导读：
2020年8月6日，美的在山东的业务平台山东盛美卓越电器销售有限公司“高调”召开了经销商会议。值得注意的是，这次会议上居然出现了不少格力专卖店的经销商，被称为“格力经销商集体反水带客户投奔美的”的“格力危机事件”。如何更好地管理经销商？如何建立完善的经销商体系？今天这篇文章或许可以给大家一些启示。
——科特勒增长实验室
在刚进入委内瑞拉市场时，宇通客车当地销售代表所住的房子竟然有七道门，需要七把钥匙才能进入。因为当地时常发生入室抢劫事件。这只是中国企业最早出海时遭遇困境的一个缩影。由于德国、美国等发达国家的排放标准远远高于中国，配套体系跟不上，售后服务就会跟不上。因此，中国客车的出海征途普遍起步于委内瑞拉、古巴这样的发展中国家和欠发达地区。比如国内最大的客车制造企业宇通客车，当时制定的海外发展战略是“农村包围城市”：避开市场门槛高的国家和地区另辟蹊径，选择相对“偏僻”的市场进入。然而，多杂散乱的“偏僻”市场也带来了不少意料之外的挑战。宇通客车原名河南省交通厅郑州汽车修配厂，成立于1963年。上世纪80年代，改革开放初期，很多人长途南下，到上海、广州、深圳等寻求生计。当时的长途客车还都是硬座，长时间坐下来，人腰酸背痛，但是也只能忍着，除非乘坐火车卧铺。汤玉祥率领的郑州汽车修配厂抓住商机，为长途迁徙人群专门开发了卧铺客车，一举将当时面临倒闭的郑州汽车修配厂从倒闭悬崖边生生拉了回来。ZK6980W卧铺客车后来还被国家贸易部技术开发中心推荐为“中国名牌”产品。1993年，经过股份制改造，郑州客车厂改组为“郑州宇通客车股份有限公司”，实现了从“工厂制”到“公司制”的跨越。1997年，宇通在上交所上市，成为国内大客车企业的第一家上市公司。2000年左右，中国汽车开始进军非洲、中东、拉美、东南亚等市场，掀起汽车出海潮。宇通也不例外，2000年，宇通与德国MAN公司合作，成立了猛狮客车有限公司，加快了国际化步伐。2003年，宇通ZK6115H、ZK6116HG、ZK6790H-1三台客车开赴俄罗斯圣彼得堡，开启国际化序幕。同一时期，金龙客车、亚星客车、安凯客车等中国客车品牌也杀进了海外市场。但是，这造成了一个尴尬的局面：市场是海外市场，但是在市场中厮杀于同一价格带的主要玩家，还都是中国企业。为了争夺市场站稳脚跟，很快地，价格战等恶性竞争手段被复制到了海外市场。也正是因为如此，导致中国客车品牌一度被打上了“低质低价”的标签。作为国内客车企业龙头，宇通已经在国内通过直销模式树立了优质的品牌形象，却在海外市场被价格战打了个措手不及。不跟着打，无法抢占市场份额；打吧，品牌形象还要不要？进退维谷，这让宇通非常头疼。品牌是一定要保护的，如果在欠发达市场就成为低端产品的代名词，以后还如何进军欧美发达国家市场？客户心智中一旦形成了固有印象，品牌从上往下拓展容易，从下往上提升将难上加难。为了保护品牌，宇通决定在海外市场复制国内的直销模式。只有将渠道和售后服务掌握在自己手里，可控性才会更强，更有利于把握质量，塑造优质的品牌形象。然而，客车行业的服务链太长，同时，由于欠发达国家和地区市场分散和差异化明显，当地供应链和客户定制化要求较高，需要企业深度了解当地市场需求，同时也需要比较强的服务能力和持续维护的能力。这些问题限制了直销模式发挥其优势。在宇通出海的第一站古巴市场，由于售后服务跟不上，第二年有一部分车辆陷入停驶状态。2008年又赶上金融危机，宇通一度在古巴市场面临信用危机。因此，在2009年，宇通决定从全球直销模式转换为“基于分销体系下的全球化市场营销”。“海外市场差异化的法律要求、产品和服务要求等，导致宇通在海外市场需要更多地依赖经销商。包括在当地的认证、销售、服务保障以及配件等一系列相关工作，都要通过当地的合作伙伴来完成。”当时负责宇通客车海外市场的朱经理表示，“然而，宇通当时在国际化网络方面的经验是比较少的，其中牵涉到很多问题，比如：经销商渠道建设、经销商开发、经销商管理等。”简而言之，宇通需要的是一整套的全球分销商营销策略以及分销商管理体系。在国际市场上，分销商不仅能够起到销售的作用，还能帮助企业调研当地市场、实现与当地客户更便捷地沟通，与企业风险共担。但是，不同国家和地区市场有着不同的关税、认证与技术标准、进口许可、政治经济环境、竞争格局和产品使用环境等，这对分销商营销体系的建立造成了很大的挑战。宇通一方面及时进行了内部组织调整，重点建设海外销售部门，加强了海外销售部的职能建设；另一方面则引入外脑，请来科特勒咨询集团为其出谋划策。科特勒咨询首先对宇通全球市场进行了全景扫描分析，按照不同市场的销售规模、销售潜力、合规要求，以及宇通和中国汽车企业在当地的竞争情况等，与宇通共同协作，最终将宇通全球市场分成了三大类市场：战略性市场、核心性市场和机会性市场。科特勒咨询集团全球合伙人、中国区总裁曹虎介绍说，“我们针对这三类市场进一步细分，比如，当宇通进入该市场之后，如何建立经销商体系？作为进入国际市场的新品牌，宇通面临的优质经销商竞争是非常激烈的，那你就要明白：自己理想的经销商应该是什么样的？最差但还能接受的经销商是什么样的？这需要根据宇通对各个国家不同区域市场的差异化目标，以及不同经销商的服务能力、市场人脉拓展能力、资金能力等去划分不同维度，组合设计去满足宇通的市场要求。”企业在营销渠道布局的过程中，常常会忘记这样一个事实：顾客并不会区分厂家与经销商，对于顾客来说，经销商就是厂家、渠道就是公司。因此，对于经销商的选择，需要既考虑自身实际情况和竞争局势，又要兼顾顾客体验的需求。一般来说，甄别经销商的维度有：经商年限、其他产品的经营情况、成长与盈利记录、资金优势、合作态度和服务声誉等。在市场调研的过程中，科特勒咨询发现，经销商因为能力不同，天然会分成不同的类型。“比如俄罗斯的一家经销商，他很会卖货，关系很广，能够拿到政府和公交公司的大订单，拓新单能力很强。但是这家公司不太愿意服务和维护客情关系，提供服务的能力和意识都比较弱，导致售后服务成为大问题。”曹虎说。而与此相反，宇通在委内瑞拉和阿根廷的经销商则面临着拓单能力不强的问题，但是单子一旦拿到手，维护客户关系的能力很强，客户复购率较高。这就出现了两种类型的经销商：以新销售为主的销售型经销商和以服务为主的服务型经销商。那么，如何使不同类型的经销商能力互补，从而在整体上达到宇通的销售和服务目标？同时，宇通当时还面临着经销商授权的问题：有些国家的独家代理商拿到代理权之后，并没有投入全部精力去销售宇通的产品，同时也会销售竞品。如何识别和区分这样的代理商？如何进行适度授权管理？科特勒咨询为宇通设计了渠道的基本模式：车型排他经销+服务／配件一般经销。针对个别市场的差异性，允许有针对性的实施灵活渠道模式。保留宇通直销的权力，如在直销过程中经销商提供帮助并实现交易，宇通向其支付佣金采用车型授权经销的方式，以避免某细分市场经销商无力介入而宇通又无销售权保留另找服务商的权力服务和配件必须捆绑意向服务商可以先签备忘录，先行操作和结算，之后再根据情况授权服务和销售的网络建设顺序根据特定市场情况而定，原则上必须先解决服务和配件的保障，才能获取整车经销权。
对于当时建立常规渠道比较困难或者常规渠道对销售和市场发展并非最佳选择时，宇通有控制地采取灵活的合作模式，比如签订合作备忘录的过渡经销商、签订一般授权书的过渡经销商，以及针对项目的合作伙伴，甚至保持业务合作的稳定意向合作伙伴等。然后根据市场发展、双方关系的发展，再逐步完善市场渠道。通过将经销商按能力线和业绩进行分层，科特勒咨询帮助宇通顺利完成了全球分销商体系的整体构建。厂商与经销商的关系看似一荣俱荣一损俱损，但在实际运作中，受不同利益立场影响，很多时候是博弈的竞合关系。作为直接接触顾客的角色，经销商一般掌握着渠道的权力。为了更好地与经销商合作，厂商常常要采用各种奖惩措施来达到营销目标。“比如宇通希望经销商能够及时反馈顾客的需求和报修信息，认真做顾客经营，联合做市场推广活动。但是很多经销商都不愿意做，一方面是因为当时的经销商结构还没有调整，宇通能够给到的支持有限；另一方面，经销商也担心泄露自己的核心商业机密，害怕宇通会抛开他们直接联系客户。所以厂商和经销商的配合效果很差。”曹虎介绍说。为了更有效地激励经销商，科特勒咨询为宇通设计了经销商积分管理体系，以评价经销商的表现。曹虎举了个具体的例子，“比如经销商及时反馈了顾客信息和服务信息，加10分；推广了宇通的活动，加100分……经销商可以通过做宇通所期待的这些行为来获得经销商积分，从而升级他的代理级别，获得更高的折扣返点，还可以用积分换取宇通提供的更多市场经费补贴等。”早在2003年，宾夕法尼亚大学Christopher D. Ittner和David F. Larcker探讨了在金融服务公司中采用平衡计分卡BSC，需采用不同的权重指标，要增加财务指标权重，注重指标的客观与定量设计以减少主观性。2009年，科特勒咨询将积分制管理应用于经销商管理中。2010年开始，中国营销学界开始重视综合运用KPI和BSC来解决企业绩效管理的问题。但积分制在实践中的大量运用还是近十年的事情。通过率先打造经销商分类管理体系和经销商积分体系，使宇通实现了对全球经销商的严格分类和管理。如今，这个项目已经过去11年的时间。曹虎认为，如果在当下的技术环境下重新做宇通这个项目，会引进更先进的大数据管理能力，比如SCM系统（Supply Chain Management 供应链管理系统），实现更多实时数据的交换，使宇通对于市场神经末梢的感受更加灵敏，从而实现柔性生产和备件。2013年开始，中国公路旅客周转量大幅下降了11个百分点，民用航空周转量和铁路周转量分别上升了8.5个和2.6个百分点。最近5年中，公路旅客周转量占比逐年下降。高铁、航空、私家车等出行方式都在吞噬客车市场。客车企业要想打破销量天花板，就必须走出国门，在国际市场大展拳脚。虽然这个项目已经时隔11年之久，但是经销商管理的本质并没有变，仍可为今天的企业所借鉴。“技术只是手段，核心是对经销商的选择、激励和分立，其中的逻辑永不过时。”曹虎表示，“这是一个完整的复杂产品进入全球市场进行营销布局的完整案例，对于出海企业的深度全球化具有很强的借鉴意义。它涉及到对不同国家不同市场容量、不同购买偏好、不同市场竞争格局的分类，商业目标的考量，设定优先度市场，进行当地经销商的选择、评估、谈判、管理、分工、激励和淘汰升级等一系列工作。这是基于顾客价值管理的全球营销体系，在今天依然非常有效，是已经被验证了的成功模式。”项目完成后，宇通实现国际市场份额和销售收入连续3年30%以上增长，优质经销商比例提升。2011年，宇通获得世界客车联盟全球年度客车制造商大奖；同年被国家统计局授予中国行业“十强”企业。2012年，项目结束后的第三年，宇通顺利实现当初设下的目标：三分之一的收入和利润来自海外。2020年，宇通在海外市场已经形成欧美、中东、亚太、拉美、独联体、非洲等六大区域的发展布局，覆盖120多个国家和地区，累计出口超70000辆，成为世界主流客车供应商。企业战略咨询，请联系：thygenius（微信号）企业内训／培训业务，请联系：CathyChen696（微信号）采访邀约／内容合作，请联系：euleress（微信号）加入科特勒社群，请联系：kotlermarketing2020（微信号）