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有些正在或者想开健身工作室乃至俱乐部的老板会问我：「怎么才能找到性价比高的教练？」
「就是专业水平高、工资也不高、不会老想着跳槽的。」因为，我觉得这个问题就是个幻想，是一个不可能三角。
这是经济学家保罗·克鲁格曼（2008年诺贝尔经济学奖得主）在亚洲金融危机爆发后，在蒙代尔-弗莱明模型的基础上进一步推导出来的货币政策模型。其认为：一个国家或地区是最多只能实现其中两个条件，这三者是不可能同时出现的，这就是克鲁格曼的不可能三角。
例如，我们一群朋友约到到外面吃饭，我们既要餐厅的味道好、又要饭菜的价格低、还要这个餐厅不用等位，我们想想可能吗？餐厅的味道好、菜品便宜，那必然会导致很多人争相排队。餐厅菜品便宜、但又没有人排队，那多数是因为餐厅的出品不够好。餐厅的味道好、但却没人排队，那很可能就是菜品价格太高了。
解释过概念后，我们再看看最开始的问题：怎么招到性价比高的教练？这三个终极目标，老板们最多只能在自己的场馆中实现其中两个。当一名教练具备很高的职业水平和专业能力，但他又对自己还没有足够清晰的认识时，他可能会被你用很低的工资招聘到了，你还给他一个低于同行水平的课时费，他也愿意留下来工作。这时，你是用了一个比较低的人工成本找到了一名能力很不错的教练为你工作。但是，这名教练可以很快从客户的反馈以及同行的交流中，了解到自己所处的水平的。而在一个信息流通如此之快的时代，能力强的教练很快就能知道自己的水平应该获得一个什么样的市场定价。接下来，这名教练无非就是两种选择，一是直接跳槽到待遇更好的机构，二是向你提出加薪要求、提高课时费。如果你在这个三角形中选择的是我需要你能力强、但工资不能高，那么第三个角的人员稳定自然就被瓦解了，这名教练多数就会选择跳槽，甚至把你的客户也带走一部分。如果你希望把这名教练留住，那么自然要付出比你之前期望要更高的、符合市场定价、符合教练预期的工资，那么低人工成本的角就被破坏了。那么再回到最前面的假设，如果你需要招到工资要求不高，而且不会轻易跳槽的教练，那么能找到的教练的专业水平、教学水平必然不会很好。
作为一个健身机构的老板，当我们在招聘教练时，把思路的重心放在了如何找到一个职业水平高、要的工资低、还不会老想着跳槽的教练时，我们很可能还会想着：
我怎么才能不用花时间研发课程，就能收客户一千元一节私教课？我怎么可以只花一点小钱，就能把方圆三公里的潜在客户都拉到我的馆里？我怎么可以用一名课时费只有30元的教练，来让我的客户源源不断地续课？一旦有了这个高性价比的开头，作为经营者的我们，可能就会不断想打破「不可能三角」的定律。
但本质上，我们都只是在用过于一种非常狭隘的「伪商业思维」来想着不劳而获的事情。其实在这个「三角关系」当中，我们欠缺的、或者说不想面对的，就是一个「取舍」的能力。我们要从不可能三角中选取到另两个最有利于我们经营的角，舍弃那个重要性排序最低的角。 在我经营场馆的价值观中，教练是场馆的核心资产，也是场馆利润的创造者。所以，如果让我在不可能三角中进行取舍，我是毫不犹豫地把「低人工成本」舍弃掉。这样，能够确保我的教练必须是拥有很强的职业能力，可以解决客户的问题、可以激励客户持续锻炼、可以保证客户的续课率。而教练的稳定可以为我的场馆带来持续稳定的优质服务输出、收获稳定的利润。开源节流的确是在用「商业思维」去考虑场馆经营，但之前之所以说想要满足招聘教练时的不可能三角是「伪商业思维」，就是因为在这种情况下想节约成本，只是片面地看到节流，却不考虑能否开源。开源之所以放在节流前面，就是因为它比节流更重要，而商业行为的核心就是开源——创造出价值、利润。回到节流的问题上，也是需要有所选择和取舍，不是所有项目都需要选择节流的。你可以在器械上选择节流，因为大部分消费者乃至教练都区分不出五千和五万的器械的区别。你可以在装修上选择节流，因为它不是能直接带来健身成效的要素，而且它能在现金流充裕的情况下不断升级。所以，解决不可能三角的问题时，关键无非是「取舍」，而我的选择是用更高的人工成本保证教练的职业水平与稳定。
其实，当很多健身房老板都有寻找「性价比高」的教练的需求时，也从另一个层面反映出健身行业的一个问题。那就是，教练的地位不够高，甚至不被尊重，没有获得其他职业者的待遇。当我们谈一件事情、一件商品的性价比时，就意味这件事还不够重要，还不足以让我们不惜代价地去做。当一件商品有了性价比，就意味着这件商品是存在妥协的，要不消减掉某个功能、要不比较容易坏、要不售后服务差。而当我们谈到一名教练有性价比的时候，其实就是没有把教练的职业地位、专业能力、服务能力等放在一个非要不可的位置，而是可以妥协的，可以与其他因素相互平衡、降低标准的。这放在其他行业，特别是需要快速发展的行业，是不可想象的。健身行业不好做，竞争也非常激烈。但健身机构的老板们想要获得更高的利润率，其实并不是在于找到一批高性价比的教练来做出成本的平衡，而是应该找到或培养一批顶级的教练，给到他们应有的薪酬待遇、晋升空间以及职业尊重。可能有些老板会觉得我在为教练们说话，而不站在老板的角度去考虑。实际上，我并没有站在老板的对立面，我也是一名健身场馆的经营者。健身行业是一个高度依赖于人的行业，场馆能否盈利更多是建立教练的职业能力上。销售能力、销售模式可能是可以带来一波现金流，但场馆能否长久经营、能否快速降低负债提高利润率，最终还是要依靠教练能否持续、稳定、高质量地上课。在这个事情上，老板和教练是合作者，是互相成就对方的关系。
（本文完）
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