如果你是一位年轻人，这本书将指导你如何在工作和生活中找到幸福，如何规划自己的人生，如何找到衡量人生的标尺；如果你为人父母，这是一本关于如何教育孩子的教科书，书中的观点可以指导你培育出卓越的孩子；如果你是一位企业经营者，这本书会帮助你在企业经营的过程中建立正确的思维模式，从而帮助你的企业走向成功。
为什么一些非常聪明的人做出了错误的决定，从而导致人生的失败？这里面有着怎样的原因？只有明白了这其中包含的规律，其他人才能做出更好的选择。
如何确定你将获得事业的成功
唯一让人有工作满足感的方法就是从事你认为伟大的工作，而通向伟大工作的唯一方法就是爱上所从事的工作。如果还没找到这种工作，那就继续找。不要将就，要跟随自己的心，总有一天你会找到的。
——史蒂夫·乔布斯
随着岁月的流逝，大多数人都把梦想丢弃了。我们将就着做一些因为错误理由选择的工作，并且开始接受“从事我们真正喜欢的工作是不现实的”这一观点。有太多的人沿着妥协的道路走下去，永不回头。想一想，你醒着的大部分时间都花在工作上，超过生活中任何其他事情所花的时间，这种妥协会慢慢侵蚀你的心灵。因此，你不要任由自己向命运低头。
1、真正激励你的是什么
如果不清楚什么是真正激励我们的力量，就不可能进行与幸福相关的、有意义的谈话。当我们发现自己身陷不快乐的职业，甚至是不快乐的生活中时，通常是因为我们从根本上误解了，或者根本不知道真正激励我们的动力是什么。
人们在理解彼此关联的激励措施与动因的概念上，有一条深深的鸿沟，人们对这个问题的看法形成了两大阵营。
1976年，经济学家迈克尔·詹森和威廉姆·麦克林发表了一篇论文，它是过去30年来被引用得最多的一篇文章。这篇文章是关于激励论的，它的观点是：为什么管理人员不能按股东利益最大化这个原则来处理事情呢？正如詹森和麦克林所看到的一样，根本原因在于人们只会拿多少钱办多少事。要使这种状况得到转变，就必须让管理人员的利益与股东的利益保持一致。这样一来，如果股价上涨，管理人员拿到的薪酬也更丰厚，皆大欢喜。
这种激励论的问题在于，它们解释不了非常明显的异常现象。例如，世界上最勤劳的人在为非营利性机构或慈善机构工作——他们有些在你想象不到的艰苦条件下工作，如灾后重建地区、饥荒国家、遭受洪涝灾害的国家……他们如果在私营企业工作，原本可以得到更多，但是他们却选择了报酬非常少甚至没有报酬的工作。还有，人们很少会听说哪个非营利性机构的管理者抱怨员工没有工作动力。
如果钱不是他们行动的动力，那么他们的动力究竟是什么呢？
第二个学派——通常被称作“二因论”或“动因论”—它刚好与激励论相反。它承认要得到想得到的需要付给人报酬，但物质激励不是真正的“动因”。人们做某件事真正的动因是：发自内心地想去做。这样，不论你身处顺境还是逆境，动因都将持续。
在动因论方面，弗雷德里克·赫茨伯格也许是最有洞察力的作者之一，他在《哈佛商业评论》上发表了一篇有突破性见解的文章，专门讲述了这个理论。虽然他是为经营企业的管理者写的，但是他对动因的发现也同样适用于我们所有人。赫茨伯格特别提到：通常认为工作满意是一个持续性的过程，它涵盖了下面整个过程——开始时很开心，但一直走下去，到最后几乎可以用悲惨两个字来形容。事实上，我们大脑的工作方式并非如此，应该说，满意还是不满意是两个分开的、独立的衡量标准，这说明你有可能同时既爱又恨你的工作。
这个理论包括两种不同的因素：基础因素和动力因素。在工作中，由于一些基础因素不能达到我们的预期，会让我们感到不满。这里所说的基础因素包括地位、薪水、安全保障、工作条件、公司政策等，这些都很重要。基础因素不好就会给人带来不满，所以你必须解决水良的基础因素，确保你不会对工作不满。
与工作不满对立的并非就是工作满意，只是没有不满，工作满意和没有不满是两回事。
那么，真正让我们非常满意并爱上工作的因素是什么呢？那就是赫茨伯格研究中的“动力因素”。动力因素包括：有挑战性、获得认可、责任感、个人成长。因为工作本身的因素让你感觉做了对工作有意义的贡献。动力因素很少与外在刺激有关，更多的是跟自己的内心和工作的内在状况有关。
找到你喜爱的工作，你会觉得这一生没有一天在工作。真正热爱自己工作的人，会认为自己做的事情是非常有意义的，他们把最好的精力投入工作上，所以做得很出色。我们应该时刻铭记在心：超过一定的临界点时，改善基础因素，如钱、地位、薪水、安全保障、工作条件、公司政策等都只是幸福的副产品，而不是产生幸福的原因。
动因理论建议你：问自己不同类型的问题，而不是总问自己过去问过的问题。比如说，问自己：这份工作对我有意义吗？这份工作将会给我带来发展机会吗？我还能继续学习新东西吗？我有机会得到认可、获得成就吗？我将会被赋予更多责任吗？这些才是真正驱动我们的动力。一旦你清楚了这点，什么是你工作中最重要的就会越来越清晰。
2、周密计划与偶然机会的平衡
了解驱使我们的动力是走向成功的关键一步，但只了解这一点，你只是成功了一半。事实上，你必须找到一种既能给你动力，又能使基础因素得到满足的职业。可是，如果真有那么容易，我们每个人岂不是都已经在从事这样的职业了？事实上，很少有这么简单的过程。管理好整个过程很重要——要把对人生志向的追求与偶然机遇平衡好，并在这个过程中做好管理。战略管理过程往往决定公司的成败，对于我们的职业来说也是如此。
战略选择来自两种截然不同的源头：第一种源头是预期机遇，可以看见并选择去追求的机遇。当你实施某项计划、关注预期机遇时，就是在追求“周密战略”。第二种源头是意外出现的，通常是正当你试图实施周密计划或战略时，问题和机遇就同时出现了。
有时，他们做出的决定会非常明确，但是，通常是经过无数试验之后，才决定追求偶然机遇、解决意外问题的。以这种方式形成的战略，被称作“应急战略”。
战略不是对一些联系不紧密的事情进行分析，即不是在一次高级管理层会议上，根据当时能获得的最好数据及其分析来决定的，而是一个情况多样、难以控制的连续过程。事实上，凡是卓有成就的人都会给自己施加压力这样做。在高中时，他们认识到要想成功就需要有具体的远景目标，并确切地知道自己这一生准备做什么。
在我们的人生和职业生涯中，不论我们是否意识到，都是在周密战略和意外战略间做出决定，不断行驶在前进的道路上的。两种战略方法都在努力赢得我们的心，想成为我们真正采用的战略。
如果你已经找到一种事业出路，既能为你提供先决条件的基础因素，又能提供动力因素，就适合做周密战略。你的目标要清晰，并且能根据现有经历知道是否值得为之奋斗。不要担心以后需根据意外机会做出调整，而要把心思放在如何最好地实现你精心制定的目标上。
如果你还没有找到这样的职业，你就要像新成立的公司一样找出路，此时需要有应急战略。几乎所有战略都是周密战略和意外机遇结合的产物，关键是要走出去，并行动起来，一直到你明白将自己的聪明才智、兴趣和重点放在哪里。当你真正找到了适合自己的工作，就应该立即将应急战略转化成周密战略。
有个工具可以帮助你测试你的周密战略或应急战略是不是卓有成效。为了使你的战略成功，这个工具要求你说出需要得到验证的假设条件。这个过程是简·麦克米伦和瑞塔·麦格拉思创造出来的，他们把它叫作“发现——驱动计划”，但或许我们把它说成“哪些假设条件需要得到验证，才能说明这个战略有效”会更容易理解些。
几乎所有项目的失败，都是因为在一个或多个关键地方的假设出了错，并且还在这个错误的基础上做出预测和决定，而公司没有意识到，直到这些想法或计划实施很久了之后才知道。由于某个人无意中做了个假设——假设巴黎迪士尼乐园和建在其他地方的迪士尼乐园一样大小—并由此得到了这个数据，而上层人员甚至连问都没有问一下：“如果这个假设成立，最重要的条件是什么？怎样跟踪落实呢？”如果有人这样做了，那么也许很早以前做规划时，他们就能发现这个问题。
有个更好的方法可以让人们清楚某个企划案有用还是没用——这个方法需要重新排列规划新项目涉及的典型步骤。当一个有希望的新企划案被提出来时，首先应该做一番经济预测，但是不要假设这些预测是准确的，要承认这个环节的数据只是个大概数目。
接下来，你还得要求提案小组列出一张清单，写上他们当初做预测时所根据的假设，然后问该小组成员：“如果要达到企划案上写的目标，必须证明哪些假设为真？”并请他们依照重要性和不确定性列出这些假设：在最上方的应该是最重要但最难以确定的，最下方的则是最不重要但大抵可以确定的。
如果我们问对了问题，通常都会很容易找到答案。
在每次考虑更换职业时，你要先想想：需要被证实的最重要的假设条件是什么，要怎样才能对这些假设是否有效进行不昂贵的、快速的测试，从而确保你前面走的是一条现实可行的道路。“发现——驱动计划”能够帮助你完成这些工作。
想寻找事业中真正起作用的方法，帮你清楚地预见未来，简直是在浪费时间，甚至还会很糟糕，因为它有可能会使你关上心门，把偶然机遇拒之门外。当你仍在为事业考虑时，应该让生活范围大大拓宽，应该依靠自身所处的特定环境，准备好为各种机会做试验，从而为找到支点做好准备，然后继续调整战略，直到找到既能满足基础因素，又能给你动力的事业为止。
3、你的战略与你所说的一致吗
你可以谈论一切你想要的人生战略，明白动力之所在，平衡好志向与意外机遇的关系，但是，如果不花时间、金钱、精力在上面，最终都毫无意义。换言之，“人、财、物”的分配是最重要的，也就是商业上常说的“资源配置”。
真正的战略——无论是在公司还是在生活中—都是从大量与资源分配有关的日常决定中产生的。在日复一日的生活中，你要如何确保自己是在朝着正确的方向走呢？这要看看你的资源都流到哪里去了。如果你的资源不是用在已经决定了的战略上，那么战略就不太可能实现。
如果你反复研究商业失败的根源，就会发现急功近利的倾向居多，超过了靠努力获得长期成功的倾向。为了把投资放在可以立即带来回报的项目上，许多公司都专门设置了这样的决策体系，也通常都会支持这种倡议，从而削减了对公司长期战略至关重要的投资。
正如安迪·格鲁夫所说：“要了解一个公司的战略，就要看他们真正实施的是什么，而不是看他们说要实施什么。换句话说，要了解一个公司的战略，看他们做什么比听他们说什么更重要。”
罗莉亚·史坦南也把她所在领域的战略框定为：“看一个人的价值观就要看他的支票簿存根，从支票簿存根上可以看出他的资源分配的倾向，从而判断这个人的价值取向。把钱用在了哪些方面从支票簿存根上一看便知。”
有种方法，能为我们的生活构建战略投资框架：我们有资源（包括时间、精力、才干和财富），并试图用它们来扩大个人生活的“业务”范围，包括与配偶或其他重要人物之间的良好关系、抚养孩子成才、事业有成，还能为附近的教堂或所在社区做出贡献，等等。不幸的是，你的资源有限，而这些领域的“业务”都在竞相争夺你的资源。
他们原本是出于一番好意——想给家庭和孩子提供最好的生活机会，但不知不觉中就把资源花在了从未料到会变成死胡同的某条小路上。他们总是优先做那些能立即带来回报的事，例如升职、加薪、发奖金，而不愿把时间花在长期的工作上，或是几十年都看不到回报的事情上，比如养育孩子成才。
当他们立即获得回报时，又把这些回报花在自己和家庭追求高享受的生活方式上。问题是，这些需求很快就会把个人资源配置的过程固定在原地不动—“我要花很多时间在工作上，不然就得不到升职；我需要升职，不然就……”
任何一个战略——不论是企业战略还是个人生活战略—都是从数百次日常决定中产生的，它是关于如何安排时间、精力和金钱的决定，是关于如何分配人、财、物的决定。生活中的每一个有关如何分配精力和金钱的决定，都表明了你真正在乎的是什么。
怎样确保实施的战略是你真正想要的呢？那就看看你的资源流向哪里去了，我们可以通过资源配置的过程来探究这个问题的答案。
如何确定与亲朋好友的关系是你幸福的源泉
我生命中最幸福的时刻就是在家庭的温暖怀抱中度过的那些时光。
——托马斯·杰弗逊
我们中许多人都非常想取得成就，而事业是最能立刻衡量我们是否取得成就的一种方式。在进行资源配置的过程中，我们总是把额外的时间、精力投资到能迅速、清楚地证明有所成就的活动上，这种诱惑大得不可思议，而事业绝对能给我们提供这种证明。
但是，生活中除了事业还有很多东西。你工作时的状态和花在上面的时间将会影响工作之外和家人、朋友在一起时的状态。
我们应该清楚，人生有三大问题，每个问题的答案之间又有着紧密的联系。尽管你很想把生活的不同部分分开，但其实很难做到。你的事业优先项——能让你开心工作的动因—只是生活中诸多重要事情中的一部分；你还有很多优先项，包括：家庭、朋友、信仰、健康等
你必须确保分配的资源与你认为重要的事项是一致的；也要确保衡量成功的标准与你最关心的事情一致；还要确保考虑的这些事情都列在你的时间计划表里—这样做会帮助你克服关注短期目标而牺牲长远目标的自然倾向。
这可没那么容易做到，即使你知道最重要的是什么，仍然需要每天在脑海里为它打保卫战。
如果不这样做，就会忍不住通过解决某个问题来衡量我的成功，而没有时间去爱家人。我必须告诉自己，把资源投资到这个领域才会得到长远深切的回报。工作能给你带来成就感，但是与家人、好友培养出的亲密关系带给我们的长久幸福感相比，就会显得很苍白。
与家人、朋友之间保持长久的亲密和关爱正是我们最开心的源泉，是值得我们捍卫的。
1、时光在流逝，而你丢失了什么
与家人、朋友的关系是幸福生活最重要的源泉。不过请注意：当你认为家里一切都好，可以先放一放，暂时不用投资在这种关系上时，你就上当了。这将是个极大的错误。这种关系出现严重问题时，通常都太晚了，来不及修补。也就是说，要建立牢固的家庭关系和亲密的朋友关系，最重要的是投资时间。这种关系表面上看似乎不需要投资时间，但实际情况却不是这样。
在所有最后能够成功的企业当中，有93%因为最初策略行不通只好放弃。”换言之，成功的企业并非一开始就照着正确的策略推进才成功的，而是最初策略失败之后，还有多余的钱可以尝试其他做法。反之，大多数失败的企业一开始就把所有的钱投在最初的策略上，就像把所有鸡蛋放在一个篮子里一样，当发现策略错误时，已无法挽救或重新开始。
如果一家企业确定策略不可行，此时则应该改变目标，一方面急于看到企业成长，另一方面则耐心等待获利。一旦找到行得通而且可以获利的方法，就应该立即实施。成功的关键就在于如何运用这样的模式进行扩张。最常违反上述原则的人，很多是财力雄厚的投资人和成功的企业。他们在找寻投资新事业的时候，往往一开始就铸下大错而不知。
德里克·范·贝弗和马修·奥尔森合著的《增长拐点的预警》一书中，从三个方面来解说投资的困境。
第一，即使企业原有的生意兴隆且日益发展，投资者也需要考虑下一轮投资，也就是说即使这家企业的核心业务实力雄厚，但也需要不断追求更多的投资。
第二，随着企业的发展，原先的核心业务已经成熟并停止增长，投资者才突然意识到早在几年前，他就应该投资下一个增长型业务。
第三，投资者要求他投资的企业要越做越大，发展越来越快。
为了加快速度，股东们将大量资金投到这些倡议上，但是用来激励企业家的那93%的时间和这些大量的资本使得他们恣意冒进，追求错误的战略。
除了这个方法外，另一个选择就是把重点放在相反的策略上：为了让一项业务越做越大，增长迅速，就对这项业务进行大规模的投资，并且试图找到让这个项目能一直赚钱的方法。这就是摩托罗拉对待铱星系统的做法。历史上有很多试图走这条路而失败了的企业，这条道路几乎是一条无效的“成功捷径”。
如果一个企业一直都忽视投资新业务，直到它需要新的收入源泉和利润源泉时才注意到这点，那时就太晚了。这就好像当你决定要有更多树荫用来乘凉时才种树苗一样——那些树不可能一夜之间就长得够大、够遮阴，而是需要耐心地培植几年。
我们发现自己会忘记回朋友和家人的邮件、电话，也会忘记过去对我们很重要的生日和其他庆祝活动。企业因为没有为未来投资而要面对因此带来的不幸后果，这样的道理也同样适用于我们个人的生活。
潜力巨大的青年才俊最常犯的错误就是认为生活方面的投资可以排序。例如：“我可以在孩子还小、养育孩子似乎还不是那么关键的时候，将大部分精力投资在事业上。等孩子再大一点，开始对大人的事情感兴趣时，我就会把精力从事业上转移开，因为事业还会有它自己的原动力，到那个时候我就会重点关注家庭。”然而，到了那时候，游戏已经结束了。给孩子的投资需要在很早的时候就开始进行。
与家人、朋友的关系需要你不断去关注。在此期间会有两种力量对这种关系产生不利：
首先，你会习惯性地忍不住把资源投资到其他地方——投资到能够给你带来更快回报的地方。
其次，你的家人、朋友很少有人用最大声音叫你去关注他们——他们爱你，也想支持你的事业。
这两种力量加起来就会让你忽视了世界上你最在乎的人。
好钱和坏钱理论解释了这个现象：要建立和谐满意的关系就得从一开始做起。如果你不去培养、发展这些关系，他们就不会在那儿了——不会在你经历困境和挑战时支持你，也不会变成你幸福生活最重要的源泉。
2、奶昔被雇来做什么
许多产品之所以会失败，是因为公司从错误的角度来开发产品。这些公司更多地关注能卖给客户什么，而不是去考虑客户需要什么。真正的缺失就是没有去了解客户面临的困境和试图解决的问题。
人际关系也是一样：我们总是考虑自己需要什么，而没有考虑对他人而言什么是重要的。改变看问题的角度，对于改善你的人际关系是非常有效的。
我们之所以要购买产品和服务，是因为我们其实需要购买产品来完成某项特定的任务。
生活中有些任务会定期出现，需要我们去完成。如果某个公司开发了一种产品或服务刚好可以很好地完成这些任务，我们就会去购买，或是“雇用”这个产品来帮助我们完成。这种导致我们购买某种产品的机制就是：“我需要完成一项任务，这个产品能帮助我达成这个目的。”
当一个公司了解到人们在日常生活中需要完成某项工作，因此开发了相应的产品，使得客户购买和使用这种产品可以帮助自己很好地完成这项工作，那么客户无论什么时候需要完成这项工作，就会很自然地想起该产品。
只有真正明白客户要完成什么工作的时候，即真正明白需要帮助客户完成什么任务时，项目才能开始启动。每个成功的产品或服务，不论明确的还是暗含的，都是为完成某项工作而设的。设法解决消费者面对的某个问题，帮助他们完成这项工作是一种购买行为背后的因果关系机制在起作用，因此要了解消费者购买行为背后真正的动机。
学校是被雇来做什么工作的
为什么这么多学生似乎都缺乏学习的动力。为了改进教学方式，学校引进了科技、特殊教育、娱乐活动、户外旅游等许多方法，但仍不见成效。这是怎么回事呢？答案就在于：要明白学生生活中有什么工作需要他们雇用学校来解决。
我们得出的结论是：去上学不是孩子们想要完成的事。孩子们需要做的基本工作有两项，其一是要获得成功的感觉，其二是每天都会有朋友。
你是被雇来做什么的
如果你能够明白自己被雇用来做什么工作，不论是在专业上还是个人生活上，回报都将是巨大的。事实上，让我领悟最多的就是这个理论，因为你终生都将被雇用去做一项最重要的工作，就是做别人的配偶。我相信，做好这项工作，对维持幸福生活是非常关键的。
我们应该给予的其实应该是对方真正想要的，而不是自己认为的。“人之所欲，施之于人”才是正确的方法。任何人都会猜想配偶想要什么，而不是努力去理解配偶生活中需要什么。我们总是把我们想要的和以为的情况强加给配偶，认为那是配偶想要的。就像奶昔案例一样，我们只是把奶昔改进得多些巧克力味。这或许就是婚姻中最难做的一件事
通向幸福婚姻的道路不只是找到你认为将会让你幸福的人，其实反过来说才是真理：通向幸福婚姻的道路是找到你想让她幸福的那个人，她的幸福值得你付出！
如果是因为相互理解，做彼此要完成的工作而深深爱上对方，那么让关系变得牢不可破的途径就是为对方付出的程度。做出牺牲（付出）能使承诺的关系更牢固—不仅对婚姻有作用，也同样适用于家人、密友、组织，甚至文化和国家。为彼此做出牺牲也是加深友谊，建立幸福家庭和美满婚姻的根本基础。
希望你爱的人过得幸福，这是自然的事情，但往往难就难在我们不知道应该在其中扮演什么角色。要了解对你最在乎的人而言什么东西最重要，最好的方法就是从“需要完成的工作”角度去考虑，它能使你产生真正的同情。问问自己：“我的伴侣最需要我做的是什么？”这会给你提供从正确角度分析问题的能力。当你从这种角度处理人际关系时，答案会更清晰，比只是推测怎么做才对要清晰得多。
3、你的孩子还是你的吗
我们都知道为孩子提供好机会的重要性，父母们似乎更关注为孩子创造他们当年没有得到的机会。出于美好的意图，我们将孩子交给教练和老师教导，以增长他们的知识，我们相信老师们会为孩子的未来做最好的准备，但是以这种方式帮助孩子要付出非常高的成本。
要清楚自己的能力。你需要了解什么是能力，哪个对你的未来而言更关键，知道哪个应该自己保留，哪个不太重要。
归根结底，资源、应用流程以及组织行为优先顺序是决定一家企业能做什么以及不能做什么的三大能力。这三种能力综合起来形成一家企业在任何时期的准确快照，因为它们是唯一的（每个部分都不可能有一种以上的状态），也是详尽的，三种能力加起来说明了一家公司的所有东西。因此，综合考察这三种能力是评估一家企业能实现什么和不能实现什么的关键。
能力是动态的，是经过一段时间形成的，没有任何一家公司在刚开始的时候就拥有充分发展的能力。
将流程外包受到金融家、咨询顾问以及一些学者的鼓励，他们看到的是通过外包可以迅速且轻松地获得利益，但是他们看不到外包的成本——它会使企业失去一些能力。
关于能力的理论为企业提供了框架，以决定什么时候外包有意义，什么时候没有意义。在考虑这个问题时，需要从两方面去衡量。
首先，你需要对供应商的能力有一个动态的认识。你必须假设他们也将会改变，不应该只关注他们现在所做的事，应该关注他们正在努力想要做的事。
其次，找出你在未来取得成功所需的能力，把这些能力掌握在自己手中，否则就是把自己的未来交给别人。衡量一个首席执行官是卓越还是平庸的标准之一就是，他对能力作用及其重要性的理解。
对于孩子而言，“资源”是指孩子得到的或者获取的经济和物质资源，他的时间和经历，他的知识、天分、人际关系以及过去学到的经验。资源是决定他们能做什么、不能做什么的第一个因素。
第二个决定孩子能力的因素是“应用流程”，“应用流程”是指孩子们的思考方式，如何提出有洞察力的问题，如何面对困难和挑战，如何解决各种问题，如何与他人合作等。
说完孩子的“资源”和“应用流程”，最后一项是孩子的个人“价值取向”。它与我们所说的人生中的选择倾向没有太大差别，包括学校、运动、家庭、工作以及信仰等。
“资源”是他所利用的东西，“应用流程”是他做事的方式，“价值取向”则是他做某件事的动机。
家庭的外包式悲剧
作为一种普遍现象，在这个分工明确的社会里我们已经将越来越多原本在内部完成的工作外包出去，对于家庭也是一样。
许多家长也犯了跟戴尔一样的错误，只关注孩子们获得的资源，比如知识、技能以及经验。跟戴尔一样，父母认为自己的每个决定看起来似乎都是有意义的，他们希望孩子们能赢在起跑线上，也相信为孩子提供的机会和经验可以帮助他们赢在起跑线上。但是，他们却没有让孩子们深入参与进去——没有有意识地培养孩子今后获取成功需要的应用能力。
父母的美好意图导致的最终结果就是：孩子们在成长过程中很少有机会担负重要的责任，也很少有机会能为自己或他人解决复杂的问题。“我不害怕面对这个问题，我相信自己能解决它”，这样的自信不是来自丰富的资源，而是来自完成某件困难且重要的事情。
我主张的是在小的时候就尝试让他们独自解决一些简单的问题，解决一些可以帮助他们培养操作能力和自信的问题。回顾我的生活时，我意识到父母给我最好的礼物不是他们为我做了什么，而是他们没有为我做什么。比如我的母亲从未帮我缝过衣服。
尽管这些都是非常小的事，但对我来说很重要。它们教会我任何时候只要有可能，都应该靠自己来解决问题，它们给了我解决问题的自信，它们还让我体验到了完成这些事情时的自豪。
对于我的母亲，我曾经猜想过，当她看见我穿着膝盖上打着补丁的裤子去上学时会有什么感觉。一些母亲可能会不愿意让别人看到自己的小孩穿着这样的破衣服，因为那说明了家里经济拮据。但是我想，我的母亲看的不是我的裤子，而是看我，她也许在想：儿子做到了。
对于家庭，外包的危害不仅仅在于使孩子失去培养自己应用能力的机会，更严重的风险是失去了我们的价值。
当孩子们准备学习时，陪伴在他们身边的经常是我们不了解的人。如果你的孩子从别人身上学到了价值取向，那他们到底是谁的孩子？
孩子们会在自己准备好学习的时候学习，而不是在你准备好教他们的时候；如果当他们遇到生活中的挑战时你没有在他们身边，那么你就失去了塑造他们价值取向的重要机会。
4、经验学校
父母最重要的责任之一就是帮助孩子学会如何解决困难，这对他们面对日后生活中遇到的挑战至关重要，但是你要如何培养孩子们正确的能力呢？
在选择更加优秀的候选人时，我们使自己在资源与应用流程能力上偏向于关注资源，也就是我之前谈到的家长们常做的事，这是一种很容易犯的错误，即使是大企业也经常犯。
在经验学校学习正确的课程将帮助我们在所有情况下提高成功的可能性。
如果你能在出现需要之前知道掌握哪些课程对你来说更重要，这将会对你十分有益。
告诉他们没有偶尔的失败就不能取得更大的成就。每个人都知道如何庆祝成功，但是你还应该在孩子们为力所不能及的目标而努力时庆祝失败。
如果由父母操办所有细节，那么孩子们一定会玩得很开心，但是这就阻止了他们在实践中学习重要课程——领导力、组织能力以及责任感。
勇敢的父母应该给孩子更加艰难但是更加有价值的课程，让他们看到忽略重要工作的后果：他们需要做到很晚来完成作业，或者他们会看到没有完成作业会发生什么。当然，孩子也会得到很差的分数，家长可能会比孩子更不开心。但是孩子们会因为自己造成这样的后果而不开心，并且我打赌他们不会让这样的事情再次发生，他会知道如何去避免这样的事情发生。
如果孩子没有面对过艰难的挑战，或者没有面对过失败，他们就没有培养起生活中所需要的韧性，那些不具备这种韧性能力的孩子在他们的职业生涯中遇到绊脚石时将会失败。
许多家长通过分数来评价孩子的成就，但从长远的角度看，更重要的是孩子在各种经验学校中学到了什么，这是比奖励或奖品更能保证他们在外面世界的冒险中取得成功的关键。
许多家长具有天然的倾向，只关注孩子们的简历：高分数、比赛获奖等。然而，这是错误的做法，因为你忽略了给孩子提供为其未来打基础所需要学习的“课程”。当你发现这个错误后就要去弥补它——找到帮助孩子们获得成功所需要的经验，这是你能给他们的最好的礼物之一。
5、家庭中那只看不见的手——家庭文化
我们中的大多数人对家庭生活都有美好的想象。在我们的想象中，我们的孩子品行端正，并且崇拜、尊重我们。孩子们长大后，即使不在身边，也会让我们为他们感到骄傲。但是，正如任何有经验的父母告诉我们的那样，想象中的家庭与事实往往是完全不同的两码事。
文化是帮助我们缩小理想与现实差距的有力工具之一，我们需要理解它如何对家庭产生影响，并且做好塑造它的准备。
作为父母，我们都会有同样的担心——孩子总有一天需要面对各种艰难的抉择，而我们无法在他们身边帮助他们做出正确的选择。我们能做的只是希望我们对他们的教育足以让他们独自做出正确的选择。
我们首先得帮助他们形成正确的行为价值取向，以便他们在面临选择时懂得如何去评估不同的选择，从而选择正确的行为，而最好的培养孩子们价值取向的工具就是我们所营造的家庭文化。
文化，是人们朝着一个共同的目标一起工作的方式，这种方式一直被大家所沿用并且一直行之有效，以至于人们根本不会想到要以另一种方式去做事。特定文化一经形成，人们就自动地去做要取得成功需要做的事。
这种文化不是一夜之间形成的，相反，它是在共同工作中不断积累的结果，对于一家公司来说，就是员工在共同解决问题的过程中确定什么方式更行之有效的过程。
问题出现时，要做的不仅仅是解决问题本身，还要在解决问题的过程中明确什么是重要的，用前面有关能力的章节的话来说，他们在这个过程中形成了对公司价值取向的理解，并学会如何去实践这一价值取向。
一个组织的文化则是其内部取向与过程的独特组合，只要他们所选择的方式对解决问题持续有效——不一定要完美，只要行之有效—久而久之将形成特定的文化，并且成为公司员工在面临选择时遵循的规章或指南。
文化在任何组织中的形成都是某种方式被不断重复的过程，这种被重复使用的方式逐渐演变成这一组织的文化。但是，管理层不能把时间都花费在决定将什么确定为文化内涵，他们做的每个决定都应该与既定文化绝对一致。Netflix最初确立声望就是因为其言行一致，但事实并不总是这样，许多公司发布与其文化相关的文件后却没能按其要求运行，这也是常见的事。
文化是基于处理问题的过程和做选择时的价值取向被一个组织不断重复使用，且被证明有效的基础上形成的，一个组织的文化是否健康，需要看其对下面问题的回答：当公司的员工需要选择如何去做一件事时，他们的选择是不是公司文化所要求的？收到的效果是否也符合公司文化的要求？如果这些因素没有得到满足，那么单单一个错误的决定或其后果就能轻易地使一个公司的文化走向歧途。
企业与家庭的相似之处很明显，就像企业的经理指望员工在解决问题时能够运用正确的价值选择一样，父母也希望设定一定的价值取向，以便家庭成员在解决问题或者面临困境时能够本能地遵循这一价值取向，而不需要父母时时在身边指导或者监督。孩子们也不需要停下来思考父母会希望他们怎么做，他们只需要以自己习惯的方式去做就行，因为家庭文化已经深深影响了他们——这就是一个家庭的运作方式。
一种文化可以是有意识创造的，也有可能是在无意中形成的。如果你希望为你的家庭营造具有特定价值取向的文化，让家庭成员的行为能够以此为导向，那么你就需要事先把这种价值取向注入家庭文化当中——这可以通过之前提到的步骤来实现。
如果你希望为家庭营造崇尚善良的家庭文化，那么当你的孩子第一次遇到需要选择是否以善良的方式解决问题时，你就应该引导他们选择这一方式，并且帮助他们认识到这样的选择是正确的。如果孩子们没有选择以善良的方式解决问题，那么你应该把他们叫过来，向他们解释为什么不应该选择以不善良的方式解决问题。
每个家庭都应该选择适合自己的文化。就像沙因的理论所说的那样，关键是你需要明确哪些因素对你来说是重要的，然后塑造相应的文化来巩固这些因素。我们需要选择我们的行为以及我们想要达到的结果，这样一来，当家庭中任何一位成员需要再次做出同样的行为时，就会想：“我们都是这么做的。”
一种文化的形成，不以你的意志为转移，关键在于你愿意付出多大的努力去影响它。营造一种文化不可能一蹴而就，不是你做出决定、有过一定的沟通，然后就能期望它马上自行发挥作用的。你需要确定当你要求孩子做什么事，或者告诉你的配偶你要去做什么事时，你能去执行并且坚持到底。
对于家庭文化的基本方面则应该保持一致性，而不应该使其具有多样性。处理好一致性与多样性将是每个人快乐与骄傲的源泉。
你不能仅仅控制孩子们的坏行为，还需要表扬孩子们的好行为。你的家庭更重视什么？是创造力、努力工作、企业家精神、慷慨，还是谦逊？你的孩子知道他们做什么能得到父母一句“干得好”的称赞吗？
教导孩子摆脱懒惰和无礼的行为，告诉他们你因为他们努力解决某个问题而感到骄傲，这实际上都是在塑造家庭文化。尽管对于父母来说，始终保持行为一致，并且当孩子做对某件事时给他们积极的反馈不是一件容易的事，但是文化就是在这种日常生活的互动中逐渐形成的，而且文化一旦形成，就几乎不可能再改变。
如何确定你能正直一生，远离犯罪
通往地狱最安全的是那条最平坦的路——斜坡是平缓的，脚下的路是柔软的，这条路上没有柳暗花明的惊喜，没有里程碑，也没有方向标。
——C.S．路易斯
在生活中，正确的道路通往的地方与错误的道路通往的地方都同样难以预测。好人有可能做坏事，反之亦然。面对这样的不确定性，唯一的解决办法就是认清自己所处的位置，当你达到任何一个目标时都能够清楚地知道自己想要成为什么样的人。
你首先需要确定自己希望成为什么样的人，你坚持什么以及会在什么时候坚持它——你应该在所有时候都坚持，而不是有时候，也不是大多数时候。我将介绍“完全成本理论”与“边缘思维理论”，它们可以帮助回答最后一个问题。
许多人面对的是一系列日常的琐碎决定，这些决定看似微不足道，但是长此以往，这些小决定很可能产生巨大的影响。传统的思维方式聚焦于过去，而正确的思维方式则应聚焦于未来。
对于新出现的市场，正确的方法不是去考虑“如何保护我们的现有业务”（这是面向过去的思维模式），而是要考虑“如果我们没有现在的业务模式，将怎样才能建立一种新的模式？以什么样的方式才能更好地为我们的顾客提供服务呢？”（这是面向未来的思维模式）
边缘思维的陷阱
这就是大多数情况下边缘思维发挥作用的过程，因为边缘思维而做出错误决定导致的失败往往在最后时刻出现，所以无论是否愿意，我们要为错误决定付出的都是完全成本的代价，而不是边际成本。
大多数情况下，关于边际成本的考虑总是能战胜完全成本。对于新企业则是不同的情况，他们的考虑中并没有边际成本。如果选择考虑边际成本，花费的也是完全成本，因为他们是新生的，对他们来说完全成本就是边际成本。
在竞争中，边际成本的理论使得具有一定规模的企业选择继续使用他们已有的东西，结果就是他们付出了比完全成本更高的代价，因此他们失去了竞争力。
就像亨利·福特说的那样：“如果你需要一台机器，但是你不愿意购买它，那么最终你会发现，你付了足以购买它的钱却没有拥有它。”
边际成本的理论同样可以应用在选择一种正确或者错误的行为中：它解释了我与我的学生讨论的第三个问题，即如何做一个正直的人，并远离犯罪。某件事“只做一次”的边际成本看起来是微不足道的，但是它的完全成本可能要高出很多。
因为一件错误的事只做一次，它的代价可能低得诱人，但是一次之后你就可能深陷其中，并且看不到这条路的尽头指向何方，也想象不到你将为这个选择付出多大的完全成本。这正是边际思维的危险之处——在大多数情况下会遵守规则，但这一次例外，仅此一次。
100%的坚持要比98%的坚持更容易实现
许多人都曾经这样说服自己：我们可以违反自己的规则一次，下不为例。就这样，我们为这些小选择做了辩护。所有这些事情在第一次发生时都不会被认为是改变人生的决定。边际成本总是很低的，但是每个这样的决定都有可能越滚越大，最终使你成为自己不想成为的人。也就是说，边际成本使我们看不到这仅此一次的行为真正需要付出的代价。
踏出走上错误道路的第一步，源于一个你认为微不足道的决定，当你做出许多会积小成大的决定后，就相当于做了一个大决定。直到你回头反省，你才能意识到自己已经踏上了一条什么样的路，导致你走到根本没有想过的终点。
以100%的坚持坚守原则要比以98%的坚持更容易实现。如果你从未越界，那么你的道德界限就足够强大；如果你破例一次，那么没有什么可以阻止你一而再、再而三地破例。
面临选择时，想象你所做的每个决定都符合当初下定决心要永远坚持的原则，可以更容易阻止你做出最终让自己后悔的决定。
你要如何衡量你的人生
没有认真考虑目标和使命可能是导致企业挫折和失败最重要的原因。
——彼得·德鲁克
每个企业也都会有自己的目标，这个目标体现在企业的价值取向中，并有力地影响着企业行为准则的形成，这种行为准则使得企业成员在各种情况下都知道什么是重要的。
如果一个企业具有明确的、公认的目标，那么它的影响和作用将会是非同寻常的。企业的目标将起到灯塔的作用，使员工的注意力聚焦在真正重要的事情上。这个目标还会使企业比任何一个管理者或者员工存在得更久。
没有目标，任何商业理论对于管理人员的价值都是非常有限的，即使它可以被用来预测一个重要决定可能带来的结果，在此基础上管理人员对这些结果进行评价，从而决定哪个是最好的。
有效的企业目标包含三个组成部分：
第一，称为“画像”。通过模拟，一位伟大的画家在创作油画之前，常常将脑海中的图先用铅笔勾勒出来。一个企业的“画像”是它的关键领导和员工对企业在发展道路上最终形成的样子的想象。
第二，企业的目标要发挥作用，需要所有员工对所描绘的“画像”拥有强烈的认同感。
第三，它的标尺作用。企业的员工们可以以这一标尺为准则来评价自己的工作，将员工凝聚在朝着企业目标前进的道路上。
未来“画像”、认同感以及标尺三个部分构成了一个企业的目标。追求积极影响的企业不能在偶然的情况下确定自己的目标，有价值的目标也不会产生于偶然。世界充满了海市蜃楼、自相矛盾和不确定性，所以目标不可能是命中注定的，它应该是经过深思熟虑的构想和选择后产生的。当目标确定好后，它如何被实现却常常是出人意料的，因为机会和挑战会不断出现并被解决。伟大的企业领袖知道利用目标的力量帮助他们立足于世界。
上帝并没有派人送给他们使人信服且具有价值的目标，同样，上帝也不会向你送来那样的目标。你想要成为怎样的人，你的人生目标非常重要，所以你不能把它交由偶然来决定。它需要你深思熟虑、精心地去构想、选择和管理。
真正理解人生目标的三个组成部分，即未来的“画像”、认同感以及标尺，是确定目标并在此目标下生活的最可靠途径。请记住：这是一个过程，而不是一个事件。你可能需要花几年时间才最终确定人生目标，但这是值得的。
我想要成为的人：
给自己“画像”，也就是确定愿景，即你想要成为的人，它是三个组成部分中最简单的，也是最理智的过程。无论是否基于宗教信仰，我们中的许多人可能都会形成相同的关于想成为什么人的结论。
这是你在为自己设定目标时的参考模式，这个目标将是你最重要的目标，但是你规划的愿景仅仅对你一个人有意义。
忠诚于对目标的认同：
对于如何使这些愿景在心中保持，我认为：你需要知道如何才能忠诚于目标，从而引导你在日常生活中做出选择，并告诉自己该做什么和不该做什么。
每个人实现自己的未来“画像”的过程都有所不同，而对每个人来说都一样的是在这个过程中的每个阶段都要回答：“我到底想要成为谁？”
如果某一天你开始觉得为自己勾画的未来“画像”不对，那并不是你想要成为的人，那么必须重新考虑并选择。但是一旦清楚地确定那就是你想要成为的人，就应该用一生的努力去让自己成为那样的人。
找到正确的标尺
人生目标的第三个组成部分是用来评价人生的标尺。我们需要通过对总体的加法来帮助我们看到全局，这不是最精确的方式，但却是我们能用的最好方式。
如果你花时间来寻找你的人生目标，那么我保证，那将是你学到的最重要的东西。
什么是你这辈子最重要的东西？
你将如何评价你的人生？