隐形冠军到强势品牌——它是如何做到品牌一鸣惊人？
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导语：
在PC行业发展的早期，购买者根本不关心设备里使用的是什么处理器。作为处理器生产商的英特尔认识到，消费者的这种观念使它处在一个受制于下游企业的不利境地。必须做出改变以取得市场主动权，从而摆脱下游企业的束缚。
英特尔的具体策略就是主动出击直面终端消费者，通过加大新产品广告的宣传力度，并采用与合作客户联合营销的方式，引导用户的需求，反过来促使PC厂商采用英特尔的产品。英特尔因此成为市场的积极拓展者。
注：本文选自《什么是营销》精选案例第2篇，文末附购书二维码，欢迎大家一起学习《什么是营销》。
上篇回顾：
《什么是营销》精选案例第1篇
——科特勒增长实验室
1991年，英特尔推出首个广告语“Intel Inside”，以及那段著名的、代表“Intel Inside”的声音。这个短句还被印成贴牌，作为铺展渠道的一种手段，它以 5% 的返利出现在了 200 多个配有英特尔处理器的品牌设备上。当然要英特尔付这笔钱也是有条件的， PC 厂商必须严格执行英特尔的规定，包括 “Intel Inside" 贴纸要放在哪个位置、“Intel Inside” 在电视广告上出现的时间长度以及声音的大小。
英特尔大量的广告宣传，再加上英特尔处理器此前在PC市场的技术领先地位，使得“Intel inside”成为了一个非常知名的产品品牌形象——它证明了那些隐藏在大宗消费品中的不知名部件同样能够拥有极高的知名度，英特尔品牌代表的是“英特尔的世界级技术和制造”，当放置在设备上或营销中时，它提醒终端用户:他们购买的设备包含英特尔技术，并且提供他们期望从英特尔获得的性能、质量、可靠性和兼容性。
一方面，“Intel inside”广告语为英特尔打造了一个强势的品牌形象，促进其市场领导者地位更稳固。另一方面，后者多年的隐形冠军地位也为 “Intel Inside” 广告语的传播创造了机会。
好营销、坏营销
很多企业在积极地学营销、做营销，用营销来指导经营。但结果却千差万别，我们不妨先讨论一下什么是好营销，什么是坏营销。
加州洛杉矶分校的教授理查德·鲁梅尔特在它的经典著作《好战略，坏战略》尖锐地指出：今天可能没有哪个CEO承认自己公司没有战略，即使他们运用了大量的战略管理工具，也可能制定出一个和公司发展不匹配的坏战略。
营销也是如此。几乎所有的组织都设立了营销部，也很重视营销。但营销工作做得是好是坏，应该如何界定呢？我们认为，界定好营销和坏营销的根本，应当回到营销作为一种商战思想背后的思维本质，我们将这个思维本质也叫做思维底牌。
有一个著名的竞争战略分析框架叫做SWOT分析，指在市场分析的过程中对企业所面临的优势、劣势、机会和威胁进行全面综合的评估。
图1 SWOT分析框架
遗憾的是，绝大部分的人在运用SWOT框架时都存在或多或少都存在问题。比如你询问工商银行高管什么是他们的市场优势。他们可能会回答说是网点。因为工商银行在全世界的网点数是最多的，这也是工商银行一直在追求的核心优势。如果将网点多作为银行的竞争优势，可能会得出不恰当的结论。
比如平安银行，在北上广深的一线城市中几乎没有什么网点，但这并不意味着它相对于工商银行处于劣势。甚至平安银行的线下网点少反而可能成为优势。因为他可以把布局在线下网点的成本拿去发展客户，去开发数字业务。所以平安银行早在十年前就开始取消跨行转账的手续费以及异地取款费。可以看到，其客户发展的势头非常迅猛，成为十年来中国本土银行中发展地最快的一家银行。
从这两个案例可以看到，同样依据SWOT分析框架，不同的人看问题的眼光可能是完全不一样的。所以说到底工具背后的精华还是在于如何判断背后真正的优势和劣势。这就需要我们有战略家一样的眼光去洞察工具背后的思想、本质、思维底牌。
另一个界定好营销和坏营销的指标就是营销所涉及的组织层级。科特勒咨询集团在为《财富》500强企业及不同行业的快速成长企业制定营销战略时发现，有的企业将营销部归入市场部；有的企业把营销部放在销售部；有的则把市场部和销售部合并为市场营销部，认为这样就能做好营销。所以很多公司的营销并没有发挥出全部的作用。而在菲利普·科特勒看来，营销是能为客户创造价值的一整套市场经营战略，是一种组织层面的思维方式，是每一个市场人员都需要掌握的一套思维。
好的营销有很多，但归根到底这些好的营销背后的共性大致可以分为逻辑、想象力和人性三个部分。我们用三个案例说明这些共性因素。
图2 “好”的营销背后的共性因素
案例一 可口可乐 ：市场空间是64%，还是97%
上世纪80年代，可口可乐换了一个名叫郭思达的董事长。这个人上任后做了一个对高管和经销商的调研，发现他们对可口可乐未来的发展预期有两派意见。第一派意见可以称之为自豪派，他们认为可口可乐现在全球市场的占有率已经达到了35.9%，远远地甩开了竞争对手百事可乐。
另一派叫悲观派，他们认为可口可乐已经达到市场份额第一，市场份额将难再提升，已经没有太大的高速增长空间了。了解这些情况后，郭思达把帮经理人召集起来开了一次会议。这次会议被认为是整个可口可乐历史上，甚至是整个西方商战历史上最经典的一次演讲。他在会上表示目前看到的35.9%的市场份额的数据是错的。因为据观察，每个消费者平均每天要消费64盎司的水，而可口可乐仅仅占其中的2盎司的份额。
也就是说，如果按照可口可乐饮品在消费者的胃中份额比例来算的话仅占3.12%。这是两种完全不一样的角度来看市场，所以他认为可口可乐未来还会有巨大的增长机会。这个战略在可口可乐的历史上也被叫做基于胃部增长的市场战略。从这次会议开始，可口可乐进入到了纯净水、咖啡、饮料、运动饮料发展的新时期，这个时期也成为可口可乐历史上发展最快的时期之一。仔细分析这个案例，我们可以获得一些有益的启发：首先，基于胃部增长的市场战略是一种市场导向的营销增长战略。这种战略营销常使用与董事长或者CEO等高管层面上。而营销战略在实际上代替了公司战略，成为公司战略中最核心的一个部分，因为这里营销充当了公司市场增长的核心要素。其次，这个案例又说明了营销的核心关键词——逻辑。放在碳酸饮料市场份额中来看，是35.9%。如果放在消费者的整体购买中，逻辑马上就变成了3.12%。所以这常会涉及营销中对竞争对手的分析。
我们可以对竞争对手进行分类；第一种是直接竞争对手。比如可口可乐的直接竞争对手就是百事可乐或者其他品牌的可乐。第二种是品类竞争对手，比如都属于碳酸饮料的生产商，诸如七喜、芬达等。第三种竞争对手，也叫做钱包份额竞争对手。这种竞争对手表面上不会跟你发生冲突，都在争取消费者的份额。所以不同的逻辑鉴定出来的竞争对手是完全不一样的，认定的增长空间也是完全不一样的。所以我一直认为好的营销背后都有正确决策逻辑来支持。
图3 竞争对手类别分类
案例二 雪花啤酒：想象力引领品牌成功
是我亲身经历的案例。菲利普·科特勒认为，营销是科学和艺术的融合，而想象力本来就是一种艺术思维。爱因斯坦也讲过想象力比知识更重要。我希望用这个案例很好地诠释营销的第二个关键词——想象力。
2004年，科特勒咨询公司给中国雪花啤酒做顾问。当时华润并购了很多当地啤酒品牌，但都是些小商版，没有形成一个品牌巨头。这个时候，华润的领导层提出，有没有可能从已并进来的50多个品牌中挑出一个品牌作为全国的老大，在三年内做成行业中的标杆和龙头，来抗衡另外两家竞争对手。
当时，华润邀请科特勒咨询团队做了市场调研，并帮助设计品牌营销战略。华润决定选择东北的一个地方品牌“雪花牌”作为主打品牌。真的只用了几年时间，就做到了啤酒行业中的销量第一。销售额从2006年的30亿到2017年的380亿，雪花已经成了全世界最大的啤酒品牌之一。
2006年的时候，我们共派遣了三个分队，到中国的六大城市做调研。当时就发现中国几乎所有的啤酒产品都是产品导向的，我们咨询组和雪花的高层一起反复地探讨应当如何做市场细分，也就是对市场进行重新切割以找到新的增长机会。一次争执不下的时候，美国总部来的顾问就建议我们效仿百事进攻可口可乐的战略。
由于可口可乐的品牌和历史更加悠久，百事一直在艰难模仿可口可乐以求生存。后来百事之所以能翻身，就是因为在80年代后期时提出的一个重要价值选择——叫做“新一代的选择”，即通过市场重建，抓住新增年轻一代的市场。十二年前的中国啤酒市场也是如此，以前老一代的消费者消费能力渐趋饱和，而新生代的80后、85后开始进入消费市场，而当时市场中，还只有谈论口味、包装的，没有深入到价值观层面以及人群细分的层面。所以我们当时觉得这是一个好的市场机会。就开始进行测试。最后在测试的基础上借鉴百事挑战可口可乐的打法，把目标人群锁定在80后，以价值观的方式来切入，定位叫做“畅想成长，雪花是新一代人的选择”。正好2004年这个时候也是世界杯，中国队还杀入了世界杯，所以这个广告在电视台播出来之后，在社会上取得了极大一代人的反响，雪花以这个定位坚持了十三年，目前已经成为全世界最大的啤酒品牌，从30个亿到380个亿。
现在再回看这个案例，我们能清楚的明白营销需要有一种洞察机会的眼光，要能够审时度势。而洞察是需要想象力的，但想象力不是白来的。在雪花定位之战中，我们的灵感就来自于百事可乐的案例，所以我们可以构建一个学习库。就像下棋高手心中有无数个棋局和棋谱一样。我以前一直认为绘画大师毕加索的作品是独创的，直到参观过他法国和西班牙的故居后才知道，所有的作品都有前代大师的基础，他只是在博取众人之所长后才自成一脉的。所以通过这个案例，我们要明白，营销第一要有超群的想象，要能看到别人看不到的机会，这是想象力的洞察。第二我们可以通过学习很多商战案例，厚积薄发，以备使用。
上面两个案例很有意思，一个涉及到董事会和CEO的决策、涉及到新兴市场的进入；另一个涉及到品牌的复兴与定位。但都是属于决策层和管理层所操盘的营销案例。
案例三 旅游公司：击中人性的营销策略
对于一家旅游公司的营销人员来说，有什么办法用最快、最短、最高效的方式建立起目标人群的数据库呢？一种做法是与旅游相关的企业交换数据库，进行数据库的横向分享。还可以和一些有基础客户的人做联合促销，把他们的数据库利用起来。还可以做线上广告、做微博推送、做很多社交媒体的广告。当然，这家旅游公司采用了一种更有效的方式，他们举办了一个“零元抽奖，希腊六天四夜梦幻之旅”的活动。而且选择了发布在当时非常火热的团购网上。如果是放在信息网站或者社交媒体上可能效果就没这么好，因为这些渠道在消费者心中是一个信息传播的地段，也就是说网络社交媒体上有着大量纷繁复杂的信息，而且都是免费信息，所以消费者可能很难聚焦于某个特定活动。
而这个公司别出心裁地把这个推广宣传放在团购网上。团购网是个典型的基于交易的网站。客户消费旅游产品是要花重金的，现在是零元抽奖；两者就会形成极大的反差。一个是信息免费，一个是要付费；一个是需要花重金去买旅游产品，一个是零元，这就会给消费者一个心理暗示——这是一个稀缺性的机会，而想要抓住这个机会就要迅速地进行购买，或者赶快去抢机会。所以从注意力的获取的角度来讲，这种心理上的暗示实际上的效果要十倍于原有的新闻社交网站。这个现象在行为经济学里叫锚定效应。
图4 锚定效应
所谓锚定效应是指当人们需要对某件事物进行定量估测时，会形成一些起始值，就像船的锚一样，固定在某个地方。在以后做决策的时候，就会不自觉的去参考以前的估值。比如在美国比较大众化的服装品牌如果在中国的线下商场里面被放在奢侈品店旁边，比如说旁边是GUCCI或者是BOSS品牌的话，大家可能也会认为这是一个奢侈品，这就是锚定效应。再比如说提到零元抽奖，可能心理学上就暗示着如果你不参与，可能就要错过中大奖的机会了。参与的机会成本几乎为零，但如果没有参与，可能就丧失了一次豪华渡假游的机会。这也就是人患得患失的本性。2002年诺贝尔经济学奖的获得者卡尼曼教授发现当人们在计算的时候，对损失东西的价值和得到东西的价值之间的衡量是不对称的。比如我们捡到1元钱的时候，获得的幸福感可能是1个单位；但是当我们丢失1元钱的时候，痛苦感可能会是两个单位，这两者之间是完全不对称的。
换句话说，决策和判断之间存在着人性上的偏差。所以这个所谓的零元抽奖，希腊的梦幻之旅，就是利用了人性当中的这个毛病，让你觉得不参与就会丢掉很多的机会。明白这个道理后，你就会明白很多品牌宣传口号，比如说怕 上火喝王老吉，就是一个典型的例子。
从传播内容上讲，如果他说再抽就需要邀请一定量的朋友。这背后又有一个很深刻的人性原理。当你去邀请朋友参与的时候，你和你的朋友都得到了一个机会，这个社交利益链是共赢的。营销学或者行为学里面把这种思维叫做社交货币。
图 5 重要概念
所谓的社交货币就是指如果在传播的过程中，你向你的接收者转发和再传播是能够带来潜在利益的，这个转发才能得到广泛的转播。举例来说，我们经常可以在社交媒体上收到这样一些帖子：如果你能转发并@十个好友，就可以得到礼物。这样的帖子可能很难传播起来，因为首先中奖的概率比较低；第二这会减损我们的社交货币和我们在互联网上的信誉。所以这种营销不是很成功的关键因素是他没有给我们的社交圈创造足够的价值。如果换一个手法转发量可能马上就会显著提高。如果转发这个帖子并@十个好友，如果十个好友当中有30%的人可能会得到礼物的话，这种转发数量可能会多很多。
再来看看营销活动的结果，这条广告上线仅一个半小时，就有278550人参与；意味着不到90分钟，这个公司就能获得278550人的真实数据。这背后就是对人性的深刻洞察。而人性就是上帝写下的人身上那些抛离不了的固有程序。人性当中既有光辉与爱的一面，也会有一些bug。如果你能够去抓住这些bug，营销成果就可以得到指数级的放大。法国人卖奢侈品，就是击中了人性中的荣耀与梦想。日本的无印良品击中的是人性当中简约的品质。所以一流的营销大师都是能够击中人性的。
把以上三个案例拼接在一起，营销需要有非常强劲的市场逻辑。也需要想象力和对人性的洞察，否则将难以出奇制胜。
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END
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