以医疗行业为例，很多头部药企、医疗设备、器械厂商，都在构建自己的数字化生态体系。这需要我们具备行业知识，对整个生态体系深入理解，同时知道如何去调动庞大的内部资源，才能寻找到大家「共赢」的点。4//

拉姆·查兰在《求胜于未知》一书中认为，真正可怕的是结构性不确定性，因为它源自于外部环境的根本性变化，会彻底改变产业格局，带来根本性影响。进入到后疫情时代，忽隐忽现的疫情，错综复杂的外部环境，甚至日新月异的数字化浪潮，都让市场的结构性不确定性陡增。当然胜利，必须胜利，只能胜利，应该胜利。

、本文是根据6月23日，科特勒咨询中国总裁曹虎博士与清华大学郑毓煌教授在对话中核心观点的总结和归纳，由于该场对话涉及了广泛话题，我们摘取和重新编辑了曹虎博士部分观点供大家参考。曹虎博士观点梳理01市场营销的思维框架当下，对市场营销的误解以及随之而来的短期化行为已经到了令人发指的地步！市场营销几乎成了流量套利和概念炒作的代名词，而忘记了市场营销是关于创造顾客价值的系统工程。忘记了德鲁克说过企业只有两个功能：营销和创新！“营销”这个词仿佛每个人都会讲，都在讲，营销的好坏与否，在嘈杂的市场环境中模糊不清，争论不断。很多人纠结于好与坏是程度形容词，不足以形容营销的效用。但我们能够明确的是：好的营销是以目标顾客为起点的，好营销做到了理解顾客价值，沟通顾客价值，交付顾客价值，同时帮助企业获利。所以，营销的关键词是落在目标顾客与价值上的，只有我们真正理解了营销才能意识到什么是好的营销。菲利普科特勒教授全球营销经典著作《营销管理》今年已经更新到第16版了（中文版将于今年8月份由中信出版社全国发行），其对营销管理的定义非常清晰和结构化，是一个全世界成功企业营销的指导方针和思考框架。我把它总结成了一个公式来解读：首先，“R”代表的是Research（调研），任何优秀的营销战略方案实现之前，都要进行细致地顾客研究和市场调研，这是必不可省的一步，也是真正的创新来源。那么在完成调研之后，企业需要创造性的重新审视整个市场，用独特的新维度去细分市场从而挖掘那些超过“显而易见的需求”之上的隐藏需求。随后，企业需要在众多的细分市场中根据自己企业地方目标、能力和细分市场的吸引力来选择需要进入的目标市场，之后企业需要针对目标市场进行定位，从而差异化自己竞争对手，也使自己产品和目标市场顾客的价值需求高度相关方！以上就是“战略营销”的核心内容：STP——Segment（细分市场）\Targeting（确定目标市场）\Positioning（定位）。而4P则是大家所熟知的：Product（产品）\Pricing（定价）\Place（渠道）\Promotion（传播推广）。B、I、C则分别代表着Branding（品牌塑造）\Implementation（组织和实施）\Control（评估和迭代）。以上的框架可以说是整个现代营销管理的基石，是营销中不变的东西。比如，今天大家都在用“人-货-场”去思考新消费，其实这也是STP+4P的具体应用：“人”就是STP中的目标顾客；“货”就是产品（Product）+Pricing（定价）；“场”就是渠道（Place）+推广（Promotion）。再比如，“场景”是很流行的词汇，其本质还是“Place”，因为从企业的视角出发Place就是“渠道”（经销商、终端、门店、平台），而从顾客视角看Place就是“场景”（生活场景，娱乐场景，工作场景等）。我们不要追求时髦的语言而要洞悉底层的逻辑，这几个要素是相辅相成的，时空伴随、相互协同。好的营销特点之一就是：要素协同！02顾客价值的“洋葱模型”前两天慕思的姚总邀请我去参加慕斯IPO的一个庆祝活动。我就在想，慕思床垫这个产品，为什么这些年能够将一个床垫的生意做大，将慕思打造成一个品类头部品牌？这些年关于慕思品牌故事的争论一直不断。我认为，任何一个企业都不是从地缝里蹦出来的，它都是有历史的。一个创始人起步的时候往往是抓住了某个机会，而企业未来它能走到哪里，做多大，他当时是不知道的。慕思从最开始就是将国内中小企业家和精英中产阶级作为主要客户，瞄准了他们对生活和审美的要求，围绕这样的核心人群，慕斯塑造了以国际形象为核心叙事的品牌原型，呼应了当时目标客户需求！然而，随着世代更迭和品类的发展成熟，慕思的核心客户也在发生代际迁移，新的核心客户有了不同以往的购买标准和品牌关系，时代的主题不再是羡慕欧美，而是科技创新和自我表达。慕思必须创造新的价值和情感模式来呼应新时代的顾客需求。创新和智能化成为主要叙事模式，慕思床垫对睡眠品质进行了深度调研，创造高质量、高可靠、高感动，服务于精英阶层人群的“三高”路线，塑造了其产品的精品化，也为这个品类带来了活力和新鲜感。另外，他们还针对年轻家庭推出了V6

6月22日（上周三）晚20:00，科特勒增长实验室常规直播系列【虎哥畅谈会】受小鹅通【鹅咖畅谈会】之约，邀请到科特勒咨询集团全球合伙人、中国区总裁曹虎（Tiger

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要学会如何重构人群、产品、渠道和营销，实现一体化的创新。只有新产品，或者新渠道，都是支撑不起新品牌成功的。你要是4P不能手脚配合，整体IP化不能协调运作，还是不足以成功。新的4P，是缺一不可的。

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2021年，企业将面临成本上升的压力，行业加速洗牌；唯有品牌力能够支撑企业提价的底气，或在不提价的基础上仍然拥有足够的利润空间；提高供应链效率以降低成本将成为必然之路；而发展单客经济将帮助企业在获客成本走高的环境下继续驱动业绩增长；一些噱头性质的超细分品类将衰落，大品类才具有更大的发展空间；但是，那些发展到10亿规模的细分品类会吸引来更为强大的对手；无论是超新星企业和传统企业，都殊途同归地选择了两大方向：人文驱动下的品牌化和科技驱动下的数字化——这符合了菲利普·科特勒提出的营销5.0时代的发展趋势。——科特勒增长实验室目录趋势一：成本上升使成本战代替价格战，小企业将加速死亡趋势二：品牌成为成本战的后盾，企业以品牌力争夺定价权趋势三：增效以降本，上游供应链效率成为企业生死棋趋势四：节流还需开源，单客经济继续引领营销主流趋势五：品类创新要提防陷阱，大品类才能孕育大企业趋势六：破冰易，破圈难，超新星品牌将遭遇传统大企业狙击趋势七：品牌也要立人设，文化IP成为主要内核趋势八：数字化“基建”告一段落，重点在于数据的开发利用趋势一：成本上升使成本战代替价格战，小企业将加速死亡如果搜索“原材料成本上升”，可以发现这一趋势出现在大多数行业：生鲜乳（影响乳制品和饮料等行业）、钢铁、铜、铝（影响家电、汽车、房地产等行业）、纸浆（影响包装以及大众消费品行业）、化工原料（影响电子、汽车等行业）等。根据瑞银财报，2020年中国市场混合废纸价格按年提升了24%。农业部数据显示，当前生鲜乳价格已达

会员企业获得科特勒季度《增长趋势研究报告》：针对重点行业（比如互联网、科技、新消费、大健康等）或重要议题，按季度推出轻型研究报告2．会员可获得年度《白皮书》：如《超新星白皮书》纸质珍藏版3.

用为2318万元，占净收入比重仅为5%。当然，并不排除完美日记上市后会加大研发力度的可能性。这一点仍有待观察。其他品牌也面临同样的问题，比如花西子、敷尔佳、小奥汀、薇诺娜等。根据

乔丽结合自身企业优势为大家分析了当前线下媒体的情况和势力，在此基础上，又进一步为大家解读了企业线下媒体的策略，包括线下数字营销、营销创新形式和梯媒势力。12

3.一些成功的DTC可能希望他们的品牌在以后进入线下零售店推。4.DTC企业家可能会试图将价格定得低于或高于零售价格

超新星品牌方法论详解+6大超新星品牌案例深度解析，《2021超新星品牌白皮书》将在1月20日深圳举办的“2021科特勒未来营销峰会”暨

为守护中国元素、提升中国技艺、弘扬中国文化、赋能中国创造，在国家工信部消费品司指导支持下，经中国轻工业联合会批准，中国礼仪休闲用品工业协会在行业内展开“中国礼物品牌培育活动”，活动定位于“品牌”、“文化”、“创意”和“大众”。该活动是国家品牌战略在行业中的重要体现。——科特勒增长实验室为使活动获得更广泛的传播和话题度，由中国礼仪休闲用品工业协会主办、北京领兵科技有限公司承办、中国通信工业协会直播电商分会及中国礼仪休闲用品工业协会互联网经济工作委员会运营支持，科特勒咨询集团（中国）赋能服务的“中国礼物“品牌培育活动年度盛典及社交晚宴将于2021年1月20日晚盛大召开。届时，“中国礼物“品牌培育活动执委会将发布由科特勒咨询集团（中国）牵头研究制作的《“中国礼物”白皮书》，该白皮书将从“中国礼物”的定义、市场需求、顾客价值、产业链提升、品牌特征及品牌塑造策略等方面深度解读“中国礼物”的内涵和外延。其次，“中国礼物”部分首届入围企业亦将闪亮登场，更有精彩的文艺演出及“中国礼物”产品展示环节。本次活动将为“中国礼物”品牌培育活动普及，也为入选企业品牌塑造超级话题，形成整合传播，引爆行业！

2020年最后一天，科特勒祝大家新年快乐！上周六（2020年12月26日），虎哥饭局第二期于深圳举办，科特勒咨询集团全球合伙人、中国区总裁曹虎和来自阿里健康等企业创始人和高管共12人参加了本次活动。——科特勒增长实验室接下来，为大家先介绍一下虎哥饭局以及虎哥本人

本次峰会，科特勒咨询集团将发布这些超新星品牌在营销5.0时代的定义、白皮书、及打造超新星品牌的底层逻辑和方法论，分享最新实战案例，发布超新星品牌指数模型，揭示这些品牌崛起的秘密。

2020年这一年感觉过得很快，不知不觉就来到了年尾，即将告别2020年了。2020年这一年，「科特勒营销战略」微信公众号推送过很多文章，今天就带大家回顾一下阅读量最高的十篇文章。在此祝大家2021年事事顺利，好运常伴。——科特勒增长实验室以下仅为文章摘录点击图片即可跳转阅读全文Top1：【全球首播实录+ppt】菲利普·科特勒：后新冠时代的营销战略新思维【全球首播实录+ppt】菲利普·科特勒：后新冠时代的营销战略新思维......新冠病毒将改变资本主义经济。首先，它可能会促成一个更负责任、更有爱心的资本主义出现。在这种资本主义中，我们确保人们不会继续遭受贫困的痛苦。我们将在卫生系统和教育系统上花费更多的钱。总体来说，希望各国将更多地走向合作而不是竞争。我认为，竞争是健康的，它带来创新和其他东西。但是我们不应该缺少国家间甚至竞争对手间的合作。我甚至见过“合作竞争”这个术语。和平与繁荣应该是所有公司、国家和人民的至高宗旨，每个国家的使命都必须是和平与繁荣。唯一正义的战争是对抗疾病的战争，而不是人类之间的战争。因此，国家间应该以非军事化手段来改善人民的生活。这是一种新的思维方式。各国在推动和平与繁荣方面做了很多工作，并以此为目的创建了联合国。联合国在《千年宣言》中提出了17个促进和平与发展的目标。如果各国共同努力，让幸福和福祉成为最基本的动力，成为驱动经济的基本引擎，成为一个拥有健康快乐的人的和平世界，那么我们所有的企业职能都将知道如何更好地协同运作。营销将更加负责并创造更多的财富。......Top2:解构与融合｜科特勒咨询发布2020营销趋势万字长文（开年必看）解构与融合

众所周知，传染病会引起恐惧情绪。研究者通过四个实验和两个大型实证数据分析发现：传染病流行对实际消费行为也有影响——恐惧和厌恶的情绪共同构成了一种独特的消费行为倾向：消费者增加了对较熟悉产品的偏爱。

多年来，科特勒咨询集团从客户、学员、公众号后台收到上千上万关于营销学习的问题，包括也有些会对公众号的文章提出学习的疑问，每当看到这些问题我们都会尽可能回复大家。关于营销理论的问题，推荐大家去阅读《营销管理》，书中几乎解答了所有你需要的市场营销的理论解读；如果觉得这本书太难理解，大家也可阅读科特勒咨询集团的最新书籍《什么是营销》，也可以找到一些对于营销困惑的解答。——科特勒增长实验室学习营销，学完了理论，还需要实践。可能有些人会说，营销实践很难在书中找到答案。比如：该怎么结合企业的实际情况去做营销？怎么样使得你的企业能够在疫情的大环境下获得增长？怎么样让你的产品获得新消费者人群的喜欢？这些问题结合每个企业的具体情况，确实书中的提到的理论或者案例可能无法解决每一个企业面临的增长问题，这个时候，我推荐大家去找营销行业内专家进行面对面的咨询。这就好比人生病了，如果是普通感冒，自己吃点药就能快速解决，但如果是疑难杂症，就需要找医生进行面诊后再治疗了。图片来源：网络如果你的企业遇到了增长难的问题，而你自己尝试了很多方法都还没解决，而这些问题是你最想解决的，证明就是企业发展的关键点，但你想找专家咨询却不知道找谁才能得到比较专业的建议。那么，我推荐你参加一次科特勒增长实验室推出的轻咨询晚宴——「虎哥饭局」。面对面与科特勒咨询集团全球合伙人、中国区总裁曹虎先生深度交流、提问，说出你对你的企业增长的疑惑，与曹虎先生以及两位业内神秘大咖深度探讨营销的商业实践。「什么是虎哥饭局」虎哥饭局，是科特勒咨询集团全球合伙人、中国区总裁曹虎先生每次邀请1-2位企业营销业内的神秘大咖，面对面与您共同探讨行业洞见、营销底牌、资源沟通以及美食品鉴，尽享头脑与口腹的双重饕餮盛宴！「虎哥个人简介」曹虎，科特勒咨询集团（KMG）全球合伙人、中国区总裁，担任多家大型企业的品牌发展顾问。擅长于营销战略、品牌战略、行业市场营销、销售行为学、营销组织设计、国际市场战略和城市营销战略等，服务过的企业包括：百度、腾讯、美国通用汽车、美国普惠发动机、宇通客车、江淮汽车、华润集团、中国平安、中航国际、中国银行、中国银联、中储粮、中纺和宝钢集团等。「神秘大咖」针对每次虎哥饭局的主题来邀请相关行业的知名营销增长大咖1-2位

体系科特勒策略能力底牌-PDCA模型科特勒策略能力底牌-B2B品牌五项修炼科特勒策略能力底牌-品牌行动主义科特勒策略能力底牌-PPT框架科特勒策略能力底牌-RFM模型科特勒策略能力底牌-塑造强关系

上周五晚上（12月4日），虎哥饭局第一期顺利举办，虽然前期我们对外宣传的是八张席位，在满员后，我们还是收到了很多企业家和核心管理人的报名，又增加了四张席位，但还是有很多朋友这次没有机会参加首次的虎哥饭局。所以在这个月底，圣诞节前后，我们打算再次发起饭局，也就是虎哥饭局的第二期。欢迎大家报名！（文末附陈老师微信二维码，报名请添加陈老师微信私聊）——科特勒增长实验室虎哥饭局·第一期精彩回顾首次虎哥饭局在深圳市南山区某餐厅举办，科特勒咨询集团全球合伙人、中国区总裁曹虎先生和12位企业创始人和核心管理人参加了此次活动。活动流程17:00-18:00

数字营销三大困局我知道优秀的你一定会点「在看」

3.服饰新品牌主要满足两大需求：彰显个性自我与注重品质体验。Beaster和MLB都是主打街头风，比较有性格主张的品牌，蕉内和Ubras则关注穿着体验，不像以前传统内衣为了所谓的美感而牺牲舒适性。

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同时进入直播间观看直播的你还可以参与1元秒杀活动和有机会获得曹博士直播特享好礼：龙腾出行Plus会员卡、健康160体检卡、科特勒内参以及现金红包等礼品。

导语：因为新冠疫情突如其来，今年注定是被记载在史册的一年，也是注定不平凡的一年，无论有多少不好的消息，希望你都能振作，充满希望地迎接2021年，虽然今年确实有点难，但对2021年我们仍要抱以希望，不抛弃，不放弃！因为那些能够克服困难、穿越黑暗的人，即使在风暴来临时，依旧不会畏惧，迎风而上。科特勒提前为你准备了一份营销手册，带上它，你的2021一定会收获幸运与精彩！——科特勒增长实验室今年，我们不仅延续开展往常线下的咨询服务，我们还赶时髦地创办了科特勒公益直播，广受好评。而这种线上线下双管齐下的互动模式，也让我们更好地与全球的科特勒粉丝以及企业家朋友们交流，年尾来了，我们总结了今年一些大家在学习科特勒营销过程中普遍遇到地一些问题。

目标市场选择就是企业各个细分市场中选择要重点服务市场的过程。上一期的文章中我们提到了企业营销战略中的核心STP，我们详细地描述了STP中的segmentation

导语：2020年10月31日凌晨，完美日记母公司逸仙电商正式向美国证券交易委员会公开递交招股书，正式启动IPO计划，拟在纽交所上市。还记得6年前吗？雅诗兰黛、碧欧泉、资生堂、植村秀等各大美妆品牌纷纷入驻天猫开店，扫荡线上渠道。到2017年，天猫平台上已经拥有超过3000个美妆品牌。全球9大化妆品集团中，宝洁、上海家化、联合利华三个集团旗下的所有美妆品牌的入驻率为100%，除LVMH

通过以上几个案例，可知市场细分的重要性和作用。市场细分是营销中的基石。虽然“定位”的概念深入人心，但回到整体的营销逻辑上来讲，企业必须先有市场细分，再有目标市场选择，最后才是有效的目标市场定位。

导语：细节决定成败，而营销的一个小细节可以影响商品在商场的销量。仅改动20厘米的货架距离就可以扭转领带在一家商场的销量，你能想象到吗？——科特勒增长实验室注：本文选自《什么是营销》精选案例第3篇，文末附购书二维码，欢迎大家一起学习《什么是营销》。前两篇回顾为什么数码相机摧毁了柯达，却灭不了富士？隐形冠军到强势品牌——它是如何做到品牌一鸣惊人？商场里领带摆放的位置和商场平效美国零售专家安德希尔（Underhill）曾经讲述过这样一个故事：布鲁明戴尔百货商场(Bloomingdale's)

Q3：我的测评报告能在手机上保存下来吗？测评报告电子版过大，暂时无法直接保存至手机，您可以直接在微信中搜索「科特勒增长能力测评」小程序，在小程序【我的】——【我的报告】中可直接打开查看已购买的报告。

购书长按下方二维码即可👇END历史推荐一万字看懂「会员营销」为什么数码相机摧毁了柯达，却灭不了富士？奶粉品牌和营销的超高端产品增长破局

导语：为什么选择购买可口可乐的人多过购买百事可乐的人？为什么互联网行业盛行企业吉祥物，比如京东的小狗、腾讯的企鹅？为什么苹果手机每一次发布会都能成为一个重大公关事件？作者：曹虎

导语：企业可以通过产品升级和涨价实现增收，可以推出基础性产品扩大客户群体，还可以推出产品组合，也就是一整套解决方案，为客户提供服务。在大健康领域中:原料组份创新、包装改革、剂型优化、场景新造、人群再定位、产品服务化等等，都带来了“超越传统产品”的巨大增长机会!——科特勒咨询集团全球合伙人、中国区总裁曹虎人们经常将产品和服务分开讲，事实上，如果将服务的各个关键环节标准化，服务也是一种特殊形态的产品。在产品营销时代，企业根据自身优势或资源生产产品并销售;而在营销4.0时代，产品的重要性在于:它是企业对消费者所承诺的核心利益和价值的承载物。以往，企业通过做大规模做大销量来实现业绩增长，而在人口红利衰减，经济增长遭遇困境的今天，企业需要对产品结构重新进行审视:你有创造销量抢夺市场份额的产品吗?你有创造利润的产品吗?你有锚定消费者心智的产品吗？如何通过产品实现业绩增长，科特勒硬核增长地图给出了四大路径，每个企业都必须找到自己的灯塔产品、核心产品、基础产品和增值产品!本篇文章为科特勒增长指南案例的第1篇，下面将重点为大家解读灯塔产品的典型企业案例是如何增长的？惠氏曾为全球500强企业，是全球最大的研发为基础的制药和保健品公司之一，是婴幼儿营养品领域的先驱和领导者，尤以婴幼儿奶粉闻名。1986年惠氏进入中国，积累了长期口碑，但一直没能占据中国市场鳌头，直到超高端产品线“启赋”和最高端产品“启赋1%”出现，如灯塔般照亮了惠氏，乃至整个婴幼儿奶粉行业。图片来源：视觉中国在推出启赋之前，惠氏的婴幼儿奶粉业务以产品S-26闻名。S-26诞生于1961年，是世界第一款以乳清蛋白为主的奶粉，经过惠氏科学家25次修正配方，成功实现奶粉中清酪蛋白60:40黄金配比，为了致敬这共计26次的配方实验，这款产品被命名为S-26。虽然惠氏拥有行业的开山产品，早在1986年就进入了中国，作为外国品牌还在2008年“三聚氰胺”事件后增长了

导语：在单客经济时代，如何发挥会员营销的价值？如何利用大数据技术赋能会员营销？会员营销怎么做？如何拉新？如何分级？如何设置对应的权益和激励措施？为了回答这些问题，科特勒咨询深入研究了会员营销的经典案例，比如星巴克、COSTCO、TESCO、亚马逊、孩子王，并结合2020年在会员营销上发力的最新案例，比如全家、考拉海购、钱大妈、Tims、Thirdlove，涵盖零售、电商、餐饮、服装等多个行业，从中总结出会员营销的通用模型和实用战术，希望可以给大家一些参考。

导语：众所周知，数码拍照技术摧毁了胶卷巨头柯达，但同样以胶卷起家的富士不仅没有衰亡，反而迎来了事业的第二春，成为年营业收入超过200亿美元的创新者。是什么让富士胶片没有在这场时代胶片产品的淘汰赛中不败反胜呢？注：本文选自《什么是营销》精选案例第1篇，文末附购书二维码，欢迎大家一起学习《什么是营销》。——科特勒增长实验室

导读：要超前发现亚马逊这样的黑马，需要关注企业资源能力变化，及可能延伸或者衍生出哪些新的增长机会或收益来源，而不只是关注企业的财报业绩。（本文来源：《中欧商业评论》ID：ceibs-cbr）——科特勒增长实验室随着数字化转型话题重回企业界转型的主视线，转型所暗含的商业模型变化也成为企业界最为关注的议题之一。究竟数字化转型和商业模式变革之间有什么内在关联？数字化促进了商业模式哪些维度的变革？近日，《中欧商业评论》特邀清华大学经济与管理学院金融系教授、魏朱商业模式理论联合创建人朱武祥与CEO咨询顾问、《增长五线》作者、科特勒咨询集团中国区合伙人王赛展开讨论，就数字化转型与商业模式创新的核心关键词给出了他们的思考。01数字化转型时代如何定义商业模式创新？王赛：您作为商业模式研究的专家，怎么界定数字化转型和商业模式变革之间的内在关联？朱武祥：转型不是转行，而是在原来的行业内，调整企业定位和产品品类，升级商业模式，优化流程。企业数字化转型，我的理解是企业应用互联网、物联网等信息数据智能科技，对经营流程、经营方式进行改造，使经营决策基于连续过程的数据基础，包括产品开发、生产制造和营销决策。数字化时代，将重组产业分工，重塑行业业态，重定企业的角色，重造经营流程，自然也会重构商业模式。讨论数字化转型与商业模式变革的内在关联，首先，需要明确商业模式定义和构成模块或需要描述的内容。商业模式概念正式出现于20世纪50年代，到目前为止，商业模式定义很多，比较简洁的典型说法包括：赚钱的方式，做生意的方式，价值创造、传递和分配的逻辑，把用户价值转换为企业价值的方式，在创造用户价值的过程中用什么样的方法获得商业价值等。可以发现，现在很多商业模式定义都有局限性。我和魏炜教授从2005年开始关注商业模式，2007年，我们把商业模式定义为“业务活动构成及利益相关者的交易结构”。包含两个模块：从事哪些业务活动，如何完成活动？如何描述商业模式，业务活动构成容易描述。那利益相关者交易结构如何描述？我们进一步把利益相关者分解为四个模块：（1）交易主体和标的物（与谁交易，交易了什么资源能力）；（2）交易方式（如何交易）；（3）交易收支（即盈利模式，包括收支定向、定式、定纲和定量）；（4）交易风控（包括经营风险如何在利益相关者之间分配和交易主体行为风险的遏制）。用魏朱商业模式的构成模块，可以分析数字化对商业模式存在以下四个方面的影响。一是，数字化对业务活动的影响。数字化无疑会增加活动，例如，数据的采集、清洗、聚类、分析、交易。同时，一些活动也会消失。因为以往一些活动是为了解决交易双方信息的不对称性、真实性，防止欺诈、弄虚作假。例如，资产的真实性，交易的真实性，业绩的真实性，操作的合规性。二是，数字化对交易主体的影响。首先，数字化拓展了交易主体范围。拥有海量数据资源的企业，可以据此扩大利益相关者的范围和产品品类。例如，蚂蚁金服，利用数据智能科技，把金融服务的合作对象扩展到支付、保险、理财等。某创业企业开发出了医疗影像芯片产品，可以存储医疗影像数据。这家企业可以定位为在线医疗影像诊断服务平台，他的交易主体就不只是患者，还可以包括影像诊疗医生、芯片耗材供应商、数据分析商。其次，数字化时代，出现了新的业态和交易主体。例如，出现了数字营销企业，可以帮助企业进行精准的用户画像、需求预测和产品推送；还有信用分析和助贷服务机构。人们常说“互联网是去中介”，其实并不准确，应该是“中介替代”。去掉了效率低、功能衰减、效果差的旧中介，换上了效率高、效果好的新中介，BAT、今日头条、拼多多等就是新中介。再则，数字化还改变了交易方向，从B2C到C2B，提高产品研发、营销效率，还可以精准生产，库存损失风险也会显著降低。比如，在数字化条件下，服装企业可以通过社群交互、消费偏好数据分析，精准对用户进行画像，设计产品，并按客户的需求定制，然后通过物流直接配送给用户，用户和企业都可以随时监控生产、配送进程，追溯过程。三是，数字化改变交易方式。例如，小米发展智能硬件生态链业务时，没有采取自我培育和外部并购模式，而是赋能交易模式，即利用自己在智能手机业务领域形成的供应链管理、品牌、用户、流量和数据等资源能力，与符合条件的智能硬件创业企业进行交易。这个模式，让双方都保持了灵活性，避免了并购带来的整合和商誉计提风险。四是，数字化提升了交易风控的效率。数字化还有助于解决资产、交易的真实性确认问题，提高了风险因素识别的广泛性，信用状况评估的可靠性、风险预警的及时性，提高了风险管控的效率和能力，降低了风险管理的过程成本。02数字化时代如何设计盈利模式？王赛：盈利模式是商业模式中非常关键的一环，盈利模式中很重要的是定价。数字时代，如何看定价？有哪些根本性的改变？朱武祥：我们把盈利模式称为交易收支模式。包括：（1）收支定向，从何处获得收益？（2）收支定式，采取什么方式？佣金、价差、分成？（3）收支定纲，即定价量纲。例如，教师上课是按课酬计价，还是按职称？名气？效果？课时？（4）收支定量。产品定价只是盈利模式的一项内容。数字化对产品定价的根本性改变就是定价可以更加精准、精细、精确。包括产品定价和个人、企业信用定价。当然，产品定价2B和2C有所不同。2B产品的定价，最好能够度量出来产品对用户创造的价值。“价值”这个词很虚化。大家都在说要给用户创造价值。什么是价值？价值是帮客户带来的好处。如何度量价值？度量好处的量纲可以很多：节省时间，操作便捷等等，最好能显性化为三个方面的货币度量——帮客户多赚钱、帮客户多省钱、帮助客户降低风险（潜在损失）。对于2B的产品，对客户的货币价值度量得越清晰，越有利于设计盈利模式。例如，能帮助用户省钱，就可以比较准确地设定分成比例。对2C的产品，数字化可以对用户需求特征进行精准画像。因此，相同的产品，不同的人，可以定价不同；同一个人，相同的产品，在不同的场景，定价也可以不同。这样，既满足了用户的差异化需求，又可以提高企业收入。例如，微信的微粒贷，利用每个人的交易信息、交往阶层信息等多维度信息，给每个人设定了特定的信用评级和贷款利率。早期Uber的打车定价，除了距离外，还考虑了天气——暴雨？雾霾？拥堵情况、供求因素、急迫性、收入等，确定不同的加价倍数。对司机则可以结合用户评价、投诉情况、安全行驶等信息派活，奖优罚劣，促进司机改善服务。飞机座位定价，可以按淡旺季、舒适程度、改签的灵活性、过道还是靠窗的偏好、急迫程度、职业职位等信息差异化精准定价。王赛：用户、流量、数据是盈利模式的主要资源。如今很多独角兽企业有用户、有流量，有数据，却难以变现，变成了“毒角兽”。如何思考和设计流量数据变现模式？朱武祥：用户规模、流量、数据现在都是很重要的资源能力。拥有这些资源，不等于这些资源马上就可以变现，有天时地利人和的因素。有些数据资源可能一直变现不了，有些资源可以在自己手里独立变现，有些资源要则与其他资源能力组合，甚至由其他企业主导才能变现。例如，进入BAT、今日头条、拼多多等更大的商业生态体系中去变现。我们称为生态型变现。还有些流量、数据资源，因为涉及隐私，很难合法变现。按照商业模式思维，企业需要不断思考这些流量、数据资源有什么商业价值？例如，能否用于企业或个人信用评级？保险精算？商品安全溯源？产品定价？其次，是对谁有价值？在哪些场景有价值？有多大的价值？据此寻找利益相关者进行变现。根据流量、数据的商业价值状况，设计不同的变现的盈利模式。王赛：战略中有好战略、坏战略，所以我提出“增长五线”去看好坏战略的判断之一——是否有效增长。那商业模式如何区分好的商业模式，坏的商业模式？朱武祥：区分或评价商业模式好坏，可以分为两个角度。一个是评估商业模式的成效，即企业投入产出效果，反映了企业资源能力利用的杠杆程度：“事倍功半”“事半功倍”还是“四两拨千斤”？是否以少数资源能力，撬动更多的资源能力。一句话，商业模式成效影响企业发展速度的快慢和回报率的高低。另外一个角度是评估商业模式的风险，即评估企业业务活动利益相关者的交易结构能否持续下去，也是企业经营能否持续的风险。业务活动利益相关者的交易结构是一个商业生态，各利益相关者投入了相应的资源能力，要求获得合理的收益，也要承担相应的责任和风险。收益分配不当、风险分配不当，都会导致利益相关者之间的交易难以持续。包括两种情形。情形1：你独占利益，其他利益相关者利益微薄，其他利益相关者就不会愿意和你持续交易。例如，20世纪50年代前，美国快餐企业很多采用特许加盟模式来快速扩张。但没有一家企业的加盟店能超过200家，因为授权方追求短平快的收益，把加盟费、设备费收得很高，对加盟商又不赋能。加盟商承担所有经营风险，造成80%的加盟商起早贪黑也挣不到钱。麦当劳兄弟认为，应该让加盟商赚到钱，才能做大。于是，麦当劳兄弟与Kroc合作，把加盟费和专用设备费减半，并且指导加盟商提高经营质量；同时，只收取加盟店营业收入1.9%的服务费。麦当劳与加盟商的交易模式显著降低了加盟商初始的投资金额和经营风险，麦当劳也承担了加盟商的部分经营风险。因此，麦当劳的加盟店规模很快就超过了1千家，后来居上。情形2：其他利益相关者获益，你自己却持续入不敷出。很多应用互联网技术改造现有行业的创业企业，例如，互联网长租公寓、生鲜电商平台，用持续烧钱的方式补贴用户和其他关键利益相关者。自由现金流缺口随着经营规模增加而扩大，持续经营的风险递增。一旦风险投资者不看好，不愿意再提供资本，就难以为继了。商业模式形成了企业经营的固有风险。商业模式是否成功受多种因素或条件影响，比如，京东、小米、美团等，按照其从创立到上市前扩张的现金流状况，如果不能获得外部投资人信任，不能持续注入投资，持续经营的风险就会很高。所以，评价一家企业商业模式的好坏，不能只看它本身的财务业绩，还要看其他利益相关者，特别是提供关键资源能力的利益相关者的收益和风险分配状况。王赛：魏朱商业模式理论强调利益相关者的交易结构，核心落在交易上。这对企业获得、保持和增强竞争优势有什么关系？朱武祥：战略分析强调企业的优劣势，资源能力学派强调企业的核心竞争力，即资源能力的稀缺性、难以复制。但在现实中，一些创业者自身的优势资源能力很少，但却能够战胜强势企业；而不少强势企业，优势资源能力很多，却败给了创业企业。例如，马斯克创办Space

导读：2020年8月6日，美的在山东的业务平台山东盛美卓越电器销售有限公司“高调”召开了经销商会议。值得注意的是，这次会议上居然出现了不少格力专卖店的经销商，被称为“格力经销商集体反水带客户投奔美的”的“格力危机事件”。如何更好地管理经销商？如何建立完善的经销商体系？今天这篇文章或许可以给大家一些启示。——科特勒增长实验室你见过用七把钥匙才能进入的房间吗？在刚进入委内瑞拉市场时，宇通客车当地销售代表所住的房子竟然有七道门，需要七把钥匙才能进入。因为当地时常发生入室抢劫事件。这只是中国企业最早出海时遭遇困境的一个缩影。由于德国、美国等发达国家的排放标准远远高于中国，配套体系跟不上，售后服务就会跟不上。因此，中国客车的出海征途普遍起步于委内瑞拉、古巴这样的发展中国家和欠发达地区。比如国内最大的客车制造企业宇通客车，当时制定的海外发展战略是“农村包围城市”：避开市场门槛高的国家和地区另辟蹊径，选择相对“偏僻”的市场进入。然而，多杂散乱的“偏僻”市场也带来了不少意料之外的挑战。01海外市场试水折戟宇通客车原名河南省交通厅郑州汽车修配厂，成立于1963年。上世纪80年代，改革开放初期，很多人长途南下，到上海、广州、深圳等寻求生计。当时的长途客车还都是硬座，长时间坐下来，人腰酸背痛，但是也只能忍着，除非乘坐火车卧铺。汤玉祥率领的郑州汽车修配厂抓住商机，为长途迁徙人群专门开发了卧铺客车，一举将当时面临倒闭的郑州汽车修配厂从倒闭悬崖边生生拉了回来。ZK6980W卧铺客车后来还被国家贸易部技术开发中心推荐为“中国名牌”产品。1993年，经过股份制改造，郑州客车厂改组为“郑州宇通客车股份有限公司”，实现了从“工厂制”到“公司制”的跨越。1997年，宇通在上交所上市，成为国内大客车企业的第一家上市公司。图源网络2000年左右，中国汽车开始进军非洲、中东、拉美、东南亚等市场，掀起汽车出海潮。宇通也不例外，2000年，宇通与德国MAN公司合作，成立了猛狮客车有限公司，加快了国际化步伐。2003年，宇通ZK6115H、ZK6116HG、ZK6790H-1三台客车开赴俄罗斯圣彼得堡，开启国际化序幕。同一时期，金龙客车、亚星客车、安凯客车等中国客车品牌也杀进了海外市场。但是，这造成了一个尴尬的局面：市场是海外市场，但是在市场中厮杀于同一价格带的主要玩家，还都是中国企业。为了争夺市场站稳脚跟，很快地，价格战等恶性竞争手段被复制到了海外市场。也正是因为如此，导致中国客车品牌一度被打上了“低质低价”的标签。作为国内客车企业龙头，宇通已经在国内通过直销模式树立了优质的品牌形象，却在海外市场被价格战打了个措手不及。不跟着打，无法抢占市场份额；打吧，品牌形象还要不要？进退维谷，这让宇通非常头疼。品牌是一定要保护的，如果在欠发达市场就成为低端产品的代名词，以后还如何进军欧美发达国家市场？客户心智中一旦形成了固有印象，品牌从上往下拓展容易，从下往上提升将难上加难。为了保护品牌，宇通决定在海外市场复制国内的直销模式。只有将渠道和售后服务掌握在自己手里，可控性才会更强，更有利于把握质量，塑造优质的品牌形象。然而，客车行业的服务链太长，同时，由于欠发达国家和地区市场分散和差异化明显，当地供应链和客户定制化要求较高，需要企业深度了解当地市场需求，同时也需要比较强的服务能力和持续维护的能力。这些问题限制了直销模式发挥其优势。在宇通出海的第一站古巴市场，由于售后服务跟不上，第二年有一部分车辆陷入停驶状态。2008年又赶上金融危机，宇通一度在古巴市场面临信用危机。因此，在2009年，宇通决定从全球直销模式转换为“基于分销体系下的全球化市场营销”。“海外市场差异化的法律要求、产品和服务要求等，导致宇通在海外市场需要更多地依赖经销商。包括在当地的认证、销售、服务保障以及配件等一系列相关工作，都要通过当地的合作伙伴来完成。”当时负责宇通客车海外市场的朱经理表示，“然而，宇通当时在国际化网络方面的经验是比较少的，其中牵涉到很多问题，比如：经销商渠道建设、经销商开发、经销商管理等。”简而言之，宇通需要的是一整套的全球分销商营销策略以及分销商管理体系。02构建全球分销商体系在国际市场上，分销商不仅能够起到销售的作用，还能帮助企业调研当地市场、实现与当地客户更便捷地沟通，与企业风险共担。但是，不同国家和地区市场有着不同的关税、认证与技术标准、进口许可、政治经济环境、竞争格局和产品使用环境等，这对分销商营销体系的建立造成了很大的挑战。宇通一方面及时进行了内部组织调整，重点建设海外销售部门，加强了海外销售部的职能建设；另一方面则引入外脑，请来科特勒咨询集团为其出谋划策。科特勒咨询首先对宇通全球市场进行了全景扫描分析，按照不同市场的销售规模、销售潜力、合规要求，以及宇通和中国汽车企业在当地的竞争情况等，与宇通共同协作，最终将宇通全球市场分成了三大类市场：战略性市场、核心性市场和机会性市场。科特勒咨询集团全球合伙人、中国区总裁曹虎介绍说，“我们针对这三类市场进一步细分，比如，当宇通进入该市场之后，如何建立经销商体系？作为进入国际市场的新品牌，宇通面临的优质经销商竞争是非常激烈的，那你就要明白：自己理想的经销商应该是什么样的？最差但还能接受的经销商是什么样的？这需要根据宇通对各个国家不同区域市场的差异化目标，以及不同经销商的服务能力、市场人脉拓展能力、资金能力等去划分不同维度，组合设计去满足宇通的市场要求。”企业在营销渠道布局的过程中，常常会忘记这样一个事实：顾客并不会区分厂家与经销商，对于顾客来说，经销商就是厂家、渠道就是公司。因此，对于经销商的选择，需要既考虑自身实际情况和竞争局势，又要兼顾顾客体验的需求。一般来说，甄别经销商的维度有：经商年限、其他产品的经营情况、成长与盈利记录、资金优势、合作态度和服务声誉等。在市场调研的过程中，科特勒咨询发现，经销商因为能力不同，天然会分成不同的类型。“比如俄罗斯的一家经销商，他很会卖货，关系很广，能够拿到政府和公交公司的大订单，拓新单能力很强。但是这家公司不太愿意服务和维护客情关系，提供服务的能力和意识都比较弱，导致售后服务成为大问题。”曹虎说。图：科特勒咨询集团全球合伙人、中国区总裁曹虎而与此相反，宇通在委内瑞拉和阿根廷的经销商则面临着拓单能力不强的问题，但是单子一旦拿到手，维护客户关系的能力很强，客户复购率较高。这就出现了两种类型的经销商：以新销售为主的销售型经销商和以服务为主的服务型经销商。那么，如何使不同类型的经销商能力互补，从而在整体上达到宇通的销售和服务目标？同时，宇通当时还面临着经销商授权的问题：有些国家的独家代理商拿到代理权之后，并没有投入全部精力去销售宇通的产品，同时也会销售竞品。如何识别和区分这样的代理商？如何进行适度授权管理？科特勒咨询为宇通设计了渠道的基本模式：车型排他经销+服务／配件一般经销。针对个别市场的差异性，允许有针对性的实施灵活渠道模式。保留宇通直销的权力，如在直销过程中经销商提供帮助并实现交易，宇通向其支付佣金采用车型授权经销的方式，以避免某细分市场经销商无力介入而宇通又无销售权保留另找服务商的权力服务和配件必须捆绑意向服务商可以先签备忘录，先行操作和结算，之后再根据情况授权服务和销售的网络建设顺序根据特定市场情况而定，原则上必须先解决服务和配件的保障，才能获取整车经销权。图：科特勒咨询集团宇通项目内部资料对于当时建立常规渠道比较困难或者常规渠道对销售和市场发展并非最佳选择时，宇通有控制地采取灵活的合作模式，比如签订合作备忘录的过渡经销商、签订一般授权书的过渡经销商，以及针对项目的合作伙伴，甚至保持业务合作的稳定意向合作伙伴等。然后根据市场发展、双方关系的发展，再逐步完善市场渠道。通过将经销商按能力线和业绩进行分层，科特勒咨询帮助宇通顺利完成了全球分销商体系的整体构建。03细化分销商积分管理厂商与经销商的关系看似一荣俱荣一损俱损，但在实际运作中，受不同利益立场影响，很多时候是博弈的竞合关系。作为直接接触顾客的角色，经销商一般掌握着渠道的权力。为了更好地与经销商合作，厂商常常要采用各种奖惩措施来达到营销目标。“比如宇通希望经销商能够及时反馈顾客的需求和报修信息，认真做顾客经营，联合做市场推广活动。但是很多经销商都不愿意做，一方面是因为当时的经销商结构还没有调整，宇通能够给到的支持有限；另一方面，经销商也担心泄露自己的核心商业机密，害怕宇通会抛开他们直接联系客户。所以厂商和经销商的配合效果很差。”曹虎介绍说。为了更有效地激励经销商，科特勒咨询为宇通设计了经销商积分管理体系，以评价经销商的表现。曹虎举了个具体的例子，“比如经销商及时反馈了顾客信息和服务信息，加10分；推广了宇通的活动，加100分……经销商可以通过做宇通所期待的这些行为来获得经销商积分，从而升级他的代理级别，获得更高的折扣返点，还可以用积分换取宇通提供的更多市场经费补贴等。”早在2003年，宾夕法尼亚大学Christopher

导语：一本书教会你什么是营销！《什么是营销》是由科特勒增长实验室的三位王牌导师曹虎、王赛、乔林撰写的营销类通识书籍，该新书上市仅15天就荣登京东新书总榜榜首，感谢大家对科特勒的认同！长按下方海报二维码即可购书，团购更有精美好礼送！详情见下方海报。——科特勒增长实验室END

近两年，我们看到：快消品市场的整体盘子仍在增长，但大品牌所占的比例正在下滑，越来越多的新锐品牌脱颖而出并迅速增长。在已经被巨头盘踞多年的成熟赛道里，人们甚至认为竞争只是巨头之间的战役。但是食品赛道里跑出了三只松鼠、乐纯、钟薛高、王饱饱、拉面说，酒水饮料赛道里跑出了江小白、元气森林，美妆个护赛道里也是精彩纷呈，出现了花西子、完美日记等。是什么力量让它们得以野蛮生长？为了发现这个问题的答案，科特勒咨询集团针对新消费行业的增长来源与趋势进行了深入的探讨。——科特勒增长实验室何为“新消费”？

在联销体制度下，一级经销商每年年底必须将该年销售额的10%作为保证金一次性打入娃哈哈账户，娃哈哈为此支付高于银行利率的利息。此后，每个月进货之前，经销商必须先结清货款，娃哈哈才会发货。

上周，作为科特勒增长实验室编辑部的同事的我读完了《什么是营销》，这是一本帮助读者构建营销思维体系的书，也是一本继承了菲利普·科特勒先生《营销管理》的体系结构的书，这本书是科特勒咨询集团三位导师曹虎、王赛、乔林对《营销管理》的深层理解作出的体系化总结。学习系统营销思维、掌握营销的底层逻辑，《营销管理》是一本学习营销所必备的书籍。但由于这本书篇幅太长，在当今的阅读碎片化时代，这部书很少有人能坚持读完所有章节，但是书中的知识是成体系化的，只读了部分，无法在脑海里形成一个完整的理论体系，另外，这本书提及地大量案例知识都是来源于国外的案例，国内市场的企业案例比较少。对于很多企业家、创业者和职业经理人来说，书中很多理论、概念、结构很难结合具体的国内市场情况去运用的。但是当你读完《什么是营销》这本书，再去读《营销管理》，会更轻松、更容易地理解菲利普·科特勒先生的营销方法论。——科特勒增长实验室

一转眼，2020年已经过去了近四分之三。这一年发生了很多事情，让我们几乎无暇注意营销圈的一些细节。科特勒增长实验室一直在搜集和整理与营销相关的碎片信息，如同捡拾一颗颗珠子，并将其汇编为每周一期的《科特勒内参》。当这样的信息积累多了，我们会发现其中一些规律或者趋势性的东西，比如我们即将分享的“顾客篇”。——科特勒增长实验室2020年，企业在以顾客为中心的营销方式上，主要呈现出两大趋势：寻找增量顾客和提升单客经济。前者主要通过“动之以情”和“诱之以利”拉动增长，后者则侧重于通过私域营销和会员营销达到目标。