在科特勒咨询集团内部，流传着很多语录。其中最为出名的一条是：「当你每天早上起来的时候，需要做的第一件事是什么？」睁开双眼？不不不。你需要掐自己一把，提醒自己：顾客！掐自己一把，顾客！最后再掐自己一把，大声说出来：顾客！！这是在提醒很多企业经营者，无论是产品、价格还是渠道、促销，都不应忘记：营销应以顾客价值为中心。
顾客，是科特勒增长引擎中至为重要的一部分。此次，科特勒咨询集团全球合伙人、中国区总裁曹虎以「顾客」为主题，针对一点讲深讲透，深入剖析了顾客群体变化趋势、需求变迁、企业顾客运营思维升级等问题。
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曹虎：科特勒咨询集团全球合伙人、中国区总裁、《金星上的营销》《数字时代的营销战略》作者
擅长领域：营销战略、品牌战略、行业市场营销、销售行为学、营销组织设计、国际市场战略和城市营销战略等。
操盘案例：百度、腾讯、雪花啤酒、美国通用汽车、美国普惠发动机、宇通客车、江淮汽车、华润集团、中国平安、中航国际、中国银行、中国银联、中储粮、中纺和宝钢集团等。
我想就框架泛泛而谈，可能没什么意思，所以我想围绕着顾客——我们营销当中的核心原点，来进行一些相对深度的分享。首先，我们要理解，不同的公司到底属于什么样的企业类型，因为不同的企业类型所面对的顾客群体、解决顾客的问题和顾客的需求是不一样的。大家可以看看这张图，按照企业和顾客交互的程度，按照企业对顾客的定制化程度，我们可以很轻易地把企业分成4种类型：第1种是产品定制化程度很低，同时顾客接触度也很低。这样的企业叫药剂师型。顾客从我们购买的一个核心动机是因为我们的成本更低，交货能力更好。我们的价值主要是在产品上，服务价值不大。因为消费者对这个东西是比较熟悉性购买，而且是便利性购买。第2个是我们和顾客的接触需要大量沟通，相对它的定制化程度比较低，而且相应的复杂程度和对人才和扩张的需求也比较容易获得。这是护士型。 第3类是产品定制化程度很高，同时和顾客的接触度、互动性又非常强，我把这类叫做心理医生。你想想你去看心理医生，心理医生有固定的一个产品卖给你吗？没有。它是需要通过问题设置、场景了解，可以进行持续的沟通。比如建筑设计公司、投资顾问行业，大型的企业软件基本上都属于这类。 第4类是脑外科型。产品定制化程度极高，和顾客的接触度很低，不需要听到顾客聊，但是产品有高度定制的。什么样的业务是这样的？你会发现战略咨询公司、顶级设计公司、以并购为主营业务的投行，基本上是这样。我为什么要讲这个？这4类企业涵盖了不同特征、不同需求优先度、不同购买模式和决策标准的顾客。企业不同，是因为本质上你的客户不同、客户组合不同。我们要做营销战略，要实现增长，必须首先理解我们面对的顾客是什么，我们顾客的购买优先度是什么。基于此，我们往下看，菲利普·科特勒有一个非常棒的弟子叫库玛，他曾经写了一本书，这本书叫做《营销思变》，如果你是一个战略营销者、公司CMO、CGO，对营销投资收益负责的话，我建议你：这是一本必读的书。他做了非常精彩的讲解，营销如何从顾客的差异化来构建，真正营销驱动的增长。 在这本书里有一个非常棒的模型，叫做新营销的3V原则。第1个，我们要理解所有的顾客并不是同等重要，我们要关注最重要的顾客。这个观点非常重要。以前传统观点总是认为顾客是我们的亲人，顾客是上帝，顾客很重要，其实错了。顾客的重要性、差别性很大。 第2个，我们要为顾客提供唯一的非常独特和差异化的价值承诺。也就是说，没有哪个顾客是为了买产品而买产品，顾客买我们的产品，它的核心是一系列的价值。顾客和你建立起来关系，最后发展成购买关系，甚至忠诚的粉丝关系是什么？是因为你不断兑现了你所承诺的价值。所以你的重要顾客是谁？你为他提供了什么？重要的价值诉求是什么？因为顾客太多了，你不可能满足所有的顾客，所以你的重要顾客最关心的价值诉求就是你关注的重点。 第3个，我们怎样交付价值诉求。我们要做不同的价值曲线。必须用最重要的顾客来指引价值诉求，同时围绕着价值诉求来优化改良整体的服务，也就是创造与众不同的价值曲线。在今天的竞争市场当中，企业与企业之间的竞争根本上是对顾客理解深度上的竞争，以及不同价值曲线上的竞争。如果以大多数顾客的平均需求为决策目标和基础，你将会失败，为什么？因为这个世界上从来不存在这种平均的顾客。顾客都是高度个性化的。你很难发现哪个人代表了小镇青年，哪个人代表了Z世代，哪个人代表了中年大叔……其实每个人都是独特的，我们必须深度理解顾客的真正需求，而不是按照平均数进行决策。过去很多思想和市场调研给我们的平均数，导致我们的产品实际上没有针对性，是一种自嗨和自我教育。有一个例子给大家看一下，我们怎么样通过优化价值曲线来满足最重要顾客的需求，从而实现深度的差异化。这张图叫做「重构价值曲线，聚焦核心顾客价值」，展示的是一个航空公司的例子。大家都知道，航空公司之间的竞争非常激烈，航空公司做差异化非常难，而且不同航空公司的经营收入模式差别不是很大。在过去，如果我们把一个航空公司的logo去掉，你基本上很难区分各个航空公司之间的差别是什么。而且很多时候它的盈利性是受航油价格的影响，因为航空公司之间没有差异化，导致很难进行议价。所以航空公司的盈利是非常波动的。它采取了一个非常不同的定价方式——它的价格非常低，非常低。尽管非常低，但是它还能够盈利。这个公司叫easy jet。为什么它能做到价格很低，还能盈利，而且盈利非常有持续性，而且顾客忠诚度非常高？因为它特别差异化。差异化来自于哪里？更多更高档的舱位、更多的特色餐饮、更好的贵宾休息厅吗？其实都不是。它的差异化来自于它对「谁是最重要顾客」这件事情非常深度的理解，它重新梳理和看待了谁是最重要的顾客这个问题。
当传统航空公司把大量精力花在对传统航空公司非常重要的顾客身上的时候，竞争一定是同质化的。因为所有的传统航空公司都是按照顾客所乘坐的舱位、顾客和我之间的交易关系也就是飞行里程来定义的。所以，导致所有航空公司都把顾客作为最重要的顾客，比如金卡顾客、白金卡顾客等，大家的战略认知是趋同的，反映在传统航空公司为顾客提供的产品价值曲线上，价值曲线高度雷同。在这条曲线上，大家可以看一下，横轴是航空服务所提供的价值点，纵轴代表在这些不同的价值点上，航空公司所提供的绩效表现如何。5分是很好，6分是超出期待，零分是不提供。所有大型航空公司的这些特点，你把它全部标出来，在每一个价值点上面，把它全部连成线，你会发现很有意思的一个现象——这些线的趋势非常接近。这对顾客端是高度同质化的，所以只能拼价格。但如果把easy jet这种低成本航空公司的服务价值点连接起来之后，它会呈现一个高度不同的差异化价值曲线，非常明显的差异化。你会发现它的曲线在不少的地方根本就不提供服务，比如没有商务舱，不提供餐饮，也不能够进行积分，而且也不能够提前选座。你会想，这个公司这么给顾客提供价值，还能生存下去吗？顾客非常会不满意的。实际上，错！它的顾客非常满意，为什么？是因为它从根本上服务的人群和传统航空公司服务的人群就不一样。
传统航空公司服务的是两舱旅客，是金卡、白金卡这些顶级会员，它的一般旅客会员就获得一般的服务，因为没有其他更好的选择，所以我只能接受。easy jet看到了这一点，它选择了一批创业者、小公司销售人员，以及全家出行的家庭旅行者作为重要顾客。这批人关注什么？他们关注有没有积分吗？不太关注。他们关注座位宽大程度如何吗？他们关注的是：便宜。它的顾客讲，如果你给我一个能飞的东西，我就敢坐上去，这就是最重要顾客的真实诉求。所以，怎么样做到不需要服务，只要便宜就行，怎么做？这就是 easy jet想尽办法作出的差异化价值曲线，把它重要的顾客最关注的那些部分做深、做长、做大，把不关注的地方减少删除，从而能够做出来一个非常差异化的曲线。公司的竞争优势不是来自于我在产品端如何去更快更好，而来自于对核心顾客真正需求的深度理解，从而创造全新的顾客价值、创造差异化的产品。这些公司的顾客忠诚度都非常高。 所以市场营销的创新之源，或者公司的价值增长之源，不是来自于或者说不是仅仅来自于产品创新、渠道创新，它的根本是来自于顾客价值创新。顾客价值创新的前提是我们要深度理解顾客学，深入理解顾客的购买标准、使用场景、顾客评判一个产品的优先度、顾客购买我们产品要完成的任务，他要解决的问题，顾客的优先考虑级别是什么等等。我们市场人不像工程师，我们是顾客专家，要从顾客端、从消费者端深入挖掘那些被忽视的价值空间，深入探求那些打开市场产生裂缝的关键，所以我今天分享核心实际上是围绕着顾客来展开的。第1个，企业价值的本质是什么？我们看待企业价值，不是说企业有多少的资产，企业有多少现金、有多少专利……企业的本质性价值是顾客，企业存在的唯一目的是创造顾客，企业的价值来源和归宿也是顾客。所以，我们去估算一个企业价值的时候，往往会从这个企业的顾客价值净现值来理解。因为企业的收入来自于顾客的总数乘以客单价乘以顾客购买的频率再乘以顾客和你交易的时间，然后除以利率，就得出所有顾客的净现值。这个公式告诉你：一个企业要想价值提升，你就要有「多买你、高频度买你、长期买你，甚至推荐其他人买你的顾客群」。也就是说，一个企业的核心价值取决于它的顾客群的构成，顾客群的质量。这是我们认知企业价值的一个核心思维，这是个底层思维，我希望大家牢牢记住。放弃狭隘的产品思维，产品很重要，但产品如果不能够和顾客匹配，不能够融入到一个围绕着顾客而展开的全新商业模式当中，产品是没有意义的。所以，从产品创新、技术创新、顾客匹配，到商业模式创新，这4位必须结合到一起才有意义。第2个，我要讲一讲我们已然来临的新消费主义。新消费主义很多人讨论过，我想做一些不同角度的分享。第一，新消费主义是什么？是一个由于新消费人群的出现，而带来了新的购买特征、购买标准和购买产品的组合。比如Z时代，阿尔法一代、小镇青年、活跃长者等等，这些人群都是我们按照他的购买标准所形成的新消费者，他们的购买标准和消费偏好，包括媒体获取的偏好、品牌偏好，是和传统的过去主流是不太一样的。所以这些人群带给我们的一个新的消费机会，新的品牌机会。 所以我经常讲，没有一个行业是老的行业，因为每一个行业的消费者都是新的，所以所有的行业都是新的行业，因为我们永远是面对一代一代前赴后继的新消费者。 这些不同代际的消费者，购物行为差异是非常大、非常大的。比如70后消费者，他喜欢宏大的正向价值观，信任的是国外的高大上的品牌，创造一种信任感。70后的消费者非常未来时间导向。他们相信未来是比今天要美好的。让他用词语描述未来和今天，70后往往会说今天是努力奋斗的，是充满挑战的；昨天是温馨和记忆的；明天一定是更好的。所以这种未来时间导向的心理反映在行动上，他们喜欢畅想明天，喜欢积极价值观，喜欢给未来充满动力和畅想的这样的品牌。所以说70后喜欢的品牌可以用一句话表示，就是：遥远的大事。 70后觉得今天我的所有不如意，所有不满足，所有痛苦都是可以接受的，为什么？因为今天是暂时的，是工具性的，今天所做的一切都是为了明天，所以只有明天才是真实的存在，所以70后人群是活在未来的一批未来人群，是未来时间导向的。那么它折射在品牌和消费选择上，他就会非常喜欢能产生共鸣的那些遥远的英雄，和他价值观形成共鸣的品牌。所以这是70后，典型消费是耐克。到了95后、90后就不太一样。这群消费者一出生就处于中国社会发达、产品富足的时代，他们从来没有经历过匮乏的时代，没有经历过「你只要努力，你就能抓住机会，你就能够往上走」的时代。虽然95后、90后一出生财富很发达了，但是他们面对的竞争压力和社会层级沟通的挑战性，要比70后高很多。
所以对90后、95后人群来说，他们是现在时间导向的人群。他们比较相信，今天是唯一确定的，是温暖的，是值得珍惜的。明天是不确定的，是充满挑战的。我们要积极地抓住今天来应对明天的不确定性。这样的心态反映在生活工作当中，你会发现看起来90后、95后特别的现实？其实不是，而是实用，而是珍惜今天。所以，如果你是老板，你有一批员工，你给他们谈：我们要努力奉献，我们明天会很好，公司马上三五年就上市了，大家多加点班，不要计较小恩小惠，不要去找小名小利，我们要放眼长远，做长期主义者。 70后听了非常受感动，两眼流热泪，就拼命干活，拼命加班，还学会了感恩。95后听了之后当面不说，出去之后就说老板又开始忽悠人了，所以完全无感。其实这不是道德上的差异，而是对今天未来不同的看法，折射在消费行为、消费主义上。因为我们今天的很多心理要通过消费来表达，我们只有通过消费才能表达自我。90后、95后不再喜欢或者无感那些宏大的叙事、遥远的英雄，凭空的传播，正向价值观，他们觉得那些都是忽悠。他们也不喜欢那些品牌天天把自己吹成世界第一、一点缺陷都没有、营造了一个完全乌托邦式的使用场景，不，他们不喜欢这样的品牌。 他们喜欢什么？喜欢真实的、喜欢有个性的，甚至喜欢有缺陷的。他们喜欢高度特质化。他们喜欢那些为他高度定制化的，那些勇于承认缺点，选择服务某些人选择不服务某些人的品牌，就是很直率的品牌。他们喜欢身边的大神，选择那些承认自己有短板的产品和品牌；他们不再喜欢那些完美世界出来的骗人的东西，不再喜欢那些明明是三氯氰胺非要告诉我是吃虫草长大的牛奶；他们不太相信明明是上周在某地灌的红酒，非要把自己说是仿国产的；他们不再相信一个完美的人设；他们喜欢什么？我只需要对我自己负责、对我家人负责，对我能够影响的人负责。
所以85后、90后、95后，这批人群越来越进入了现在时间导向，在他们身上就反映出来新消费，他们要通过消费获取人生意义，要通过消费，通过对他们喜欢品牌的支持，让社会变得更加美好。他们可能不会大笔去捐钱，但是他们愿意去购买那些让社会变得更加美好的品牌，愿意支持那些诚实、坦诚，能够把产品做得非常极致的品牌，他们去愿意购买本社区甚至周边人推荐他们愿意购买那些初创的小品牌，他们愿意去购买淘品牌，更愿意购买那些纯初创的这样带有价值观的品牌。 因为他们在寻求一种兴趣的培养，在寻求发掘人生意义的机会，在寻求和品牌共同构建社交的机会，他们希望品牌成为他的成长伙伴，成为兴趣的培养者，所以他们喜欢什么？比如三顿半咖啡、超级零等，这样有强烈的生活方式追求、带来生活理念的品牌。他们喜欢去宜家，因为可以学到很多生活常识，帮助他们在狭小空间当中布置一个温馨的家，学到色彩的搭配。他们喜欢去上这些内容网站，获得关于如何生活的知识。所以今天，他们和产品品牌的关系不再是狩猎与被狩猎的关系，而是一种融入、共创、表达自我的关系。
我们要理解新消费主义，就是人群的差异带来的消费端的差异。第二，社会文化思想变迁和经历了重大社会事件之后，让我们对生活的认知而产生的差异，产生的全新消费契机，也就是说消费者心理和心智变化而产生的全新消费。讲这个话题特别有意义。因为我们对社会的认知和心智差异，不光是年龄造成的，和你的工作、你所成长的环境，以及你是否经历过人生当中一些重大的事情是有很大的关系。 今天讲这话非常有意义，为什么？因为我们正在经历这样一个黑天鹅事件，全国人民上下齐心，正在经历这个事件，它正在深刻的改变我们的新消费，正在重新塑造消费者对生活的感受，对未来的看法。比如：我们是否要买的更多，还是买的更好？我们是要买进性价比，还是要买进美好生活？判断标准正在被改变。一个根本性的改变就是什么？我们过去认为生活是连续的，生意也是连续的，但突然经历这个事件之后，我们发现：原来我们的生活、社会、企业其实都是不连续的。我们习以为常，认为永远不会改变的事件突然被改变。你很难想象你突然没有办法去超市买东西，你很难想象你现在居然没有办法像日常一样去上班了。你想像不到今年最刚需的、最硬的通货居然是口罩，这事你都是想不到的。 所以这个时候反映在消费心态当中，消费者就会发现，现在必须要提升自己的竞争力。很多事情不可控，那么唯一能控制就是我要提升我的竞争力。所以凡是能够让我提升竞争力的产品和服务，我都会特别关注。话又说回来，什么东西能提升竞争力？又可以形成几个品类。比如第1个竞争力就是职场竞争力，我学历更高，能力更强，掌握了很多同事不会的东西，做事情更有条理，更有创意，上了很多学习班，比如说现在听直播……所以以提升职场竞争力为核心的消费，是新消费主义的核心特征。它提升了你的竞争力，应对未来不确定，应对社会比较和社会阶梯的爬升。我们处在一个严重的社会比较和未来不确定的时代，在这样的情况下，知识付费、学习、游学、教育、培训班，这种需求反映在家长对孩子身上更加明显。
竞争力不光是工作上的努力，还有我的身体健康。你没有一个健康的身体，没有良好的精力，不能够高度集中注意力，你就不可能做出伟大的成就。所以身体健康是很关键的，也是我们的竞争力。很多时候我们不是拼谁的工资高，而是拼谁活的时间长，谁活的有效质量的时间长。所以能提升健康的，比如健康饮食、体育运动、游泳、户外、去健身房、养生等等，这些都是消费者会关注和加大消费比例的。第3个竞争力，颜值。特别是今天，我们在一个看脸生存的世界当中。与之相关的微整形、美容、护肤，再高级一点由内而外的美，吃美白丸子，各种美容营养品等等，都是让我们提升美丽经济，让大家赏心悦目。 职场竞争力、健康竞争力、审美竞争力，这三者催生了大量的消费，而且这些一消费就会上瘾，重购度很高，所以这是新消费一个核心的特征。今天顾客的购买标准已经变化很大，光让他们满意已经不行了，必须让他们高兴，必须让他们觉得美，而且必须让他们觉得特别愉悦。 那么新消费主义还表现在什么领域？还表现在消费者开始追求意义。
过去我们看性价比，今天消费者已经开始寻求意义，也就是说：我光买到产品颜值、物理性解决方案和超级性价比不够了，我希望通过购买，让我获得人生的意义。而且我希望通过消费一些产品让我能够丰富自己的心灵。消费者开始追求那些让他心灵能够丰富、灵魂能够跟上的消费。所以艺术、哲学、历史等等，这些能够丰富我们的心灵，激发我们灵感，让我们能够在喧嚣社会当中静下来的东西变得极为重要，因为这东西在我们社会当中太稀缺了。 我经常讲，我们这个社会最大的问题在于什么东西都唾手而得，我们今天所有的东西都变成了一种消费。当所有东西都变成消费的时候，你会发现我们的意义就没有了。过去我们非常珍视的是朋友之间的关系，它很难得，因为朋友见面不容易。但今天，社交这件事情变得非常的简单，有微信、有快手、有各种各样的工具，使我们的沟通变得异常便利，但是核心问题在于：沟通便利之后，我们沟通的意义变得越来越少。我们每天花了大量的时间是在消耗生命消耗流量，为运营商做贡献。 这样的一个社会反映给我们创造什么样的机会？我们的品牌和产品需要满足消费者情感需求、内心需求、精神的需求。很多消费者寻求的不再是便捷、快速、及时、性价比，他希望别人折磨他，他希望这个企业能帮他创造体验，能帮助他去发掘自己的心灵，要慢下来，从快递变成了慢递，从便利变成了体验。所以你的产品和品牌有没有机会去做这样的创新？
历史、人文、艺术、舞蹈这些因素，你要融入到你的产品当中，去激发和顾客共创，产生心灵的共鸣。只有这样，你的产品才创造了无与伦比的护城河和竞争力，只有这样，你的内容营销、社区营造才是真实的。否则你就是自嗨，你就是贿赂用户。给红包加社群，天天做裂变、做转化，其实没有什么用，为什么？因为没有价值。 折磨用户很关键。现在很多人跑步，而且不少人一年跑几次马拉松，我一开始挺不理解的，我说这不是花钱买罪受吗？因为这些人为了跑马拉松，花老多钱了，各种各样的装备，各种各样的圈都加入，花钱到处追着跑各种马拉松，我一直很不理解。直到有一天我自己也跑了一圈，跑了1千米累了半死，我突然就感受到了，原来跑步是个非常让人上瘾的事情，为什么？ 因为在跑的过程当中，你会发现，平时你天天被很多事追着，很多时候每天的生活都差不多，你根本就不知道你哪天是活着的还是死着的，你是醒着的还是蒙着的？就是每天轻飘飘的完全无感，人生不可承受之轻。只有在跑步的时候，你会发现你能感受到你真的存在，你感受到你整个融入到了天与地之间，你的每一份呼吸，每一个心跳都是那么的真实。这种感受，这种极致劳累之后进入到了一种全新的境界，一旦体验过一次之后，你就像一个人登上过巅峰之后那种巅峰体验，改变了你的一生。 所以，马拉松就创造了极致体验，围绕着这一群消费者，他们的忠诚度、消费力度、消费范围和带动性是极高的，所以你看一看各种跑圈、各种colour run，这是精神折磨，所以我把这类顾客叫做受虐型消费者。这个听起来好玩，实际上本质非常真实，那些能够创造精神内涵，能够创造极致精神体验，能够让自己觉得自己更加优秀、更加自信的产品服务，是消费者极大的需求。 除了这个之外，新消费还喜欢那些和自己和解的品牌和消费品类。我们投降了行不行？我们不要进行社会比较了，我们不要天天比谁的工资高，谁的职位高，谁三年创业就融资了一个亿，谁的社会阶层爬得快，比谁的身体好，我们不要比这些了，我们能不能稍微让自己放松一下？能不能饶自己一命放自己一马？这种叫做自我和解型消费。也就是说，我们需要一种产品，需要一种品牌，它能够彰显一种产品理念，会营造一种氛围，让我们能够很好地与自己去和解，能够承认自己的不足。认怂这件事情并不丢人。谁告诉你，我们的社会一定都要争第一。全世界有多少个第一？我们绝大多数99.999%的普通人，必须要勇敢面对自己的不完美和不完善。所以承认我不可能，承认我不是最优秀的，我不比了，我回归到生活本身，回归到每天真正日常真实的日子，回归到我真正最重要的东西行不行？放弃社会比较，这是一种重大的需求。 所以我们会看到那些能够承认自己不足的品牌，比如有些品牌就是说这个东西我们做不到，我们这个产品就不提供这种美颜功能，我们这是为了满足某些人群能够快速打字的需求，我们的产品就是糖浆加牛奶，我们放的咖啡很少，喝咖啡的人不要理我们，就是给伪咖啡需求者等等。除这个之外，我们还有家庭享乐型。我们越来越关注家庭了，还有宅经济和懒经济等等。由于今天技术的发展，产品生产制造技术的提升，消费者的多元化，信息获取渠道完全被改变了，所催生出来的全新的消费可能性。这就是新消费主义时代下的顾客观点。站在这个角度，你看看你的产品是不是很中庸？是不是很平淡？我们今天的产品不再是有形的产品，而是要加上什么？数字化内容、数字化连接、数字化共创，甚至要赋能给消费者，让消费者能赚更多的钱。关于顾客的第3个观点，并不是所有的顾客都同等重要。就像萧伯纳说过，并不是所有的男人女人都是一样的。爱情本质就是高估一个男人和另一个男人的差异。我们要对顾客进行区分。在企业经营实践当中，顾客划分的标准和划分的层次有很多，这是企业核心竞争力的来源。我们可以按照顾客和我们交易的规模——大顾客、小顾客、重要顾客，也可以按照顾客和我们交易所产生的利润——有些顾客交易额很高但不产生利润，有些顾客流水很大但是付款很不及时，也可以按照顾客和我们之间交易的熟悉程度——老顾客、新顾客，可以按照顾客后面交易的频度——高频顾客、低频顾客，还可以按照顾客从我们这儿希望获得产品的核心需求来细分——比如有些顾客需要全套服务，有些顾客就需要最简单最便宜的产品，有些顾客则希望共创出来一个新的产品让他的顾客更满足等等。我们划分顾客的维度特别多，正是这些维度的差别和创新维度深度的发掘，使不同的企业有不同的客户策略。也就是说优秀的企业脱颖而出的条件之一，就是我们对顾客的理解比较深，有全新的去区分顾客。把顾客进行细分之后，你怎么做？你需要为这些顾客匹配不同的产品，不同的销售渠道，不同的销售人员，甚至不同的消费模式，也就是我们讲的差异性定价。这4个p要围绕着顾客展开。比如科特勒咨询集团服务过很多客车行业，很有意思。在客车行业里面，可以分成这么几类客户：一类是大客户，比如公交公司，采购量很大，一买3000辆车、5000辆车、1万辆车。一类是中等规模客户，比如旅游公司。还有小客户，比如企事业单位的通勤车，校车、企事业单位用车。这是按照规模分成大中小客户。
但是，这样划分客户有意义吗？有点意义，因为企业规模和性质会影响企业采购特征。但是当所有你的竞争对手都这么划分客户的时候，你这么划分客户就没有揭示顾客购买产品的本质性差异，没有揭示顾客和你形成交易的关键利益驱动点，没有揭示顾客的购买动机，也没有揭示顾客和你生意能够产生持续收入的特征。
我们进一步分析发现：虽然公交公司是大客户，但是公交公司这种客户不一定是好客户，为什么？虽然采购量大，但是它决策周期和付款周期很长，基本上一年付款，半年付款都是快的，而且用的还是承兑汇票。最关键的是什么？公交公司太懂客车了，基本上是给你一个采购方案，说底盘我用谁的、变速箱我用谁的、玻璃我要用谁的、空调出风口甚至都约定好是竖出风……他们很专业，需要你服务吗？不需要服务。那么你怎么从他身上挣钱？你只能顶多收个加工费，还要沟通半天，所以这样的大客户是好客户吗？不一定，主要要看你企业的目标。
那么再看看我们看不上的这种小客户，就是各大工矿企业、组织机关买的这种通行车。估计一个机构也就买那么两三辆、三五辆。这类顾客对很多人来说，因为交易量太小又分散，不是好客户。实际上不一定。因为这类顾客他们都是谁来买？办公室主任。他购买经验多吗？不多。他懂课程吗？不懂。他需要服务吗？需要很多服务。他有议价能力吗？没有什么议价能力。他们从哪获得购买信息？怎么比较各个品牌之间差异？他们获得购买信息的渠道其实很简单，经常看环球时报、参考消息，从那豆腐块广告看到的信息，所以下来就买。对这类客户，你能赚取什么？非常高的利润。你能够为他提供不少的增值服务。所以从这个角度看，这类客户虽然采购规模小又分散，但是他为你贡献了最高的利润率。 那么问题来了，一个大客户是带来最高的销售收入，一个小客户带来最高的利润。你要去服务它，你需要怎么做？就需要匹配正确的产品，正确的服务组合，正确的收费模式和适合的渠道销售。 你从大客户身上挣不到钱，但是没关系，这种大客户要成为你的智慧树型客户，成为你的灯塔型客户。他有要求，很苛刻，但是他往往带有最先进的需求。你和他共同开发出来的产品，你可以用来说事儿，同时更重要的是看你和他共同开发出来的产品，可以降级之后卖给你终端客户，卖给你的小客户。所以客户可以有多种吃法，有多种玩法，这是你获得竞争优势之源，这是市场营销人员带来的创新和价值。 所以你要分左侧客户和右侧客户。左侧客户、右侧客户是什么区别？左侧就是：我们大家都知道资产负债表，对不对？资产负债表左侧是什么？是你的负债，右侧是你的权益，对吧？所以那些给你带来收入但不创造利润的顾客，你要放在左边，给你带来利润和权益的顾客，你要放在右边。
在不同的经济时期，在市场不同的增长阶段，以及你企业的目标下，你要调整你左侧客户和右侧客户的比重以及你的关注度。在一个市场高速发展、高速成长的时候，比如我们曾经的黄金时代，你应该大力发展哪一侧客户？毫无疑问，你应该大力发展左侧客户，因为这个是跑马圈地圈客户的时候，先不管挣不挣多少钱，先把客户圈进来；但是一个市场趋于成熟，这个行业划分基本格局已定，特别是需求下降进入存量市场的时候，这个时候你要怎么做？你要关注哪些顾客？你要关注右侧顾客，你要提升你的存量优化，抢别人顾客的成本是极高的，代价极大的，但你优化你的利润，保证你的现金流，让你的老顾客更多买你的东西，更多的升级购买、交叉购买。 左侧顾客右侧顾客，这个话题我可以给大家讲一天一夜，太神奇太奇妙了，非常令人兴奋。太多案例不展开讲了。 再接着看顾客的第4个观点，叫单客经济。这个是新经济下的一个非常重要的概念。特别是以高频产品为中心的企业，它的传统模式是把产品卖给更多的人。所以那个时候我们讲深度分销，讲渠道效率，讲分销颗粒度，讲规模化，讲占领货架空间等等。 今天在不少行业这些依然重要，但是我请大家关注，在今天新消费主义，新的顾客构成下，除了试图从每一笔交易当中最大化利润的传统营销思维之外，我们要高度关注单客经济，也就是说今天有很多产品，比如说那些购买复杂度比较高，购买错的后果很严重，顾客购买经验不多，顾客需要比较多的增值服务类的产品，客单价也比较高的产品等等，它需要构建深度关系。 比如说这种产品，我们不断把一个产品卖给新的人的成本很高，也就是说获客成本很高，这一类型的产品比较适合走什么？走单客经济。也就是把顾客变成会员，把顾客变成粉丝，把顾客变成共创的成员，把更多的优质产品、相关产品来卖给同一个人。过去是从每笔交易最大化当期利润，变成从每种关系和每个顾客的长期关系中获得长期利润。
我给大家举个例子，母婴产品的获客成本很高，做得很成功的企业是怎么做的？是不断打广告，让更多人购买吗？显然不是。而是通过会员制、通过KOL、通过母婴顾问的方式，发展KOC，去裂变、去提供更多和母婴产品相关的知识和相关的产品，成为一个母婴产品综合解决方案供应商。手机其实购买率也是比较低的，小米为什么能够做得这么好？是因为它通过APP通过米+、通过相关的产品，把中间消费者购买的粘度和产品结合起来了。他们和我们交易的关系，除了单一手机，可能一年两年买一次，变成了他经常能够购买。所有的低复购率的长周期的产品、获客成本比较高的产品，都要考虑这个问题。它的核心是KOL+产品组合+关键的粘性服务+强烈的信任感。 大家再看看在线英语培训，为什么非常难？因为获客成本很高，现在是平均到了6000块钱的获客成本。就是你要招到一个在线学英语的孩子，你要花6000块钱。这6000块钱，你怎么才能挣回来？你要卖英语课，你要卖它两年才能挣回来，怎么办？你就要想办法，基于你们建立起来的这种信任，给他提供更多的产品更多的价值，比如你能不能提供数学培训？所以我们今天进入单客经济，核心是从卖产品变成经营顾客，围绕着顾客核心价值提供整套的服务。今天大家都在讲私域、流量、顾客社群、粉丝运营、内容，那么做这些所有的事情的核心目的是什么呢？它的本质都是希望和顾客建立起来长期的、深度的互动关系。营销回归到根本，就是我们是否能够和顾客建立起来长期的交易基础。过去我们的企业都认同这个理念，但是做不到，但今天我们终于可以做到，这是一个非常重要的质的飞跃。现在卓越的企业不是那些估值高的企业，不是那些把产品卖完都不知道顾客哪里，顾客来无影去无踪的企业，而是那些能够把顾客的数字痕迹留下来的，能够使顾客和我们进行长期交易的，能够使顾客后面进行互动的，能进入会员组织的企业。 怎么样能够和顾客长期互动？要形成会员组织，全域连接。今天顾客和我们打交道的触点越来越多了，过去可能就是购买产品渠道，顶多看到广告，这都是隔了一层。今天顾客可以在线上购买，可以去小红书、微博看我们的社群。在线下，顾客可以去我们的便利店、商超。现在的企业都建立了自己的内容体系、私域社群了，顾客还可以在社群里和企业互动，甚至现在有些企业给经销商赋能，让经销商具备连接终端的能力。过去经销商只是做配送，做B2B分销到终端就万事大吉了。现在很多企业希望加强联系，经销商也能深入线下场景（社区、终端、节庆）去做活动、去搞产品体验、去做传播、做转化。所以你会发现，今天企业品牌和消费者的连接渠道、连接深度、连接广度要比过去丰富得多，过去我们连接的渠道比较少，今天已经有线上线下和社区，过去连接的内容的丰富度也很低，主要是看广告，靠企业单向的传播；今天我们是通过内容、通过视频、直播、文本、活动、KOL、KOC的大量内容和消费者空前连接起来。 那么我要问的问题是，你建立起来这种连接能力了吗？很不幸的是绝大多数企业都没有。大家都认为这事道理上都认同，都明白，嗯，我们懂了。但是你没做到。你看一看这次疫情当中，凡是能够活得不错的企业，都是因为他们建立起来和顾客直接全域联系的能力，这是根本。 抛开各种各样花哨的做法，它的本质是这些企业在别人没有意识到的时候，他们就坚定不移的打造了一种直通顾客的能力，直接经营顾客和顾客服务的能力。过去的品牌自废武功，都依靠渠道，甚至纯粹依靠电商平台，这其实都有问题的。这些东西都不是你的核心能力，分分钟可以被别人拿走，你把你的生意建立在一个不是你核心能力、都不是你自家资产的东西上面，这是极其不智的。 我要呼吁大家，作为企业、作为创业者，你要一早就建立你和顾客直接沟通、直接联系的能力，太重要了。我做投资的话，我首先看这个企业懂不懂顾客、了不了解顾客需求、满不满足顾客新的购买标准等。除此之外，有没有和顾客建立直连的能力也极为重要。所以全域连接的「3C飞轮」是什么？就是社群（Community）、内容(Content)、场景(Context)。3C的本质都是为了与顾客建立深度的连接。对企业的意义是什么？是让你的顾客资产最大化，让你的顾客变成真正的优质资产。 关于顾客，我给大家树立了顾客资产的思维，建立核心能力的思维，新消费主义和我们要让顾客高兴的新购买标准。第6个观点就是顾客资本主义。我们特别容易被别人忽悠。因为我们老是人云亦云，我们对这个世界的认知往往受已经成功的事物的影响。马云没有做电商之前，我们不认为电商存在，但马云做了电商之后，以至于我们对电商的认知基本上都受马云和淘宝天猫的影响，觉得电商似乎就应该是这样。沃尔玛做成功的商超之后，资本主义发展之后，工业资本主义发达之后，使我们认为什么是顾客？就是花钱买东西，我从他身上挣钱的人，这是我们对顾客的认知。 今天我们讲了私域流量，大家都会被洗脑，都会人云亦云。其实我希望大家能跳出来，多看、多听、多想，你才能够做到独立思考，这是个极为稀缺的能力。所以我要给大家一个观点，这个观点是对顾客的颠覆。什么是顾客？顾客不仅仅是买东西的人，顾客的本质是为我们创造价值的人。 我们过去总是认为企业是为顾客创造价值的，顾客应该感恩。我们创造了品牌，创造了星巴克，让你们喝上咖啡，创造了瑞幸，让你免费拿补贴喝咖啡，我们做出来了特斯拉汽车，做出了小米极致性价比，所以企业高高在上，觉得我们掌握了世界，我们为顾客创造价值，顾客应该感恩戴德，多花钱买我们的产品。错！这个思维是人云亦云。顾客是创造价值的。因为如果没有顾客的购买，我们的产品是没有意义的；没有顾客的存在，企业是没有意义的。顾客是赋予意义者。如果我们能够认同顾客是价值创造者的话，那么，为什么顾客不能够从和我们的交易当中分得他应该的收益？顾客为什么不能够从这种经济价值创造中获得利润的利益？为什么我们挣的钱都要分给股东而不是顾客？顾客是我们价值的决定者和创造者，其他的一切都是浮云。所以顾客必须也应该获得我们创造价值的分成。这就是顾客资本主义。如果按照这个逻辑，我们就会想一想，今天企业要做会员制，要获得顾客，我们能不能把投到渠道当中的促销的钱，变成激励顾客的钱？变成激励那些优质的卓越顾客的钱？变成激励那些帮我带来更多新顾客的顾客？把它变成一种分红，一种激励？
过去企业做积分制，某种程度上就是奖励顾客，因为积分还可以兑换其他成品。比如趣头条。趣头条非常清楚它的目标顾客是小镇大妈、小镇大叔，他们按照完成任务的方式可以分得金币。现在今日头条做出来的极速版，也可以通过完成任务、参与分享获得积分等等，这些实际上都是非常积极的对顾客资本主义的一种实践。我觉得这个领域是值得大家关注和实践的。因为它打开了全新的思维范式。
我再次提醒各位读者，很多事情你一定要想一想，一定要多维度去思考，不要被别人洗脑。你需要自己跳出来做总结，发现你的真正机会。 这张图是增长的逻辑，这是一个系统的企业发展增长的地图。企业要实现增长有结构性增长的方法。我今天重点讲的是其中一个，叫做顾客，因为我认为顾客非常之重要，它是我们的起点和原点，那么里边的产品、渠道、品牌和重新的定位，它都可以带来增长。
芒格说过：「我获得财富秘密很简单：首先我要发现一个秘密，我悄悄的把它做深做大做强，然后让所有人看到这个秘密，成为标准!」
发现秘密就像发现一个结构洞，一个战略性增长契机！它需要大量的实践、反思、总结。而今天我们身边充斥着太多「伪勤奋者」。他们每天非常忙碌的在做习惯和压力驱动的事情，在做布朗运动！从不动脑子思考我是否可以有更好的方法和诀窍！这种人正在组织中很可怕，组织中这种人多了就是一个「低智商组织」！比比皆是! 我们需要思维和实践的勤奋者，需要不断去寻找模式和诀窍的人！
增长带来价值，营销的本质就是为顾客创造价值！我们需要兑现承诺，需要坚守道德和善良的原则，这是价值的基石。
我们每一个CGO都应该致力成为顾客价值的创造者和守望者！
上图中是我的老师、「现代营销学之父」菲利普·科特勒教授在每一次演讲结尾都要说的一句话，与大家共勉！这不是危言耸听，这是警世恒言。最后，我想对CGO（首席增长官）以及创新企业家说：你们代表了中国企业变革和增长的雄心与智慧！作为CGO，你们不一定是组织中最聪明的人，但你们一定是最能够从别人身上获取灵感汲取经验的人！你们不一定是组织中最有权势的人，但你们一定是能领导和鼓舞志同道合者奋力前行的人！在这样一个充满不确定性和超级竞争的社会中，组织和个人的成功将极大取决于你们对新思想和新事物探索的深度和广度！而这些新思想和新事物来源的多元性和丰富性将决定你们是否能够踏上未来之路！
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