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虽然在业界和网络上，对于左晖的评价大多都是功过参半，甚至负面评论居多，但我还是觉得他所做的事情对于改变房地产交易行业的乱象来说是有正向效果的。在房地产交易中，「不吃差价」和「保证真房源」是左晖认为的「难而正确的事」。左晖创建的贝壳和链家影响了整个房地产交易市场，也基本实现了这两件「难而正确的事」。到目前这一刻，我认为健身行业中算得上「难而正确的事」，实操上主要有3件：在其他行业，「赚用户来的钱」是顺利成章的，但在健身行业，这件事情却好像不是那么容易。因为要做到这一点，需要破除现有的以「现金流为核心」的行业模式，建立新的配套体系。现金流为核心的模式很简单，健身机构花费大力气进行拉新引流，把重点放在销售而非销课上，拉高现金流，进行扩张和维持机构运转。这也是一些健身机构常见的运营思路。但，这也产生了新的问题。
假如，我们卖的是一年会籍卡，价格为2400元，按照现金流的统计方式，我们会认为这个月的收入为2400元。但实际上，按照权责发生制，这个月的收入只有200元（2400元分摊到12个月，即每个月确认收入200元）。假如，我们卖的是私教课，卖了10节课一共2000元，按照现金流的统计方式，我们会认为这个月的收入为2000元。如果学员这个月只上了两节课，那么这个月的收入应该为400元。如果这名学员一节课都没上，这个月的收入实际上就是0元。
本质上就是当我们计算利润的时候，需要核算出基于权责发生制下的真实发生收入，与按照业绩所占比例需要分摊的各项经营成本之间的差，如果这个差为正数，那么就是盈利状态，反之就是亏损状态。对于大部分健身机构来说，现金流入账后，就很可能变成了机构的负债。或许有人还是不太明白为什么钱收进来了会变成负债，那我们举一个简单的例子。当一家健身机构销售了100节私教课时，为了上完这100节私教课，机构至少需要配备两到三名的教练和对应的场地、器械等。在极端的情况下，客户可能买了课却一节没有上。但机构依然要支付场租和教练的基本工资，同时还会伴随着器械和装修的折旧。在行业内，经营者常常会挪用这100节私教课的现金流去支付这些费用。但从权责发生制的角度，实际上消费者还没确认这笔收入是完全给到机构的，它只是一笔预收款，需要等服务或产品真正交付了才能正式确认。这就意味着机构在使用一笔还未确认的资金做其他事情，等于在向消费者借钱。实际情况或许并没有那么极端，但真实情况是大部分健身机构的私教销课与耗课比是不匹配的，基本上每月都有70%以上的课没有消耗。这就意味着，经营者每个月只能动用不到30%的资金去应付各类成本，这明显是远远不够的。有人会说，只要我一直保持足够的现金流入账，不就可以维持我的场馆一直运作下去吗？是的，道理上的确是这样。但是，作为一门线下的实体服务业生意，我们要面对的现实是：健身机构能触达的推广渠道和消费者是有限增长的，当他们达到一个饱和值后就会快速衰减。例如你在你的机构附近派单，一开始会享受新手福利，获得很多访客流量，但当附近固定的潜在客户都被你触达过了，那么你能继续获取的流量就只有偶尔经过这附近的潜在客户了，而且这类客户的购买意愿必定会比附近的固定客户更低。
是的，这也是我们前面说到的「做服务导向的事」、「做提高出勤频率的事」、「做维系老客户的事」，这些事情不但对于耗课量来说是有利的，而且对于利润增长也是有利的，这在《确认收入-23%：很多健身房的私教业务都在亏钱》一文中也是进行过分析。1.服务导向和提高客户出勤频率为什么难？因为要重建体系。先看一组数据，是仅27.65%的健身机构是会对教练进行除了业绩和上课量以外的考评。不少人评价健身行业正处于相对不成熟的阶段。因为本健身行业在管理路径上实在太短了，考量的只有结果，没有过程。
大多数健身机构只考虑教练的上课量、销售业绩——这些都是结果性指标。
如果想要做好服务，还需要考虑更多的过程性的指标，包括：会员的活跃度、会员的满意度、会员的上课体验等等。当一家健身机构是能够以这些过程指标为核心进行经营时，我们可以说它就是以服务为导向在经营。但是，健身行业在2015年之前，基本上就是一个以销售为导向的行业，奉行的就是现金流为核心的经营模式。是以销售为导向的业务模式。从场馆的成本结构支出，我们也可以看到这一点，课时成本只占到22%，但销售成本却占到了15%。当2015年不少健身机构有了改变现状的意愿时，会突然发现，这个事情很难。因为他们面临的问题，是需要重新建立一套服务体系、产品体系、课程体系。这里其实有三方面含义：第一，是必须有一套基于服务过程的考核体系，以及能让客户持续锻炼的核心产品体系。这对于之前一直是以销售为主导的行业来说，的确很难，或许行业中的预售团队很强，但能够专注于开发课程的团队真的不多。第二，是整体的宣传系统需要改变。或许以前我们更多会去拼谁的价格更低，但现在我们要拼的是谁的课程更好、在细分市场上谁更有效果、谁的服务体验更优秀。第三，也是最核心的一点，就是整个供应链体系需要重建。什么是供应链？线下健身机构的供应链是：课程的研发团队、课程的管理和运营团队，以及课程产品的直接交付者教练等。在不少新型的连锁健身机构，很难招到合适的教练。因为产品体系、服务体系和传统机构完全不一样了。
举两个真实例子，一个是健萌，健萌在2019年做教练招聘的时候，面试了1500名教练，最后只要了不到150人；一个是乐刻，根据乐刻一位城市长透露，他们去某个知名的教培训机构去招人，400人里面最终也就招到2位合适人选。所以，许多连锁性的健身机构，最终的选择是自己建立自己的内训体系，自己培养教练。2.维系老客户为什么难？因为要对抗诱惑，还要短期内提高成本。我们再来看第二组数据，是健身机构的营销费用，仅有25.57%是用于老会员的维系，其余近75%的费用都是用于外部拉新。
从这组数据中，我们不难看出，在经过多年的销售为导向的经营方式后，大部分健身机构的营销费用，还是更愿意投放在外部拉新上，希望通过更快的现金流入账的方式来覆盖运营成本的支出。引导老客户续课的成本比找一个新客户买课的成本更低；第一，即使经营者能够意识到老客户的价值，但还是抵抗不了现金流快速入账的诱惑。而当他们觉得是时候维系老客户的时候，就会发现成本不足以支撑他们做这件事。第二，回到「服务为导向」这个事情上。老客户的维系本质上是需要有对应的服务人才才能做好的事情，而这个角色在大多数机构都是教练。我们在前面已经分析过，这个行业在教练的供应链上是不足的、是需要重建的。这就意味着大部分机构是很难直接在市场找到能够维系老客户的教练。能够维系老客户的教练有什么特质？技术水平、授课水平不能差，能真正解决客户的问题；沟通能力要好，能够挖掘客户的真实需求；要有共情能力，能够激活客户持续锻炼，能够让客户感到是真心为他着想……这种教练在市场上有吗？当然有，但真的很少很少，而且一个场馆不能只有一个，得大部分教练都是这种标准，才有机会做到「以服务为导向」、「维系老客户」。在现有的人才供应上，这类的教练是严重不足的。所以还有一种选择，那就是「教销分离」，重新建立一套服务体系，让教练和会籍人员同时去做好服务工作，做好老客户维系的事情。而这，又是一个与原有系统完全不同的事情。也是一个在前期会提高不少成本的事情。
是的，健身行业走过的路真的很短，前面的崎岖之路还很长。
我在这里虽然只说到了「服务」、「维系」、「提高频次」这3件事，这些都是针对市场的事情。在企业内部，我们还能看到很多需要做的「难而正确的事」：爱迪斯在《企业生命周期》一书中说到：最明显的致命问题的例子包括不可控的负现金流、关键人力资源连续流失、无法解决的质量问题、快速减少的市场份额、公司融资能力的急剧下降等。有这些问题的公司就无法再治疗了，因为治疗需要时间，而面临致命问题的公司已经没有时间这一宝贵资源了。我们不妨看一下，健身行业的机构，面临了多少个致命问题？
其实，我挺期待健身行业也能出现一名「左晖」。
（本文完）
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