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作为一名健身行业的从业者，我特别关注中小健身机构的生存问题。根据三体云动数据统计，2020年全年倒闭的健身机构有1.65万家，其中超过70%是健身工作室。以私教为主的工作室在现金流上就天然不及俱乐部，而且俱乐部还有会籍卡预售这种可在固定周期内确认权责发生的业务，使得俱乐部相对来说存活率更高一些。对于线下健身场馆而言，与生存最为直接相关的，恐怕就是现金流问题了。
一旦现金流断裂，不少健身机构就会陷入困境之中。
这篇文章，我主要想给一些已经受到现金流问题困扰、踩着现金流正负线生存的健身机构一些自救的建议。
这篇文章，我想简单聊聊，在现金流断裂的情况下，健身机构还能做些什么，来延续生存，或者体面合法地闭店。
在给出具体建议之前，我想先和大家对现金流这个概念有个共识。
就是在固定周期内会流入的现金和流出的现金，这个可以按月度、季度、年度进行统计。对于健身机构来说，这个现金流量的流入现金，主要就是客户的购买会籍卡、私教课、团课、特色课程等的预付款；流出现金就主要包括了需要支出的场租、人工、课时费、水电费、物业费、日常运营费、推广费用等。简单来说，就是指在企业账上还有多少钱可用。对于健身机构来说，这个钱可能就是股东和合伙人的前期投资、客户的预收款等。那么健身机构会面临什么现金流风险呢？我给大家举个例子，模拟计算一下就很清楚了：每月总收入（流入现金）10万元，未来半年现金流收入是60万元；每月总支出（流出现金）12万元，未来半年现金流支出是72万元。这家工作室目前可用现金存款（现金存量）只有6万元。上面这个计算很简单，有初小文化计算一下就可以得出结论。如果一个企业的现金流只能撑1～2个月，那这个企业就极度危险了。出现一点如疫情、人流量下滑、没有续课的状况，只需要一两个月，就基本可以搞垮一家工作室了。所以，如果我们真的出现了这种情况，唯一的目标就是先把这个时间延长到3个月到半年，给自救留出更多的时间空间。
如果我们的健身机构真的出现了现金流的财务危机，我建议可以从三个步骤去进行自救：
医学上的急救，往往都会使用一些非常手段来保住患者的性命，例如心肺复苏、电除颤、打激素、穿刺等等。
这些虽然是对人体是有一定伤害的急救手法，但把命保下来了就可以慢慢修复。同样的道理，现金流的「急救」，可能也是会对企业造成一些不良的影响，但前提是争取到了自救的时间，我们可以在后面两个阶段慢慢修复。在这个阶段，企业关键要做的是找到更多的现金以填补现金存量，确保自己的机构能够活更长的时间。这里有几个会产生副作用的方法可供参考：虽然我一直不建议健身机构做促销，因为促销会很容易让企业的运营进入恶性循环，还可能陷入价格战。但是，当我们真的出现现金流无法支撑的情况下，还是需要尽快把手头上的劳动力转化为现金。例如，很多健身机构的教练上课量是不足的，但为了保证已经买课的客户能够随时约到课，又不能随意裁掉教练。这个时候就只能通过促销方式，在短时间内吸引更多的新客户或者老客户续课，通过更大的客户规模让教练的课时量饱和。这些手段可能是降价或者买十送五之类的手段，这个时候你的利润必然会下降，但在这个时候，机构能撑下来比利润率更重要。优点：既可以获得现金流，又能让你的教练劳动力不会闲置。副作用：整体利润下降，课程负债提高，后续必然需要更长的时间来耗课。该方法在许多时候都可谓饮鸩止渴，如果使用需要慎之又慎。
简单来说就是本来应该属于你的流出现金，转让一部分给到别人。一个健身工作室的流出现金是8万一个月，为了减少成本支出，就将一部分不活跃的客户转让给隔壁的健身工作室。虽然这个转让虽然会减少一定的现金存量（假如会谈判，可能还可以赚到一点钱），但工作室可以减少两个教练和部分课时费的支出，使得流出现金减少，而且不需要因为这部分不活跃的客户而占用了资源。同时，空出的场地时段，还能外包给一些独立教练使用，分担场租费用。通过这一连串的操作，流出现金可能就能从8万变为5万。但是，这个操作必然会对工作室的信誉造成影响，但只要活下来了，可以再想办法重建。对于人工成本，我们是否可以先跟员工商量先发一部分，教练的课时费先按50%发放，余下的承诺在半年内补齐；或者对于延期领取的工资和课时费，机构支付利息，例如按照两倍银行定期利息来支付。对于场租、物业费这些，可以与房东商量在一定时限内只缴纳一部分，甚至可以以股份抵扣房租，邀请房东入股。在疫情期间，很多城市的政府都出台了很多针对中小企业的政策，帮助企业度过难关，例如暂缓企业所得税的征收、延长社保费用的缴纳时间、甚至部分国有物业减免房租、银行延长还款还息时间等，这需要机构主动去了解和申请。前面我们说到转移流出现金，这里我们再讲讲减少流出现金。 本来你准备这个月投三千块钱到点评网站做推广，可不可以不投？能不能换成经营者和闲置的教练到线下拉新？本来要安排机构的教练们去参加职业培训，能不能先延期，把培训费节省下来，把教练先安排做做推广、行政的事情？本来你要开发一个新课程，还要购买新的设备，能不能先不开发，把研发成本和新设备费用先节省下来？我们可以先从机构日常运营过程中寻找可以减少开支的地方，适当削减这部分的流出现金，让自己短期内有更充足的现金存量。但这种方式无疑是付出了机构长期发展的代价来弥补短期生存的需求。在机构现金流短缺的情况下，还能够向机构的股东、合伙人寻求帮助。创始人和股东可以追加投资，实际上这也是疫情期间很多健身机构度过难关的办法。我认识一些创始人连房子的抵押了来注资到机构里，保证机构有足够的现金存量。但是这种方式是会影响到原有的股权结构，所以合伙人们需要事先做好沟通取得共识后，并愿意签订对应的股权变更协议才能操作。另外一种方式就是不改变股权结构，这个钱等于创始人或股东个人借款给机构，机构按照一定的利息承担这笔借款。但这种方式，无疑让创始人和股东们承受了更大的资金风险。副作用：加大了经营者和股东的风险，万一机构倒闭，他们将承受更大的损失。这些方法虽然能够帮助机构短期内获得生存的资金，但必须清楚的意识到：这些措施只是为了度过短期的难关，并不是一个可以长期使用的方案，而且这些措施都是有代价的，要么牺牲利润、要么牺牲信誉、要么牺牲了长期发展、要么让股东承受了更大的风险。
所以，当我们争取到一些时间后，必须尽快把问题诊断出来，把局面扭转。
诊断，就是要尽快发现，究竟是什么原因导致企业的现金流出现问题了？我们可以从两个方面来看：
客户的拉新有没有问题：推广渠道、营销方式、产品卖点策划、促销价格组合、点评网站的更新和设计等。健身产品有没有问题：客户的上课频率、教练的授课情况、客户的课后反馈等。客户的续课有没有问题：客户的续课率、有什么影响到客户续课、老客户愿不愿意转介绍等。固定费用：场租和物业费能不能谈、电器是不是节能、有没有节省水电使用等。人工成本：是不是必须请那么多教练、其他员工的职能是否可以由教练和经营者承担等。变动成本：课时费、业绩提成、奖金等是高还是低、要不要设置阶梯政策等。因为每个健身机构都有自己的不一样的问题，在这里我只提供一些可以诊断的方向。简单来说就是根据我们的利润表中的成本与收入进行分析，发现问题。诊断之后就是改良，对于很多健身机构来说，可能很多问题都会出在服务上、产品上。这对于以现金流为导向的机构来说是很正常的，员工都是以企业制定的指标来行动的。健身机构需要现金流，那么员工的精力自然都是放在销售、卖课上。但是让机构能够存活下去的，除了现金流以外，就是客户的留存、活跃、续课，这些才是健身机构的抗风险能力。这些指标如何实现和提升？简单来说就是改善服务流程、改善课程内容、改善上课体验、改善客户沟通，这些可以在我的公众号中的一些文章中进行了解，后续我也会有相应的线上课程和书籍详细分析与讨论。还有一种改良方式，是基于财务角度出发的，大家可以参考。对于健身机构来说，固定成本就是维持机构运营所需要固定支出的成本，例如场租、水电费、人工成本、器械设备折旧、装修和电器折旧等。而变动成本就是与业务量成正比的成本，业务量越大的时候变动成本就越大。而从财务角度来说，固定成本占比越高，企业的风险就越大。例如一个健身房租的场地越大、买的器械越贵、装修越豪华、聘用的教练越多，万一没有客户来，健身房承担的风险就非常大，可能一两个月就熬不住了。这些课程的本质都是按劳取酬、多劳多得，采用外包的方式就可以节省了教练聘用的基本工资、五险一金等费用，以及教练闲置时的人工成本浪费。机构只需要在有课上的时候才需要支付这个成本，没有课的时候就不需要。同样的，销售团队、网络推广团队等，也可以采用业务分成的方式进行外包，对成交的金额进行分成，而不是自己养一个团队或者支付固定的销售费用。诊断和改良的本质，是为了让我们可以发现和改善财务利润表上的问题，这些问题一部分是开始的经营策略和运营模式导致的，一部分是在自救过程中诱发的。而通过这个阶段，我们需要通过各种方法，找到可以提高我们的利润、降低成本的经营模式，从而提高我们机构的抗风险能力，让我们的现金存量可以支撑更长的时间、甚至无需使用现金存量。
到了这个阶段，我们所需要做的其实就是想想如何让机构可以长久经营下去。在休养生息阶段，我们需要对自救阶段所造成的创伤进行调养，还要给机构注入更多可实现长期经营的元素。对于健身机构来说，无论是会籍卡还是私教课的销售，在没有交付完毕前都是负债，所以负债对于机构来说是一个常态，而我们需要做的就是尽可能在更短的时间内把负债降低。特别在自救阶段使用了促销方法的话，负债的体量会更可怕。降低负债的主战场就是私教课程的耗课。对于健身机构来说，就是想办法激励客户过来上课、让客户有持续上课的动力和意愿。这又涉及到课程的改进、教练授课水平和服务意识的提升等。当我们经历过经营危机的时候，不多不少都需要消耗一些信誉来度过危机。重建信誉的方法不多，关键是是要真诚、有诚意，例如：一方面，可能是我们的课程没有给客户带来符合预期的效果。另一方面，客户的阶段目标达成也是他们流失的主要原因。所以，除了有让客户体验很好的课程以外，还必须有能让客户不断进阶的课程，这样才有机会让客户在达成阶段目标后继续留存，开启一个新的生命周期。教练，我一直都强调他是健身机构最重要的资产、是生产力、是供应链。一方面是教练的技术、素质、沟通能力的提升，这个是可以通过外部、内部培训以及制度的教育来达成。
另一方面是教练的配套制度，例如晋升机制、职业规划。这是很多场馆没有考虑的事情，因为现金流导向的经营模式让他们一直处于自救阶段。但如果想要获得长期发展，就必须要有自己的教练培养机制和规划机制，让教练成为机构的长期资产，而不是一个可以随时替代的过客。
健身行业目前处于相对初级的阶段，在这个阶段中必然会使得很多健身机构采用最直接简单的销售导向模式进行经营。
这种情况必然会导致很多机构会面临现金流缺口的问题。在这篇文章里，我们貌似理性地探讨了面临现金流问题时，健身机构可以采取的诸多手段。但在现实世界里，许多面临现金流断裂的机构也许未必有这样的时间或者能力去实施这些手段。
或者说，有时间和能力开展各种现金流急救措施的机构，恐怕并不会那么容易就出现现金流断裂的问题。因此，当我写完这篇文章时，总感觉有一些缺憾，一些同情。©版权声明：本文为原创撰写，欢迎转发朋友圈，转载请先获得作者授权。