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尹同跃：奇瑞变革十年终爆发
撰文 / 刘宝华
编辑 / 张 南
设计 / 琚 佳
“奇瑞做对了什么让它在10年徘徊之后还能步入高速增长轨道？学员们又能从这家最爱学习的车企身上学到什么？这是轩辕之学巨浪3期第六模块课程30位产业链精英学员们最感兴趣的问题。”
2023年3月底4月初，华为再次成为汽车行业焦点，先是广汽集团发布公告称华为不再参与广汽埃安AH8项目的联合开发，而是作为集团供应商，意味着广汽和华为的联手造车终结。
几乎同时，赛力斯正式发布全新新能源汽车品牌“蓝电”，被外界解读为赛力斯要两条腿走路，不再与华为完全绑定。
4月1日，华为常务董事、终端BG CEO、智能汽车解决方案BU CEO余承东在中国电动汽车百人会论坛演讲中谈到华为合作伙伴问题：“新势力在智能化上有自己的追求，不会选择我们；因为制裁，外资车企不会选择我们；怕失去灵魂的传统主机厂，也不会选择我们，所以充满挑战。”
传统车企与华为的合作问题成了汽车业充满争议的抉择问题。
3月28日，轩辕之学巨浪3期来到奇瑞集团进行第六模块课程“领导力与组织活力”学习，学习地点在芜湖奇瑞龙山房车露营地接待楼的会议室进行。这里是奇瑞集团高管进行重要战略会议的场所。
与华为合作的问题上，奇瑞这时正处在风口浪尖，在谈到为什么与华为合作时，课程期间，轩辕之学导师、奇瑞控股集团董事长尹同跃说，华为是一个非常了不起、非常伟大的企业，值得奇瑞太多的学习。学习华为，通过买书或者是上华为大学，是学不到真经的，只有跟华为并肩作战一块干，才能学到华为的真经。
“华为成功背后的力量是文化，我们希望通过跟华为的合作得到项目之外的东西，这是我们的初衷。”他认为华为也在改变，华为过去可能过于强势，但是现在华为转变得也比较友善，最起码跟奇瑞的合作是不错的，“我们觉得跟华为合作，无论是项目本身的价值，还是项目之外对我们的转变和引导，都非常有价值，所以我们还是坚信和华为合作对我们是一个好事。”
尹同跃曾在多个公开场合分享过奇瑞学习大众、学习丰田的感受，如今又以拥抱姿态学习争议不断的华为，奇瑞的学习基因可谓刻在骨子里。
尤其是2023年的奇瑞，仍言必称学习十分不易，因为现在的奇瑞足以让很多企业仰视。奇瑞集团2022年销量123.3万辆，同比增长28.2%，增长率在主流车企中仅次于比亚迪位居第二。包括销量纪录在内，奇瑞集团在2022年创造了4个新纪录，另外3个分别是：年营业收入首次突破2000亿元大关、年度出口量首次突破45万辆、新能源年销量首次超过20万辆。
进入2023年整个行业和大部分企业踩下刹车，奇瑞却越跑越快，一季度销量超33万辆，同比增长44.1%创时新高。同时连续10个月单月销量超10万辆。
与比亚迪在新能源领域的厚积薄发一样，奇瑞同样是积累多年的爆发。奇瑞2010年销量就达到68万辆，但此后10年一直在40万辆到70万辆区间徘徊，到2020年销量也只有73万辆，只比10年前高出5万辆。而这10年可谓中国车市的黄金十年。
从2021年开始奇瑞走上快车道，销量增长至96万辆，2022年再次跨越式增长至123万辆，十年阴霾一扫而光。
奇瑞做对了什么让它在车市陷入停滞时增长28%、取得历史最好成绩？奇瑞做对了什么让它在10年徘徊之后还能步入高速增长轨道？学员们又能从这家最爱学习的车企身上学到什么？这是轩辕之学巨浪3期第六模块课程30位产业链精英学员们最感兴趣的问题。
3月28日，奇瑞控股集团董事长尹同跃为轩辕之学巨浪3期学员授课时说，奇瑞通过学习、合作，把其他企业的优秀做法一一借鉴过来，除了汽车企业学大众、学丰田，奇瑞早期还学习海尔，后来学习华为，近几年又开始学习小米，“每一家都要学一些，最后变成自己的，形成自己的风格”。
““我说一句老和尚的话，就是一定要无我，就是把‘我’去掉，做任何事要忘记自己。”说这话的时候尹同跃微微一笑，但显然不是在开玩笑。”
“城头变换大王旗，各领风骚一两年”是尹同跃对中国汽车市场的总结，时代变得太快。奇瑞如何在这种时代变化中保持竞争力？
答案是守正出奇，“我们学丰田守正，学特斯拉出奇，能够创造出我们自己的路子。这几年奇瑞学丰田建体系，抓质量体系，也在抓平台化战略，抓‘三化’战略，抓模块化开发，来提高我们的效率，提高应对市场的速度。”
车企学习特斯拉已经成为时代风潮，但从中国传统车企代表之一的奇瑞口里说出来还是有点违和感。
奇瑞学习特斯拉有很现实的路径和方法，它知道自己离特斯拉比较远，学起来比较费劲，而中国造车新势力处于两者之间，奇瑞就通过学习造车新势力曲线达到学习特斯拉的目的。其中一个方法就是人员的相互流动。
“他有时候从我们这儿借用一部分我们的人，我们又把那些人回借一部分回来，这样私下也产生一些交流，起了一些化学反应，所以学习特斯拉，通过学习蔚小理这样的企业来实现，使我们的差别变得不太像传统车企，使我们的行为不太像传统车企，我们变得更加快一点。”尹同跃说。
结合最近的人事变动来看，奇瑞确实在引入造车新势力高管，也向造车新势力输送了高管。
向华为学习的方式也不止通过合作，比如奇瑞的瑶光实验室是受到华为2012实验室启发。奇瑞还效仿中国电动汽车百人会，在自己内部也做了百人会，100个产品总监、100个销售总监，未来5年会有300个实验室主任、300家实验室。
在尹同跃看来，技术变化让汽车越来越不像汽车，汽车的技术创新的速度远远超过汽车本身的属性，奇瑞如何应对？办法之一是把汽车不当汽车，把汽车看作快销品，以快打慢，以规则的破坏者身份来参与这场聚变中的全球性竞争。
在具体经营方式上，奇瑞也学习了很多汽车行业外的方式方法，例如阿米巴经营模式。“阿米巴”在拉丁语中是单个原生体的意思，属原生动物变形虫科，虫体赤裸而柔软，其身体可以向各个方向伸出伪足，使形体变化不定，故而得名“变形虫”。
变形虫最大的特性是能够随外界环境的变化而变化，不断地进行自我调整来适应所面临的生存环境。这种生物由于其极强的适应能力，在地球上存在了几十亿年，是地球上最古老，最具生命力和延续性的生物体。
在阿米巴经营方式下，企业组织也可以随着外部环境变化而不断“变形”，调整到最佳状态，即能适应市场变化的灵活组织。阿米巴组织就是最小的不可分的系统，让每一个单元直面市场直面客户，真正实现以客户为中心。面对客户的需求快速反应，让每一个阿米巴作为一个激励的主体，他们是奋斗者，以奋斗者为本，就是以阿米巴组织为本。
同时，激励和追责机制也要跟上，“对那些多打粮食，而且还能增长肥力，能够来年更加多打粮食的，我们就奖励得更多。对那些不能多打粮食或者多打粮食竭泽而渔的我们也要追责。”尹同跃说。
这些经营管理模式都不是奇瑞发明的，奇瑞通过学习、合作，把其他企业的优秀做法一一借鉴过来，除了汽车企业学大众、学丰田，奇瑞早期还学习海尔，后来学习华为，近几年又开始学习小米，用尹同跃的话说就是“每一家都要学一些，最后变成自己的，形成自己的风格”。
交流尾声，尹同跃回答了学员最关心的问题：奇瑞到底做对了什么？
他认为是三件事。
第一件事是股改。奇瑞2020年底实现了股改，从时间上看，也正是完成股改后奇瑞销量连续大幅增长的。他评价“股改是奇瑞做得最重要的一件事”。
第二件事是要耐得住寂寞，尹同跃说：“我们从2010年战略转型，过去某种程度上，大家都是某种参考或者用人家的一些东西，2010年直接学大众平台化开发，这个教训巨大，损失巨大，压力巨大。我们当时为了做平台开发成立了观致，一个项目砸了奇瑞160多亿的一半，我们占了50%的股权，这个平台一下子把我们提高到BBA的水平。这是学习丰田，我们下决心就是要换，打正规战。”
2010年开始的战略转型并没有立刻起效，在此后长达10年时间里销量表现起起伏伏还数次下滑，这时候最考验企业的定力，是继续死磕转型还是改变打法。幸运的是，经过10年积累，加上股改带来的经营活力，奇瑞终于迎来爆发。
第三件事，奇瑞再穷不省研发投入，再忙不省培训的时间。尹同跃感慨：“我们真是穷到极致的情况下，研发的预算也一直没有压缩过，所以叫技术奇瑞。过去在发动机、变速箱、底盘上面，现在的技术奇瑞包括芯片、操作系统、软件、ICT、ADAS这一块都有巨量海量的投入。现在技术奇瑞的代表是上半场和下半场我们都要有内容，都要领先，都要钻到最深海沟的底部，这就是我们这么多年做对的事。”
从早年坚持到现在的“技术奇瑞”，和近几年的“理工男”，奇瑞的品牌标签不够新潮、时尚，但胜在真实。这个品牌标签也与尹同跃的工程师出身、行事方式完全契合。
巨浪班是商学院式的教学，也是企业家之间的对话，因为学员要么是创业公司创始人，要么是产业链公司高管，他们对尹同跃最大的好奇是靠什么在近30年的创业中坚持下来。
“我说一句老和尚的话，就是一定要无我，就是把‘我’去掉，做任何事要忘记自己。”说这话的时候尹同跃微微一笑，但显然不是在开玩笑。
他坦陈，奇瑞最早的时候并没有“产业报国”那么高的志愿，那时候只是想要对得起芜湖市主要领导对奇瑞的信任。一开始资源很少，什么都没有，一点点往前跑，办法总比困难多，有天大的困难都解决一个少一个，一点点往前跑。
企业往往是做着做着格局就上来了，奇瑞最开始只是想为芜湖做点事，慢慢做大一点了就想为安徽省做点事，然后是给国家做点事，“现在说得更大一点，为民族工业复兴，奇瑞能不能走得更远？我们也是开放，跟别人合作，我们现在跟几个造车新势力包括华为的合作，马上也要跟一个很敏感的公司合作，他们就会担心奇瑞跟他们合作会不会保守？我说绝对不会保守，做企业也要‘无我’，做人也要‘无我’，‘无我’才能够叫无欲则刚，无欲则强。”
问题来了，“很敏感的公司”会是哪家？
无我、谦卑、守正出奇是尹同跃在形而上层面的原则，更多关于企业经营、行业变革认知，由奇瑞控股集团副总经理王琅为轩辕之学巨浪3期的学员们带来。
“中国卖烤鸭排名第一的是谁？答案是海尔。因为海尔卖烤箱，还基于服务开发了烤箱周边产品，比如烤鸭，由海尔配送，这些盈利模式都是传统汽车的企业现在都不曾触及到的。这个对我们的认知是很大的改变，所以到底在哪里亏哪里赚？”
无我、谦卑、守正出奇是尹同跃在形而上层面的原则，更多关于企业经营、行业变革认知，由奇瑞控股集团副总经理王琅为轩辕之学巨浪3期的学员们带来。
首先是奇瑞的业务布局：7+4，7个汽车业务与4个其他业务。汽车业务包含乘用车、商用车、零部件、金融、新业务、ODM、JV，其他业务包括造船、露营、贸易、资源。
全球研发和制造布局上，奇瑞共有6个研发中心和11个制造基地，研发中心分布于芜湖、上海、北美、欧洲、南美、中亚，有自己的研究院。
2022年奇瑞集团销量123.3万辆，同比增长28.2%。今年前两个月，在行业普遍低迷的情况下奇瑞实现销量20.5万辆，增速39%，营收337亿元，同比增长51%。
看起来，奇瑞正在迈上比去年更快的轨道。王琅关心和分享的主题是“下一步奇瑞要面对哪些挑战？”也就是市场到底发生了什么样的变化，需要企业做出什么样的变革？这不仅仅是奇瑞一家要面临的问题，也是所有汽车行业企业共同面临的。
王琅的一句话总结：这个行业正在换赛道。
从100多年的燃油车赛道切换到新赛道。在燃油车旧赛道，企业的位次、品牌的位次、产品的位次基本都是稳定的，在旧赛道上出现一家企业突飞猛进，超过大众、丰田是不太可能的。即便今天中国自主品牌很多企业做得非常好，在这个赛道上想挑战国际一流品牌客观说不太现实，很难做到。
而新赛道不一样。新赛道其实包含四个分赛道：新能源、智能网联、共享出行、平台与生态，每个分赛道往上都是数量级的变化，都是质的突破、质的提升。王琅认为当前正处在行业换赛道时期，比拼的是企业怎么能够更快地换赛道，现在还琢磨要不要换已经被淘汰了，“最近几年对企业来说都是生死考验，任何领军的企业领头的企业都不能确定说我未来一定能活得下来，包括奇瑞都是一样。”
赛道变化的结果是今天如果问100个用户，谁是新能源汽车时代技术领军者，有多少人会说是丰田、大众？时代变了，有的企业做了这么多年的努力，赛道切换后都被拉到同一起跑线上。
王琅举了个例子——中国卖烤鸭排名第一的是谁？答案是海尔。因为海尔卖烤箱，还基于服务开发了烤箱周边产品，比如烤鸭，由海尔配送，这些盈利模式都是传统汽车的企业现在都不曾触及到的。这个对我们的认知是很大的改变，所以到底在哪里亏哪里赚？
如果用传统的思维，你唯一要做的就是降本，玩命降本或者做新的卖点，希望这个价格卖得更高一点，别人卖15000元，我卖16000元，看似比别人多赚1000元钱，但是别人是基于智能网联，这是完全换了赛道，差别就大了。
如何像海尔卖烤鸭一样改变盈利模式，对车企来说首先要建立软件体系。
“软件定义汽车”在汽车行业还有一定争议，但在王琅这里不存在是不是的问题，而是如何应对的问题。他认为软件定义汽车对于传统企业来说绝对是折磨、艰难，因为过去零部件采购回来的大多是集成的，软硬件是合在一起的，而现在，他发出一连串提问。
如果现在要买软件准备怎么买？什么叫好的软件？软件应该怎么买？
哪怕就是付钱，准备采购软件，软件怎么定价呢？软件交付和传统硬件交付不一样，硬件交付质量没问题结束了，顶多后面有质量问题再找卖家索赔。软件怎么办？而且软件要持续升级，对于传统企业来说习惯了所谓集成式开发的时候，要把软硬分离的软件，就把传统企业给折磨死了。如果没有软件能力根本做不下。
在王琅看来，依据对软件的不同掌控能力可以把车企分为两种，“那些软件可以自主掌控的企业，硬件价值很重要的明显下降，软件才是真正价值创造的关键。现在面对‘软件定义汽车’时代的时候，如果做不到软硬分离，软件不是在自己手里面，这些企业在技术上都是有明显的短板或者明显有发展瓶颈，根本无法跟真正软件自主定义的企业抗衡。”
建立起了软件能力，如何用软件赚钱？王琅讲了一个他亲身经历的故事。
他几年前买了一台索尼电视机，55英寸，1.5万元，使用后非常满意，尤其是界面的易操作性上体验很好。后来偶然发现电视机变得特别便宜，某国产品牌55英寸的在官网上只卖1699元，非常差异成本是怎么做到的，价格能相差8、9倍。
后来有朋友告诉他，“你买过就知道了，一开机收会员费288元，开通什么唱吧488元，有的剧要单独收费，总之不交钱用不起来”。这里面可能还有一些乱象，但完全是一种新模式，可以把1.5万元降到1699元，并在后续使用过程中形成大量盈利的机会，而不是仅仅一次性卖一个产品。
目前，家电已经在全面转向这种模式，洗衣机有传感器、联网，能感知洗衣液、柔顺剂余量，快用完时会自动联系用户用不用送货上门，洗衣机与周边商品、耗材的闭环生态完全打开了。
现在汽车企业需要向这些家电企业学习，这是王琅作为一个资深汽车人的感悟。
“
面对这些变化，企业该如何调整与适应？王琅给出的思考是三方面：机制变革、理念变革与文化传承。前两点是变革，最后一点是传承也就是不变，而且不同企业的文化不同，调整内容主要在前两点展开。
”王琅认为这个时代最重要的是三大变化。
第一是市场变了。现在汽车面对的消费群体是互联网时代成长起来的年轻一代，所有设备随时随地都需要跟互联网连接。包括跟消费者连接的方式也需要从To B到To C。
第二是技术变了。从硬件时代到软件时代，软件、AI、大数据、互联网成为竞争点，企业必须把重心从硬件转向软件，否则很难参与竞争。
第三是产业变了。造车新势力顺应着产业变革方向，但目前造车新势力遇到各种各样的问题，争议较大，很多人质疑造车新势力，王琅作为传统车企出身的汽车人，不仅极其尊重新势力，还要玩命向他们学习，“我觉得新势力是非常值得学习的。今天有其他几家，后面还有小米、华为、苹果，很多新的大佬们都是互联网行业起家，新势力的做法是颠覆你过去认知的，我觉得应该不仅是尊重，更重要的是玩命地向他们学习。”
首先是机制。机制问题看似抽象而且宏观，但极为重要。他认为奇瑞之所以在2021、2022这两年突飞猛进，一个很重要的原因就是做了机制上大的调整。
“过去企业模式基本上都是这样的，品牌下面有研发、采购、质量、营销各个领域，这个车将来卖得不好的时候你说是谁的责任？搞不清楚，研发说销售不会卖，销售说研发开发的不行，一通各种各样的理由。而且组织非常庞大，你想把每个产品都做细难度是很大的。”
“我们现在企业内部要把这个赛道划清楚划小，每一个赛道上配上主要的职能资源，由他们形成自主经营体。不要天天领导请示，早请示晚请示，一天开多少会，自主经营、自负盈亏，企业可以给你初始资金，包括市场。还有很多小微，就是3～5个人组成一个小组织，机制从过去行政层级流程式的变成自主经营体，自主经营自负盈亏，干不好就别干。”
如此变革最大区别是以前大家的工作都是看领导脸色，领导满意不满意，怎么让领导满意，“以用户为中心”只能是一句口号。现在自负盈亏，收入不是领导决定，才能真正实现人人面向市场，人人都是经营者，人人都是创造者的转变。奇瑞已经从中尝到甜头，现在他们做的是深化自主经营体模式，目的是怎么样把全员的活力、创造力更彻底地激发起来。
理念变革是把传统思维向用户思维、互联网思维、资本思维转变。
以互联网思维为例，核心是从过去单次交易转向平台和生态价值创造。现在大部分新车是智能化的，可以实现数据回传，回传的数据到底应该怎么用？
以玻璃水余量数据为例，回传了这个数据，如果发现某用户玻璃水即将用完，可以通过手机App向他发送信息，告知玻璃水即将用完，还可以告诉他我们提供物美价廉的玻璃水，用户只需选择加注时间和方式。
在用户端，这种模式提供了便捷服务，在产业端可以形成更大规模的效率提升。“今天可以计算芜湖市一共有多少用户在未来一周需要加注玻璃水，通过数据可以计算出未来一周要消耗多少玻璃水。这个数据再流传到订单系统与供应商对接，就不需要玻璃水大量库存，生产企业也可以按照订单组织生产，效率提高、成本降低、库存降低。过去的做法无法精确知道需求量和需求节拍，往往形成大量库存，很多货物最终烂在仓库里形成死账呆账。”
软件与互联能彻底改变许多商品是交易模式、盈利模式，很多东西从单次交易变成了平台和生态终身价值创造，这就是互联网思维带来的最大改变。
“如果结合前一天尹同跃、王琅所讲的奇瑞案例就会发现，奇瑞在还是自主销量一哥的2010年选择变革，其实是典型的A点派。奇瑞变革10年后效果才真正展现，或许也说明了变革时间过早也不一定完全是优势。”
3月29日，巨浪3期第六模块芜湖站第二天课程由法国里昂商学院亚洲的组织变革与领导力中心专家陈剑文主讲，她曾主导过包括保时捷、大众、上汽集团等多家车企的组织变革项目及相关培训。她作为轩辕之学导师在课程上和学员们交流
3月29日，巨浪3期第六模块芜湖站第二天课程由法国里昂商学院亚洲的组织变革与领导力中心专家陈剑文主讲，她曾主导过包括保时捷、大众、上汽集团等多家车企的组织变革项目及相关培训。
陈剑文的组织变革课程与前一天尹同跃、王琅的奇瑞实践案例非常匹配。如今几乎所有企业都在做组织变革，一个很重要的问题是组织应该在什么时机下进行变革？
法国里昂商学院的理论把企业发展分为几个阶段，从市场的无知期开始，然后进入到能力和自信期，之后进入成熟期，再之后随着市场越来越饱和，产品越来越丰富，便会由成熟期进入下滑期。假设有A点和B点，A点是指在企业建立能力和自信期的上升阶段，B点是指在企业顶峰但同时出现下滑趋势的节点。如果要进行组织变革，应该在A点行还是在B点进行？
所有学员按照自己判断分为两组，一组赞成A点一组赞成B点。
江苏金彭集团有限公司董事长鹿守光代表支持A点的学员，他们的理由是“我觉得因为A点整个业务发展非常快，可能相对是比较旺盛的时候，可以对抗很多因为组织变革带来的不利因素。
另外，整个组织变革带来的相对周期是比较长的，因为我们经营公司，大家发现一旦到B点的时候，外部矛盾转成内部矛盾，因为外面没有足够多的拉力去抵消内部的矛盾，所以在外部拉力足够大的时候，内部做变革是能对抗变革所带来的短期效益下降、大家互相之间怨恨等等问题，而且列了足够多的时间去承担变革带来的不顺利、走弯路等等。等到B点再弄，我的第一反应肯定来不及了，因为在变革痛苦期的时候，别人完成了部分变革，只要比你快，就走到你前面去了。有的时候像我们，这个行业可能机会转瞬即逝，一旦被别人打趴下想起来不容易。”
选择B点的学员则普遍认为，当企业真正运行时企业领导者并不能真正预测整个公司的发展曲线。当在A点做得很好时，领导者一般不会选择组织变革，很难做到先知先觉。只有到B点时，也就是企业由顶点下降时，才会有清晰的感觉。
这组的代表说：“刚才陈教授发了一个榜单，全世界五百强的平均寿命是十几年，其实每个企业都是有生命周期的，衰老、下滑这件事情，很多企业是不可能做一个多少百年的企业。所以我们觉得作为一个企业组织来说应该是在它成熟之后再去想。就像我们可能注重个体，注重养生，注重生活方式，改变自己的生活习惯，肯定是在比较想延续生命的时候才会做，年轻的时候该干吗干吗，哪个业务好就发展哪个。就像比亚迪，口罩有机会也做，该干什么干什么，可能并没有做太多的选择，到什么阶段做什么事情，这是我们的一个判断。”
这个选择题成为两天课程中讨论最为激烈的环节，每个人都结合自己所知案例甚至自己公司案例论证了自己的观点，A方与B方谁也不能说服谁。
陈剑文给出的最终答案是，现实中没有绝对的A点和B点，也没有绝对正确的答案。选择A点进行变革，如果成功会很富有创新性和领先性，但如果不成功，会变成先烈。这个点上的变革对领导者的前瞻和判断力是很大的考验，一旦误判，企业会处于VUCA阶段。
相比之下，B点的优势在于，在下滑的趋势下变革，不用去说服团队，组织变革的意愿比较强，作为领导者，在这个点上推动变革比在A点上容易。劣势是这个阶段团队的人心和士气都不如A点。
她的研究结果是“相对体量大的公司都是在B点进行的组织变革，公司体量小的选择A点。数据显示，现实中当年进行变革的成功率为10%左右，变得比以前好的大概有20%。”
如果结合前一天尹同跃、王琅所讲的奇瑞案例就会发现，奇瑞在还是自主销量一哥的2010年选择变革，其实是典型的A点派。奇瑞变革10年后效果才真正展现，或许也说明了变革时间过早也不一定完全是优势。
事实上，全世界的商学院教程也不可能给这个问题给出正确答案，它的意义在于通过思考与辩论，让学员们更深入地去探索这个企业重大问题，并与不同观点深度交流碰撞。
第二天课程的另一大高潮是为每个人测RQ（resilience quotient），即韧商、复原力和弹力。
缘起在于这个时代的企业领导需要什么，IQ？EQ？“普通人智商一般在90~110，现在这个时代，你们觉得领导者智商多少比较合适？中国人研究发现在115左右，比普通人高一点点就够了，不要太高，尤其是130~140就很麻烦，因为往往这些人智商很高，情商基本上为零。”陈剑文说。
于是有了RQ，这个评分体系的得分结果由个人自信、个人愿景、系统性、灵活与适应、问题解决、人际交往、社交网络、主动与承责八个维度构成，每个维度的得分都代表对应领域的能力。
以个人资信为例，陈剑文说：“从理论上来讲，每个维度都是越大越好，除了这个以外，太高了说明自负，太低了有点自卑，谁都不好。什么叫高，什么叫低呢？整体而言，东西方领导者差距比较大，西方的领导者大部分这个分数在20左右。东方的领导者大部分都在18~20之间，马云同学是24甚至超过24。”
“过于自信从理论上来讲是风险区，容易忽略风险，太自信了，很多信号都会被忽略掉。但是也有一个好处，当别人都觉得前途无希望，惨淡无光，觉得自己没有能力干这件事情的时候，你们对前途对未来依然充满信心，所以马云讲的一句话叫什么？‘相信相信的力量’。作为领导者来讲20左右是最好的，太低肯定不好。你想当一个机会窗口来了，你自己都没有信心，对自己的能力没有信心，对自己的学习能力也没有什么信心，对于未来也没有太大的信心，你说团队凭什么跟着你？”
八个维度最终的总得分就是韧商，什么是韧商？“竹子在狂风来的时候，它会往两边倒，但是风过去了以后它就回来了，我们叫它韧劲，这也就是韧商。”
重要的是，通过测试，每位学员了解了自己作为企业领导在这八个维度上的资质分布，能够在日常工作中扬长避短，提升韧商，让自己的企业成为一片竹林，能适应各种天气条件。
交流汽车话题
战略坚定，沃尔沃总裁兼首席执行官骆文襟：电动时代你可以相信沃尔沃
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