新增招聘20个区域总，阳光城能否青出于蓝？

一家500亿的房企，增长到3000亿体量，需要多久？碧桂园给出的答案是，四年。

四年前，碧桂园刚刚实现476亿销售额，随着朱荣斌、吴建斌的加盟，“三斌”组合带领碧桂园一路冲上3000亿，离行业老大的桂冠只差一步之遥。

然而，当碧桂园正大步迈向6000亿征途时，吴建斌、朱荣斌却先后选择离职并加入阳光城集团。

这是一个有趣的时点，2016年阳光城销售额487亿元，与四年前的碧桂园几乎一致。

“二斌”加盟后，阳光城开始全面学习碧桂园，朱荣斌在其上任的第一周，就提出新建20个区域，快速突破千亿的宏伟蓝图。

如果说朱荣斌的到来，只是为了复制一个碧桂园，那实在低估了这位明星经理人的职业理想，也低估了阳光城这匹行业黑马。

阳光城与碧桂园有着完全不同的基因，阳光城不会变成碧桂园，而是会吸纳碧桂园的优势并进化出一个更强大的新物种。

接下来，涛哥将从组织、人才和文化的角度解析阳光城的特质。

一、组织能力

投资拿地、产品打造、项目运营、营销客服是房企最重要的四项能力。其中产品打造能力是阳光城与碧桂园最大的不同。

阳光城坚持“精选城市+丰富产品线”的定位策略，长期深耕一二线，高层、洋房、别墅、商业等业态全面开花，对核心城市刚需及改善类产品的把握已形成较完整的套路。

比如上海的愉景湾、丽景湾等项目，均实现开盘热销并进入当月上海销售三甲。去年推出的二代产品滨江悦，售价1000-2000万/套，半年销售20亿，均价超过9.5万/平。

除了产品能力的优势，阳光城在投资并购方面也有不俗的表现。

2016年，阳光城通过并购获取13个项目（共55宗地），并购价款125亿，总建筑面积达836万方，平均楼板价仅1495元/平。

2017年，阳光城继续攻城拔寨，通过并购低价获取武汉、成都、杭州、广州、北京等一二线城市的优质地块，成为地产行业与恒大、融创齐名的“并购王”。

城市主流产品的打造和运营能力+强大的投资并购功底，这也许是朱荣斌看好阳光城的最大理由。

朱荣斌曾在中海、富力担任高管，非常擅长一二线城市的中高端项目打造，加入碧桂园后，负责集团投资拓展并掌管一线事业部。

然而受限于碧桂园的基因和体制，两年过去，一线事业部并未取得明显成绩，朱荣斌离任前，碧桂园已经取消了一线事业部。

对阳光城来说，朱荣斌的加盟可谓如虎添翼，不仅可以完美吸取碧桂园业绩暴增背后的管理经验，同时朱荣斌的投资并购与中高端产品打造能力与阳光城完美契合，将起到指数级的放大效果。

二、人才质量

在500亿量级的房企中，阳光城可以说有着最好的人才质量。

2012年，曾任华润、龙湖执行董事的陈凯加盟阳光城任总裁后，将地产总部由福建迁往上海，并参考龙湖的人才体系，提出了“扁平化+青年近卫军”的团队建设策略。

“扁平化”是指压缩管理层级和流程，在组织和人员上做减法，削掉副总和团队中可能搭便车的岗位和人员，提升管理效率。

“青年近卫军”是指30-35岁左右，经历过一线房企专业训练，有敢打敢拼的实力和持续学习的动力，能迅速成长起来的管理人才。

此后，阳光城通过“高薪酬、高激励”大量吸纳来自万科、华润、中海、龙湖等一线房企的资深经理人，出任集团各中心负责人及各区域总经理等职位。

在这个精英团队的带领下，2012-2014阳光城三年业绩翻10倍，实现了23亿到230亿的爆发式增长，连续获得地产企业品牌成长性全国第一。

优质而高效的人才队伍给了阳光城大举扩张的底气。2016年，阳光城人均销售额达2600万，处于行业第一梯队，而同年碧桂园的人均销售额仅1550万。

更高的效能，意味着取得同样规模的增长，阳光城需要增加的员工数远小于碧桂园，这代表着更低的组织负担和更低的管理成本。

换句说话，当阳光城与碧桂园达到同一体量时，阳光城会更精简、更灵活、也更健康。

碧桂园对人才潜能的激发，很大程度上是依靠其包括“同心共享”、“成就共享”在内的综合激励体系以及内部竞争机制。

而阳光城也学习碧桂园，推出“合作共赢”项目跟投计划，和“阳光共赢”利润分享计划，这将进一步激活阳光城的人才潜力，加强其薪酬竞争力和对行业精英的吸引力。

三、文化氛围

得益于“扁平化+青年近卫军”的团队建设策略。阳光城逐步形成了一套适合职业经理人发展的文化体系。

阳光城企业文化有12个字，分别是：“简单透明、结果导向、同甘共苦。”

“简单透明”是方法论，阳光城要求把复杂的事情变简单。包括：经营逻辑要简单，组织架构要简单，管理动作要简单，管理过程要透明，只有真正做到简单透明，才能高效。

“结果导向”是追求，要“以业绩论英雄”，关注结果与效果。比如很多大公司的人才跳槽都期望薪酬翻倍，阳光城不介意给高薪，但要看有没有产出，如果三个月没有业绩，就可能会被调整。

“同甘共苦”是制约，高周转对员工意味着高强度。别人十个月干完的活阳光城也许五个月就要干完，同甘共苦代表着组织的凝聚力和活力，战略与业绩的达成需要员工们众志成城的付出。

某种程度上说，阳光城的企业文化与万科、龙湖的文化理念有较高的相似之处。

“简单透明”类似于万科“阳光照亮的体制”和龙湖的“信任共赢”；“结果导向”与“同甘共苦”类似于万科“持续的增长和领跑”和龙湖的“追求卓越”与“企业家精神”。

因此，在阳光城的管理团队中，万科、龙湖背景的人才占有不小比例，相比于某些“薪酬高但干不久”或是“强制员工转发软文”的企业而言，阳光城的文化氛围也许更加适合职业经理人的长期发展。

四、青出于蓝

如果将昨天的阳光城比作“小万科”，那么朱荣斌加盟后的阳光城，将开启一场“万科的团队能力+碧桂园的管理体制”的有趣尝试。

阳光城的基因决定了他不可能复制碧桂园的远郊大盘开发模式，但碧桂园强大的激励体系却可能像火箭助推器一般，帮助阳光城将现有产品线以成倍的速度扩张到更多城市。

与碧桂园相比，阳光城在组织、人才与文化等方面与当前主流的房企们更加贴近，如果阳光城能复制碧桂园的成倍式增长，那无疑将给全行业上出最经典的一课。

青出于蓝而胜于蓝，冰水为之而寒于水。

三年前，原阳光城总裁陈凯在总结了保利、龙湖的扩张模式后，提出“高周转、高扩张、高杠杆”的三高策略，帮助阳光城实现第一次飞跃，并成为众多房企学习的榜样。

如今，在朱荣斌带领下的新阳光城，能否成功融合碧桂园的增长之道，再次实现青出于蓝的弯道超车，让我们拭目以待。

阳光城全面学习碧桂园走向扩张之路，对此你怎么看？欢迎留言说说你的想法。

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