乔林品牌课程万字实录：企业如何构建品牌化的增长模式？
在10月12号的科特勒未来营销峰会上，菲利普·科特勒博士做了知识量非常密集的重磅演讲，很多内容短短1小时无法完全展开。会后，科特勒学院收到了很多关于演讲内容的提问，比如：如何深度理解科特勒博士的演讲内容？怎样将高屋建瓴的科特勒大师理论应用于企业增长实践？如何正确理解和解决企业面临的市场增长问题等。
因此，在2019年11月1日，深圳华侨城绽放花园，科特勒学院推出了增长实验室第一期课程：大师最新深度解读课。本期内容聚焦于科特勒咨询集团中国区合伙人乔林的课程分享：《深度解析顾客价值模型VCR与三种类型的品牌增长官》。
——科特勒学院
乔林：科特勒咨询集团中国区合伙人、《数字时代的营销战略》作者
擅长领域：公司战略规划、区域经济战略、 集团管控设计、公司金融、品牌战略与营销管理等。
操盘案例：平安集团、中航国际、中储粮、宝钢集团、百度、建设银行、PICC等。
我认为Marketing=Market+Ing，市场的专家，我们要关注在市场中竞争和通过满足顾客而获胜。可以借鉴台湾的译法，他们称Marketing为市场，而非营销。我们是以市场为目的，而不是做营和销的动作。当你走到高层时，它会决定你看问题的视野以及做决策的格局。
什么是市场呢？大陆用的概念非常不准确，可能觉得客户导向就是市场导向，产品导向也是市场导向。
市场就是由三个因素构成的，一是目标顾客，二是你自身，三是你的竞争对手。整体来讲，市场是由这三个核心因素构成的，也就是3C模型（Customer顾客、Corporation公司、Competitor竞争者）。在外围还可以多加一个，就是宏观环境和规管政策。
战略分析会从三个不同的维度入手来分析市场问题，如何来做呢？我们把这三个往中间集中，就会有这样的交集。找到你的相对竞争优势，就是中间的这个点「差异化的竞争优势」。差异化竞争优势首先是对顾客需求的定义，对于竞争对手不足的发觉以及自身的发挥，这是你找到差异化竞争优势的核心内涵。
如果说你的核心竞争优势不针对顾客需求，一般都是YY（意淫）。所以很多战略我们通俗来讲就是「见务不见人」。这个「务」是财务的务。你凭什么能实现财务指标？大家做市场计划时，50—100，100—150是为什么？
你的竞争优势是由三个部分组成的，它对顾客的意义何在，跟竞争对手相比，是只有我们具备还是大家都具备？
大家可以看到，这个模型往往是做公司战略的时候用的工具。但是作为市场专家来讲，一定要把思维扩大，提升到这个层级，再一步一步地分解操作的动作。
因为有了三个不同的入口，在市场竞争中，不同的企业就会从不同的角度来定位。有人是产品导向，有人是客户导向，本质来讲都要追寻这三个角度。但是在表达中就有很多做法，比如说TCL、创维都是从产品维度来定义，也会从顾客需求的角度来定义，给大家做一个很好的案例。
海尔集团本身是做什么业务？以前我理解白电是白色的家电，后来发现白电是提高我们生活效率的家电，而黑电是生活娱乐为导向的。
以海尔为例，如何来定义它的生意呢？一开始以人工智能、环境为导向，延伸到了大家可以想象到的制冷空间，你如果作为CMO，产品拓展方向就是这条纵轴。与此同时，又与顾客的生活家电需求为视角，海尔已经做到上市公司叫海尔智家，智能定制的概念。又看到它走到了中间的状态就是「物联网生态」。在每一个现象的背后是大家思考的视角或者切入点的不同。
为什么给大家举这个例子，我们看到每天大量市场新闻，背后的逻辑能不能看到？要看到背后的逻辑和切入点在哪里，要形成自己看待市场的标准和维度，才能给出自己的建议。今天会跟大家分析很多知识，更希望大家掌握思考的方法，这样才能在日常的工作中授之以渔。
Marketing最核心的概念就是需求，一切因此而生。由于它太基础、太重要，以致大家忘了「有需求」，通常大家会说「有没有市场」，本质上就是有没有需求。
什么叫需求？大家有没有考虑过什么叫需求？（学员回答：缺的。）对，这里我们叫需要，不叫需求。需要是人在心理和生理的缺失感和不满足感。第二个是要有相应的事物去满足它，我们称之为产品或者服务。同时，你的使用成本能够低到让顾客购买，这三者构成了需求的根本。
大家看《营销管理》这本书，理念非常好，不知道如何应用。我们就从理论、理念到实践的过程，给大家进行完全的展示。它如何指导我们工作呢？你要找到需要，同时要定义产品服务，同时要降低使用成本，还要提高转化成本，这三者缺一不可。
深度解析科特勒VCR增长模型
如何把这三者转化，科特勒咨询有这样一个增长模型。
传统来讲收入，如果问财务专家，是「（销售价格-成本）×销量」。而我们转向营销层面，就是「（顾客感知价值-顾客使用成本）×顾客资产×关系杠杆」（科特勒VCR模型：顾客价值Value、顾客资产Customer、关系杠杆Relationship）。
顾客感知价值就是顾客基于对产品使用过程中所获得的满足感，大家也可以物化为值多少钱；再一个是使用成本，这个「使用」要进行深入的挖掘（包括经济成本、转换成本、学习成本、决策风险、客户绝对使用周期、整体成本等）；顾客资产是客户规模；最后，客户裂变里的扩散、推荐、二次获客都在关系杠杆这里。
围绕这4个变量，就可以考虑我们的产品，每一个变量下是如何来排布的，有哪些地方值得提升。
顾客感知价值是有层次感的，既包括经济价值——它能解决什么实际问题，还要包括个人形象价值和社会价值。如果大家做C端消费品，就需要走到这一步，而且这一步在你的工作中会越来越重要。如果做工业品，也要考虑企业客户采购你的产品会不出错。有了经济成本之后，形象价值和社会价值同样是重要的。在今天的供给侧结构性改革，既要有工匠精神，同时要把顾客心目中的一层一层价值搭建在一起。
全生命周期价值和单次使用价值，如果是高频使用的产品，就会有这样的问题。尤其是在工业品当中，往往很多企业都是在打价格战，本身是没有走到顾客的价值周期来考虑这个问题。你买我的产品之后，在产品的使用过程中，因为我的可靠性、耐用性，减少了多少维修成本，能不能把它量化出来给到客户，为溢价提供支持是非常重要的。也就是你的顾客价值计算器有没有，相信很多企业是没有的。部分领先的中国企业已经开始做了，这些企业在国际上领先了国外的竞争对手。
比如做这些企业用的钢板，如何计算价值呢？你可以说在顾客购买了钢板之后，你的剪裁、包装和装卸有没有为他们提高价值。没有人帮他们计算使用价值是多大，导致他们只看价格。这一点大家都要帮我们的顾客算一算。
要有层次、有周期，覆盖产品的使用周期成本。这个成本包括经济成本、形象成本、决策风险、机会成本、转换成本等。有多少人是2C行业的？2B的有多少？请举一下手。（学员举手）
关于2B行业的转换成本，我们有个案例。龙腾出行是科特勒咨询的客户，他们企业有各种采购商品的方案，我们强烈建议他们提高客户的转换成本，导致各大银行都不愿意找第二家供应商。具体是怎么做的呢？10年前，他们投入重大资源做了一个后台的客户使用情况统计表。他们是做机场贵宾室的，整合起来之后打包卖给银行，让银行每一个月客户都在哪使用了，去到了哪里，形成了非常简便的符合银行客户管理的报表，这个报表及时给到了银行。
我们给他们做客户回访。客户反馈说：刚做的时候，我们并不觉得这个事情怎么样，但是这个报表能够进入到客户报告当中去。做到这一点，转换成本就太高了。他们竞争对手说可以拿价格战给你打，后来他们说考虑的是：是否能够真正帮助客户开展工作。于是我们看到了客户的转换成本。
学习成本，包括客户直接购买的成本以及整体直接对应的成本。大家可以回去对应着看一下，我们做到了哪一块，哪一块还是疏忽的。
有了顾客价值以后，就要看有没有顾客资产。就是要有必要的规模，有支付能力和意愿，有焦点和成长，有交易同时更有交情。
举个例子，大家有没有吃过黄飞红的花生？他们老板问我们说，我们的顾客到底是谁？我很纳闷，我也是你们的重度消费者。他们的产品十年前在上海的这批白领当中非常畅销，但是10年后的90后会不会吃这个产品呢？顾客在成长的过程中，你的产品是为我这样一个消费者终生吃花生而服务，还是为每一个时代的年轻人而服务呢？
我们的客户也是一样的，我们是为每一个时代的年轻人提供产品，还是为一个人终身提供产品呢？你的客户是什么样的客户资产？如果从16岁喝到86岁，都在喝雪花。有客户不叫有客户资产，有客户资产是随着生命周期不停地迭代。反映到管理层就是产品创新的问题，顾客是否年轻化的问题。
前段时间王老吉也跟我们沟通，我们出了红罐以外还出了小细罐。因为红罐年轻人看到觉得太土，看到都不想喝，想跟魔兽世界做主题罐。当下的年轻人需要更酷，更有时代感，更接地气，这个问题就需要考虑了。
这个工具大家没有听说过，「手段-目的链」（心理学家米尔顿·罗克奇Milton Rokeach提出，阐述了个人价值影响个人行为的方法）。强烈要求大家把这个工具认认真真地掌握好，这对于我们定义顾客的需要有重大的帮助。我们总说顾客购买的不是一个1/4英寸的钻头，而是一个1/4英寸的钻孔。很多企业，尤其是之前的企业，都认为我们做产品，在卖产品，其实不是的，而是产品满足他的需要。我们要挖掘顾客需求后的真实需求。如何发掘顾客的需求呢？大家可以用这个工具。
属性是产品角度的具体功能属性，相对抽象的属性。比如说以汰渍为例，去污能力强，添加了各种酶。结合这种属性，我们能得出什么样的结果呢？衣领的油渍能被洗干净，这就非常好。那么这个需求是否完成了呢？在汰渍这里有一个很其乐融融又很诡异的画面，就是婆婆和媳妇和睦共处的画面，得到了认可。我是一个好太太，一个好母亲，一个好媳妇。
之前美国有一个全自动烤箱，就是把材料扔进去之后就帮你做好饭了，但是发现销量并不高。这是为什么呢？真正去调研以后，发现是什么问题呢？在需求背后的需求发现，直接扔进去之后，会被当时的美国家庭主妇认为太懒了，会让你的家人觉得你不是一个贤惠的妻子。于是企业做了一点点调整，这个产品去烤之前要拿勺子搅一搅。因为顾客购买过程中，要体现社会价值和自我满足。
产品设计要从这几个维度出发，而不是片面地强调产品的属性。找到了这一点才能真正地让产品走入到顾客的心中。
我们还要找到非客户，不买你产品的客户，甚至不是你目标顾客的客户。你去问他为什么不买你的产品。
有没有这种情况：他都不知道你能满足他的需求？这是传播效率的问题。第二个是他不知道他有这个需求，如果我不体检也不知道有强烈的健身降胆固醇的需求。
没有需求是没有意识到？还是没有产品可以满足？要特别注意目前市场上没有产品满足他们需求的客户。你要对离你而去的客户进行调研，这会有很多意外的收获。
我们当时给龙腾出行做咨询项目时发现，大多数客户其实不知道有这个产品。银行为了保证成本，并没有对每个客户都做了很好的通知。后来我们发现，随着告知效率的提高，这个产品的市场也在迅速提升。当大家面对市场问题时，要拆解出一步一步解决，不要鼻子和眉毛一把抓。
如果我们要把VCR全部搞定，我们要做到以下这些：首先要知道需要是什么，如何解决这些需求的痛点，如何让你来信任我。
比如自然清洁洗发水的目标顾客是长期使用化学成分洗发水且关注发质的女性中青年顾客。我们这个洗发水是清洗洗发水的洗发水，证据是自然清洁洗发水采用天然洗护皂素，不添加化学成分。使用方法每两天洗头发时使用，可以与其他洗发水混合，这就减少了她洗的动作。我要把改变的消费者行为简单化和拆解化，让他们变成购买的第一步，而且成本也不高。
关系杠杆，我们都说到了关系裂变和私域流量池。客户之间有没有交流，我们做社群时是1000个顾客都在一个社群，还是这1000个顾客都在不同的社群呢？你做社群一定要让他们能够见到面，能够交流才是社群。上门入户电脑维修这不存在社群，我修了电脑之后不会告诉给小区的其他人，顾客之间能够互动才是社群。
举个例子，我用VCR模型给大家做一个展示：小米如果做对了，它的利益是什么，如果做得不对，它会怎么样。
小米的Value是奥氏304钢板的艺术之旅，这是隐形价值的有形化、可视化、可接触化。如果你是一位男士，要追求一位女士。你最大的挑战是把优点表现出来，不然你的目标顾客对你的感知是不足的。在此之前，没有人考虑过这个问题，通过材质包装体现顾客对产品的感知价值，这是体验。
奥迪当年拍了一个车门广告——我的车质量好如何体现出来？在你买车之前根本就不知道，通过价值信号传递出去，关车门「砰」地一声，沉甸甸的。早期的山寨机为了体现自己的质量就是在里面配重，加金属块。
早期我们在创维就做了一个市场适配的案例。创维在最外面加了一层硬屏，敲起来没有光点。TCL做的软屏，敲起来有一个光点，但是对你的观感不会有任何影响。从那一刻就觉得谁的产品质量好？创维的，这背后并没有技术差距。
企业要找到产品的「啊哈」时刻（产品使用户眼前一亮的时刻），你要给他惊喜，感知到内在的品质，这是企业营销或者是市场专家需要做功课的地方。
下面看小米顾客的使用成本，比如价格。如果用华为，华为会附送云空间，这样顾客转换成本就高了。
客户资产方面，小米有米粉和米粉节，他们之间是有联系和互动的。但是在2016年左右，小米面临了第一次销量下降，买第一部小米手机的年轻人，工作有钱了就买苹果和华为了。小米是中国年轻人的第一部手机，话说得也没错，但是不是第二、第三台手机？第一部手机永远是最便宜的，第二、第三部手机是最贵的。
我跟小米说你们有顾客，没有顾客资产。你们是每个时代的年轻人购买的第一部手机，那么你们是不是要为中国的年轻人一生都提供手机呢？他们就考试高端机，包括现在出了1.6万元的折叠屏手机，就是要改变顾客方向。
小米基于关系裂变做得比较突出，比如用户之间的互相转发、推荐，义务做客户和做PR，当你把企业的增长转换为这些工作，你会觉得这很实在。从一个产品卖点的提炼，价格认定，线下活动，我们就可以通过这些活动促进增长了。原来的经验是基于事件的操作来完成的，没有在这个层面向老板说明白，市场增长的逻辑是怎么展开的，所以老板就认为他是一个干才，没有办法统括全局。
大家要找到属于自己的增长逻辑，把这些关键因素包进去，这样才能做好自己的增长风格和套路。
如何用品牌协助企业增长？
在讲这个话题之前，我想问大家一个问题，什么是品牌？我一度怀疑我自己，什么是品牌，我都搞不清楚了。请大家举手。（学员回答：就是消费者对品牌的感知。）
还有吗？（学员：标志。）
我再问一个问题，如果你定义品牌是感知，你如何来做品牌呢？（学员：感知有很多方面，从你的形象、知名度等方面，听到的、看到的、朋友推荐的等维度，我们的产品需要什么的道具展示给大家呢？或者是我的传播有差异化。）
那么你会去做传播和广告吗？（学员：看企业的预算，如果没有大面积的传播，就用现有的经销商渠道或者是社区动销。）
我们有很多关键的道具可以体现是吧？标志应该怎么做品牌？（学员：无论小米还是苹果，你看到这个标志就知道它做的是什么产品，内涵是什么。小米就是质量好，价格相对普遍接受，苹果的质量好，但是适合比较特定的人群。）
回答得特别好，我们这个时代就是需要有自己思考能力的专家和高管。为什么问大家「什么是品牌」这个问题呢？是不是掉书袋呢？不是的。你如何定义它，就决定了你怎么去做它。品牌至少有4、5种大家耳熟能详的定义，可能是一个标志、图形、专用的文字以及它们的组合。基于此，中国企业都去起名字、设计Logo。
在今天如果把品牌定义成这样，那就是刻舟求剑了。品牌是传播，大家在微信圈都看过太多这样的文章了。导致企业说，「不做品牌，我们没有钱做品牌」，它内心是没有钱做广告。没有钱做广告是不是意味着不做品牌呢？（学员：不是，还是要做，你一定要让大家知道你是谁。）
对，因为概念上的不清，无数的文章吵来吵去。如果把概念理清楚了，一下就觉得世界宁静了很多。很多文章都是兜售恐慌，制造混乱。
如果大家是作为企业的首席增长官或者是负责企业的增长市场，当你谈到品牌，应该如何考虑呢？要考虑品牌化的增长模式，而不是一上来就说拍一个好的广告，做10万+的传播，拉多少流量。首先要考虑的是：是否要采取品牌化发展，还是非品牌化的方面，比如产品注册销售就完了。
我们可以负责任地说：万物皆需品牌，大到国家，小到水。
是不是要新创一个品牌？我们是否可以通过收购一个品牌进入一个市场当中去？曾经我们面对的一个客户就说，汽车的区别在于贴上奔驰的标就卖奔驰的价，贴吉利的标就卖吉利的价。结果他们在德国买了一个标，还是卖中国的价，因为质量不行。
你不做传播可以，但是不把产品的价值体现出来，依然是不可以的。
是收购还是自创一个品牌，是做品牌联合还是品牌租赁？比如说Kappa被李宁收购，相当于是把它的经销商收购了。
当进入品牌资本运作时，就进入了品牌的延伸。品牌入股就是你能让我拿到多少干股，品牌授权在零售、连锁、加盟体系非常重要。品牌的整合，你第一步要考虑的是品牌化的增长模式，而不是上来就搞传播。
首先是沟通，定义价值、沟通价值、传播价值。
《概念品牌管理》这本书大家看过没有？我们在学术当中写的都是小写的brand。大写的BRAND，首先有一个层级组合，最上层的公司来讲，就有公司品牌。很多情况下公司品牌和核心产品品牌是合一的，这时候就没有搞清楚公司品牌和产品的关系。
比如说香飘飘是做奶茶的，如果做矿泉水之后，你们是不是觉得它的水都有奶茶味？他们早期并不叫香飘飘，因为他们觉得既可以传播产品，又能传播公司。那么所有事情都是双面性的，翘翘板原理，如果你过于倾向在这端，另外一端就被翘起来了。
资本市场做品牌，要把企业的未来当成产品销售给投资者。当他相信你的未来，才会相信公司的价值越来越高。公司价值是未来现金流折现而来的，相信你的未来就会相信你的价值。我们要把梦想卖给投资者，把金钱装在口袋里。
产品层面的品牌就非常聚焦了，包括经济价值、理性诉求等等。你不要一上来就搞产品卖点，要把架构理清楚。我们谈论品牌时，到底是谈论谁，是香飘飘公司还是香飘飘奶茶。
为什么要做品牌？因为有品牌价值。品牌价值是如何发挥的？凯伦·凯勒先生创立了一个品牌价值链，企业需要第二条价值链，是和它的大脑形成心流，这个价值链是包含营销活动中的产品、每一个员工，尤其是服务型行业，员工就是你的触点和品牌传播点，因为行业决定了生产和消费是同一时间完成的。
我们不能就结果而看结果，要看是什么导致了新顾客、产生了影响。品牌有知名度、认知度、好感度、忠诚度，现在喊麦式的广告比如伯爵旅拍、新氧医美等，大家都记住了，但是对它并没有好感度。因为他们没有顾及到我们的态度。
这是对市场人员的高度要求。我们需要在特定时间把品牌名称和价值告诉他，是不是要这种方式呢？绝对不！我相信大家以后一定会走到这样的位置上，我们用最高效的方式提高了大家的审美观点和生活水平。希望大家在日渐高升的过程中，不断地提高生活消费者的审美水平。
因为行为改变了，我们市场的销售结果就出来了，市场的占有率就高了，盈利性高了，份额提高了，最终在商品市场和资本市场股票也能越来越贵。
把它总结出来，就是刚才说的认知和感知。认知是所有基于渠道和媒体传播的，都只干了一件事——说破大天，各种技术也就是解决一个认知，就是在大家的头脑中「种草」；但是同时不要忘了感知，持续把你的顾客价值通过顾客的亲身接触去传递，这是感知，最终塑造你所期望的品牌行为。这是知行合一，言行一致。
没有什么比一个好的广告让一个坏的产品死得更快。如果产品不到位，迅速跟认知产生冲突，就形成不了所谓的口碑，更无法促进复购。
在这里跟大家补充一个「品牌三步曲」。品牌在本质上，尤其是在产品层面做什么呢？定义顾客的需要。澄清你是什么品类的产品，最终把这个品类和品牌划上等号。
比如说胃痛、胃酸、胃胀请用XXX胃药，它做了很好的捷径，直接提到了产品。当顾客出现这些症状时，顾客会想说我该吃点胃药，当他要吃胃药的时候，他就会想到这个品牌的胃药。
第二条路径，如果说你创造了一个新的所谓品类，就跟农夫山泉一样，说「我们不生产水，只是水的搬运工」，以及特仑苏牛奶的「不是所有的牛奶都叫特仑苏」，还有亨氏的番茄酱的广告是「最浓的才是最好的」，这个都是特性。大家觉得草原牛奶是一个新品类吗？不是，它只是占了一个特性。草原就是天然，吃草长大的，不是圈养的。
三种类型的品牌增长官
基于以上这么长的铺垫和理念的澄清，品牌有三个定义的做法：
1、品牌知本家；2、品牌资本家；3、品牌智本家。
品牌知本家就是让受众种草，把关键词植入进去。第二步就是在头脑中形成了知识结构，就可以把无形的资产撬动有形的资本，包括品牌授权、周边产品的开发。接下来把品牌提升到公司的高度，在他们的心目当中，品牌不只是做广告的问题，用品牌打通企业内部的壁垒，用品牌的工具把顾客的心声导入到内部。
品牌知本家，当大家想到麦当劳就想到了这些。如果让麦当劳开银行，他一定会开24小时的银行，这就是有意识地塑造用户的认知。当年华为觉得低调一些，产品做好就可以了。在深圳有一些年头的朋友就知道，华为曾经出现了很多负面消息，导致很多大学生不敢去华为。如果你不主动地去发声，一定会有稀奇古怪的认知在顾客心中。
除了有形价值之外，还要创造无形价值。企业打造第二条价值链就是从这里开始的。女士买包包，「包治百病」，这里面有多少是成本呢？有多少是有形价值呢？大概是500块。为什么要买它，就是社会形象、精神价值。这个价值是品牌创造的，跟工厂一样在创造价值。我们不只是花钱官，而是精神价值投资官，无形价值投资官。
像经营文化产品一样经营品牌，也就是无形价值。这里有太多案例了。比如说米其林创造了人物形象。现在各个企业找吉祥物，因为好记。这是宝钢做的工业旅游，如果大家想看钢铁是怎样炼成的，可以去体验。我们做品牌最大的特点是体验和思考。
接下来是品牌资本家。有了以上这些如何来发挥？这是品牌的联合、品牌入股、品牌授权、品牌整合。
故宫文创就不说了，这个IP出各种各样产品都可以，创造的价值太多了，包括联合品牌。也有人说：先有品牌再有工厂。大家有没有用小米的，把手机壳翻过来的，设计在小米，生产在中国。苹果后面写的是设计在美国，生产在中国。品牌非常重要，叙事结合，所谓的「虚」其实不虚，能撬动实实在在的资产。
基于品牌资产的产品延伸：大家都知道宜家。以2016年为例，宜家的食品销售是18亿美金。上海有、香港也有。宜家对自己的定位是打造瑞典的生活方式。在这个过程中有机地延伸，大家都可以接受的。宜家按照聚焦理念，它聚焦在哪里？它什么都卖，从一开始就给你做了这样一个定义，在品牌资产当中提前做了预设。
卡特彼勒大家是否知道，一个卖工程机械的，卖鞋子、帽子达到了551亿，前提是基于你对于品牌IP成果所做的。
这是中国的反向收购，中国动向买了Kappa。还有一个更简单的，就是在国外注册一个品牌，比如说Bose，它是在西班牙注册的，但是是中国温州的品牌。
这是GE公司换任的例子，它其中的考验就是：如果一个人把GE公司这么多年以来的业务模型以及所做的事情都说清楚，那么这个人一定适合做GE的现任总裁。其实前一任CEO总结得还不是很明晰。现任的总裁说「梦想开启未来」，这句话不是说说了就可以了。而是他要在未来一年中跟内部的HR、PR部门、资本市场管理部门，共同向外界透露说：未来GE应该往哪些方面去干。品牌在他们的眼里，不是打广告的过程，而是通过人对组织行为的改变。
沃尔沃集团战略理念中，包含了「质量、安全、关注环境」，以此为核心发展出品牌CIS系统，以协调战略主张、内部行为及外部品牌传播工作。沃尔沃在战略层面提出来的「质量、安全和环境」是内部行为的标准，也是对外传播的品牌核心价值。
我们就看到了，品牌智本家的概念，就把品牌内部的文化理念、品牌传播合二为一了，这是建立一个品牌化的组织。否则我们看到集团文化会想，这跟我们的业务关系点在哪里呢？如果大家有时间，可以把公司这几个环节放在一起看看，会发现它们是脱节的。
刚才我对品牌进行了系统地阐释，有一些不是传统意义上做品牌的。但是各位今后的职业发展和创业道路上，一定会早晚遇到品牌的问题。希望大家听完我的分享之后，能够把这些理念带到工作中。也许目前不一定能用到，希望你们在遇到这些问题时，用创新的方法和思维，做出不一样的精彩。
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