王赛：CGO（首席增长官）应具备这八项核心能力！

自从可口可乐宣布取消CMO，设置CGO开始，越来越多的公司开始设置首席增长官CGO这个岗位。

的确，当前战略规划部变成了企业计划经济的核心部门，他们要么更多研究在“做什么”，而不是“怎么做”，要么干脆弱化成一个投资部门或者计划与管控部门，工作并不直接指向“增长”。

另一方面，CMO的情况可能更加尴尬，有人调侃说CMO的M应该从Marketing变成Money  user，首席市场官其实就是“首席花钱官”，他们管理了很多广告、公关和市场研究预算，但是，缺乏战略整合能力，钱花了不少，但是指向战略增长没有，说不清楚。

营销应该作为一种市场增长战略，成为公司业务增长的核心引擎，这才是营销的核心，这也才是菲利普科特勒定义的营销——创造卓越的客户价值和公司价值。

那CMO应该如何升级？如何才能变成首席增长官？依据我们多年用市场战略咨询服务CEO的经验，以下八大能力是CGO需要具备的。

需要说明的是，关于企业的增长，可以从很多维度，比如财务上通过杜邦分析找出可以改善的空间，比如对业务流程进行重组，比如改变激励模式并赋能于员工，但是聚焦到市场，我更认为CMO升级到CGO的核心在于“建立基于市场增长的战略”，我把这种首席增长官也叫“首席市场增长官”，以区别他和其他公司金融和运营操作的不同。

下面我说明这种首席市场增长官的八项核心能力。

能力一：设计市场增长战略蓝图的能力

我给很多公司的CEO做顾问，发现目前CMO和CEO对接时候，极其缺少这种市场增长蓝图的构建能力。

什么叫市场增长战略蓝图？就是一张纸说清楚公司市场增长的来源、逻辑、结构对应关系。

比如就具体到一个零售店来讲，他的市场增长来源就比较简单，增长来源在于新客户的获取能力、老客户的维护能力以及客户钱包份额的扩展，基于这三项指标可以不断在进行分解，形成一张整体的市场战略增长图。

再拿一家O2O互联网公司为例，其核心目标是迅速提升GMV，如果你是这个企业的首席增长官，第一步你应该把基于市场增长可能的各项维度列出来，并通过构建这些维度的关系，形成增长地图。

比如上图所提到的“结构化增长”和“非结构化增长”，“结构化增长”还可以拆出多个维度，包括“获取更多用户”、“锁定用户”以及“经营用户价值”。其中每个指标都可以再次拆解，不断细化后，你才知道具体的市场工作，到底指向地图中哪个维度，市场费用指向的目的是什么，要达到什么效果。

这张市场增长地图，就好比你整个战争的作战地图，缺失这个，则极容易“不审时则宽严皆误”，这也是对CMO战略思维的挑战。

能力二：协助CEO定义公司的增长向量

什么叫做公司的增长向量？我们可以把它理解为公司增长的远景以及对公司业务本质回答的集合。这是一个CEO面对的问题，但是CGO需要理解这个问题，更需要帮助CEO甚至是董事会来定义这个问题。

比如增长向量上对自己公司未来竞争地位的定义，你是要做行业的领导者、颠覆者、还是跟随者，或者是利基者？

以德国波恩-莱茵河边上的大量制造业为例，他们增长的核心在于做强，在于传承最好的制造业技能，所以这个地区很少有靠并购增长的大型企业，甚至很少有上市公司，这种公司被管理学家西蒙称之为“隐形冠军”。

而另一些企业不一样，比如百度最近把自己定义成“人工智能”公司，腾讯提出“连接一切”，这些对商业本质的定义，都直接决定了CGO应该规划的增长方向和资源投入重点。

能力三：连接环境增长的爆发点

大前研一说，竞争战略的核心在于3C（公司、客户、竞争者）三者之间的博弈空间，而这三者之间的空间又受到竞争环境的影响。

和以前不同的是，在当今数字化连接的时代，这种颠覆性的影响变得指数级扩大。CGO要帮助CEO审时度势，洞察行业变化的轨迹。

行业变化的轨迹可以从两个变量上做出了界定，即核心资产有无受到威胁、以及核心业务有无受到威胁。

宝钢洞察到自己核心资产——原有的宝钢销售渠道，逐渐在被互联网侵蚀，所以开始投资到新的互联网平台来进行钢铁交易；欧莱雅在数字化浪潮对零售渠道进行冲击的前提下迅速布局“千妆魔镜app”。

另外，更重要的，是能获取到“消费者比特化”后可以追溯到的数据。比如今天的收购和以前最大的不同是，原有的收购更多在资产的并购，现在可以通过交易数据去并购“趋势”、并购“人群”，并购“品牌”，这些增长维度都是数字连接后带来的新视角。

能力四：挖掘需求再生的增长机会

现在有一种说法叫做“需求已死”，和以前中国市场不一样的是，现在进入了一个供给丰饶的消费社会。当需求已经被原有的厂商高度满足时，应该如何增长？

很重要的一个角度在于重新定义市场，重新定义你的消费者，重新定义你的价值主张。太阳马戏团重新定义了马戏团这样一个落寞行业，通过马戏团+视觉演绎体验重组整个价值曲线，菲利普科特勒提到的“水平营销”是一种系统的需求再生增长手段，变幻一个角度，可以得到无穷的增长空间。

能力五：构建客户资产的杆杠性增长

客户终生价值（Customer Lifetime Value）指的是每个购买者在未来可能为企业带来的收益总和。

对于大多数企业来说，他们主要的营销策略就是要不断地考虑，到底哪些客户关系值得企业维持，哪些不值得。因此，需要对顾客数据进行更加精细的研究，更加精确地测量出顾客终生价值。

例如加拿大的Sears连锁零售集团，在对他们的顾客数据库进行整理分类，研究消费者购买行为和购买潜力时发现：只通过邮寄目录购物的消费者平均每年的购买金额为492美元，只通过商场购买的消费者平均每年的购买金额为1020美元。而令他们吃惊的是，那些既通过邮寄目录同时也亲自前往商场采购的顾客，平均每年的购买金额为1883美元。

这个发现使得加拿大Sears的管理者决定调整他们的营销战略，他们在所有连锁店的入口、出口、顾客流通量比较大的地方和收银台旁边都摆放了精美的邮寄目录和邮寄订单。这个小小的举动第一年就使得公司的销售额增长了2.5亿美元。如果你是一个B2B企业，那客户价值的管理，就更重要了。

能力六：规划品牌资产的全景增长

这里谈品牌增长是从CGO的层面来谈，原有的企业CMO谈品牌更多谈到的是品牌价值管理，比如品牌定位如何定，品牌形象应该如何设计，品牌应该如何整合传播等，但是CGO层面的视角可能不一样。他既需要关注上面我们所谈的品牌基本要素，还应该上升到“品牌资本家”的高度，对品牌资源进行重组。

比如能否有效构建公司品牌（而非产品品牌），如何设计公司品牌的架构（如应该增加或减少几个品牌，这些品牌和母品牌之间构建何种资产互映的关系），如何针对新的裂变需求构建新的品类品牌（如阿里从淘宝中分离出天猫），更往上走，还有基于品牌的并购、品牌融资、品牌延伸、品牌金融化。

能力七：改革供给侧创新的增长

营销有4P，但真正落实到企业中，营销部门可能连第一个P（product）“产品”都管理不了。这说明原有的营销组织中，市场与研发完全脱节，营销部门更多承担了把研发出来的产品卖出去，甚至只是宣传出去，这也是营销缺乏战略化职能的症状，这也是“市场驱动”和“驱动市场”的区别。

营销作为增长战略有没有帮助企业改革供给侧？有没有通过水平营销的思维，参与到企业产品/服务的设计中去，构建跨界产品？有没有通过真正精准化的定位战略，改革你消费者人群的心智，让产品能更好的进入？有没有通过有效的市场调研和大数据的分析，挖掘出消费者的痛点，将痛点融入到产品，打造爆品？

以增长的思维打造供给侧，以市场为入口来改造产品供给，也是CGO重要的核心能力。

能力八：实现触达与交易效率的提升

首席增长官的核心是“增长”，所以要从战略全景看公司从产品/服务交付到客户的过程中，哪个环节出现了问题，全面关注整个客户生命周期。

以曾经现象级的案例百雀羚刷屏的内容营销为例，如果CGO判断交易效率的问题是出现在“品牌知名度”，那这场战役打得就很对，180万的投入换来超过1个亿的关注量；但是如果开始判断的交易效率的问题不在于品牌的知名度，而在于知名度高，交易度低，那需要打通的环境可能就是电商的转化率了。所以交易效率的提升和市场战略的目的是一脉相承的。

以上是CMO升级到CGO需要掌控的八项核心能力。换一个方式来看，CGO的核心在于增长。他整合了原有CSO的战略资源布局思维，整合了CMO对于消费者的深入洞察，整合了CDO（首席数据官）对数据和互联网的偏好，CGO有宏观判断的能力，有微观操盘的能力，可谓三头六臂。当然，所有的一切，都必须指向增长，这确实是企业今天最需要设置的岗位，也是科特勒咨询集团（KMG）帮助企业构建的核心价值。

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