字化升级；人才/组织/文化。
在山姆会员商店和沃尔玛大卖场两个业态，也许具体外部内部情况有很多差异，但是这个核心战略是相同的。顾客与会员第一、员工第二、股东第三，这是我们创始人山姆-沃尔顿先生在几十年前沃尔玛创始初期就提出的理念。它不仅是我们的价值观，更是我们的商业基因，折射在我们的商业模式里，存在于我们每一个商业决定中。
行百里者半九十。我们坚信，做难而正确的事，也许不是最近的捷径，但却是创造长久价值的唯一通途。实体零售转型这条路，我们也是刚刚起步。在座的各位都是同行的人，也非常期待接下来能有机会与各位一道探索，向各位学习。
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