产城运营战略观察第十七期：一句话透析房企成长秘籍（一）——万科
纵观中国房地产史，共有三个决定命运的时刻。
1、2002年允许招拍挂——地！房地产市场开始兴起
2、2008年四万亿计划、2011年放水——钱！房企于金融机构磨合通畅
3、2016年需求融资双放开——行业历史最高位，集中度飙升
每一次大浪淘沙，都有房企激流勇进弯道超车，当然也有房企被拍在沙滩上一蹶不振。此中，有那么一些房企比别人走得更快一些。
万科
先发优势明显，通过产品标准化，构建自身语言体系壹
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先发优势
万科1989年开始股份化改造，1991年在深交所挂牌上市，2005年突年销售额破百亿。
万科的百亿是一种必然！
王石曾经有过一句话在中国商界广为流传，“老板选人从来不先看能力，而是职业化的品质和独立思想。”
“职业化”三个字，是万科的基因。也正是因为业界难能可贵的“职业化”团队，万科较早地拉开了全国化的布局，让百亿成为一种必然。
贰
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语言体系
2009年、2010年，万科销售额相继冲破500、1000亿，从根本上来讲源于万科2008年建立了 “GCT”模式。万科的GCT模式开启了整个房地产行业产品分级的先河。
万科GCT模式的品类划分逻辑是基于客户-土地-产品的三角关系，即在不同特征土地上，为不同需求的客户提供不同产品
图：万科GCT品类划分逻辑
在此模式下，拿到一块地后，首先设想好是某几类客户会来买，上传下达过程中，城市公司与总部间可以充分理解对方意图，投资、营销间的沟通也不必浪费时间。
虽然最后发现，来买的客户偏差至少有50%，为“青年持家型”客户设计的房子，很有可能是健康养老、小太阳的客户也会来买。其原因是，因为行情的震荡，大城市（彼时，万科主要布局在大城市）供不应求，所以更高层级的客户也冲上来了；或者正好居住在旁边，或者拆迁在旁边的客户，也有可能来买。
但是这个偏差不重要，GCT的重点在于，通过产品标准化，万科构建了自己的语言体系。
通过这套语言体系，至少保证了投资决策的大方向是对的。当时的市场环境下，投资决策80%以上正确就够了，更重要是确保速度，通过加快沟通效率实现快速周转。
当时资金成本不算低的背景下，万科并不追求利润最大化，而是追求周转最快。从而，成就了万科500亿与1000亿的业绩成长。
产品体系很多企业也在做，但是其中一部分走的是专业化路线，追求产品本身的适配性，并为形成语言体系。照猫画虎，与万科GCT体系建立的初衷已有所偏离。
叁
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惯性增长
2016年，万科首次突破3000亿。
从2010年的破千亿到2016年的破三千亿，万科用了6年的时间（恒大用了4年，碧桂园用了3年），年化增长率仅22%。客观上，就整个行业而言，万科的成长并不算快，观察君认为，这种成长更多地是惯性的增长。
万科的成长始终较为稳健。
反观当年王石与孙宏斌的赌局。
孙宏斌：“顺驰今年销售额要达到40亿元，我们的中长期战略是要做全国第一。也就是要超过在座诸位，包括王总。”
王石：“你不可能这么快超过万科，是不是要注意控制风险？”
从数据上看，顺驰2003领先万科一年突破了百亿，是孙宏斌赢了。
但或许在王石心中，“职业化”的理想如启明北斗，从未失败，永不落幕。
亿翰股份
中国房地产战略服务领域领导者，专注于为房企提供发展战略、运营策略顾问服务，已成为60%以上百强房企的顾问伙伴。
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