数字化观察之五十三：如何推进全渠道数字化转型

近十多年来，国内银行创新不断，出现许多新的“概念”，例如近十年的B2B、B2C、C2C、渠道转型、网点转型，近五年的多渠道整合、B2B2C(即如何融合企业、客户、银行之间的关系)、智能网点等，现在的OMO（线上线下融合）、生态金融、私域流量、B2P2B2C（银行、平台、生态合作伙伴、客户）、开放银行、全渠道客户体验等。整个银行业被移动互联网和数字化等创新的大潮推着走。

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数字化银行

相对零售业，银行业有不同的特点。零售业的数字化，本质上是从外部向内部数字化的过程，即零售生态的线上化驱动整个零售业务从实体向数字化发展。但是银行业不同，银行的产品和业务形态本身就是数据的，银行的数字化更多是从内向到外向的过程。

银行为什么要做出改变？究其根本是客户的偏好和行为在改变。过去客户在“消费”银行的产品时，产品是数字化的，但主要是通过物理交互的方式交付的。而随着日常工作和生活的互联网化程度提高，一方面，客户对银行采用数字化渠道交付的需求提高，另一方面，将金融服务和日常消费行为、生活场景结合在一起也成为客户新的期望，倒逼银行从内部数据化转向外部数据化，实现渠道的融合。

同时从银行角度来看，数字化的重要方向之一也包括了和外部渠道的融合。数字化并不是如何做线上渠道这么简单，而是一个如何把数字能力转化成业务能力的过程，最终差异化。

Capital One在数字化竞争力方面的实践就值得借鉴。Capital One是全美数字化能力最高的银行，凭借其数字化能力，经过20多年的发展，已成功跻身于美国第七大银行。其CEO理查德·D·费尔班克曾说过，“我们是一家科技公司，只是恰好从事银行业务。”

Capital One的数字化竞争力并不是简单的业务流程数字化和AI技术应用，而是它利用数字化能力实现了差异化的客户经营方式。例如，利用数字化能力，Capital One定位了一群盈利性更高的次级客户，其次级客户的比例占到全行的35%以上。和美国其他银行不同，Capital One单独为次级客群定制了风险管理策略、数字化风控链路和流程，使得其客户筛选更为精准，风险管理更为精细。其申请次级客户的审批通过率为30%，远超过美国传统大型银行的5%；邀请次级客户的审批通过率为75%，远超过美国传统大型银行的15%。在产品上，Capital One也比传统银行更精细化，大规模的进行产品定制。其信用卡产品数量达到6000种，是传统银行的6倍之多。在客户体验上，Capital One也大量应用模型去预测客户需求，使得其以“实时智能”的客户体验著称，其手机银行Apps连续两年获得JD Power颁发的“美国银行业应用程序总体满意度最高”奖。

Capital One的案例值得国内银行借鉴的是：数字化的目的不仅是把业务搬到线上去，也不仅是构建多强的人工智能水平，而是能否通过数字化实现差异化的服务能力。

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全渠道的价值定位

银行进行全渠道转型首先需要明确全渠道的价值定位，以作为全渠道发展的目标和方向的基础。结合以往给多个金融集团和银行的服务经验，有三个核心方向供银行参考。

As-One（一体）。内部要打通集团各子公司、各个业务条线、各个分支机构之间的渠道，包括线上和线下渠道、人工和非人工渠道；外部要打通同生态合作伙伴之间的渠道；形成一体化和整合的渠道。

Smart（智慧）。全渠道的核心是数字化驱动的智能化，如何通过智能化方式把渠道无缝的融合起来，这是全渠道和过去“跨渠道”、“多渠道”概念的差别。

Open（开放）。现在银行都面临金融脱媒的挑战，客户的金融服务需求是与生态和场景在一起的，那么银行在传统封闭系统下，如何适应一个开放的生态和场景，融入客户需求，是全渠道中需要关注的第三个问题。

总结起来笔者认为，全渠道的核心是一体、智慧和开放（As-One、Smart、Open），一体是偏内向的渠道整合；开放是外向的生态融合；智能就是要通过数字化的手段打通这些环节。

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全渠道转型的切入点

全渠道转型的工作涉及到业务架构、流程、系统等多个方面。关于如何实现全渠道转型，从实践角度提出三个建议。

全渠道驱动的业务架构升级

全渠道是未来的客户服务方式，银行的业务架构需要进行相应的变革。

从2015年开始，国内很多领先银行开始将前中后台进行进一步分离，部分银行还成立了一个服务于全业务条线、跨线上和线下的全渠道部门，希望通过整合的渠道部门承载全行的渠道管理职能，同时把产品开发、风险管理中台化，支持性的职能后台化。

但是，仅仅成立一个部门，或者单纯通过组织变革去做全渠道转型是远远不够的。因为全渠道需要整合前中后台的能力，是一个全行性的工作，所有部门都需要思考在全渠道背景下该如何转型。这项工作的难点在于，在转型的过程中可能会产生新的、需要跨部门、跨职能的工作。

例如，最理想的渠道管理应该是针对不同渠道进行产品的定制或适配，但事实是，大多数时候当同一个产品在不同渠道发布时，产品发布者很少考虑产品在不同渠道的交付过程中的差异性，以及如何保证不同渠道的客户体验要求。

过去银行的客户基本都归属于网点，后来因为电子渠道和电话银行的发展，又有些属于手机银行、网银、电话银行的客户。但是我们很少思考，这些客户与渠道的关系是什么；各个渠道分别承载什么角色；资源如何分配；如何衡量各个渠道的贡献，对渠道进行考核和评价。所以银行全渠道转型的首要工作就是明确不同客群的渠道服务模式，包括在各种场景或服务中确定主次渠道，并且不断将这个过程精细化，从大的客户分层、客户分群，直至细化到每一个客户。

举一个渠道客户迁移的例子。银行有很多网点，成立时间较长，在多年的经营沉淀后，业务规模和客户基础都很好。但是随着城市化进程、客户线上化发展，或者客户活动区域发生变化，或者客户不太需要网点的服务，网点能有效服务的客户数越来越少，可能不到其客户总数的10%。然而，银行在下发业务指标和分配资源时，主要依据现有的业务规模或客户基础，也就是在一个严重偏离业务现实的“现状”下发，这就导致了管理、资源配置是低效的，和客户的服务需求是分离的。因此银行全渠道转型的一项关键工作，就是要明确客户的需求分布在哪个渠道或哪些渠道组合上，逐步在不同渠道之间形成一个持续的、动态的客户迁移。

当然，除了考虑客户体验，也需要平衡成本收益，例如引导低价值客户向更低成本的渠道迁移。

Wells Fargo是全美渠道分布最广的银行，其网点、网络银行和移动银行在全美均排名第一。早在2015年，Wells Fargo就开始推进渠道的客户迁移工作，通过构建渠道偏好模型和渠道成本价值模型，不断地分析和优化某个客群、甚至某位客户的最优服务渠道。在客户的渠道服务模式设计中，一方面，会平衡客户价值、渠道偏好、渠道成本进行设计；另一方面，也精妙的设计了一个为鼓励客户迁移的客户奖励计划。同时，在客户迁移的整个实施过程中，Wells Fargo不断收集客户反馈以对模型和渠道服务模式进行优化调整。

在完成渠道迁移后，Wells Fargo的网点渠道资源占用大大减少，电话银行中心承担了更多的主动客户服务职能，包括专属客户经理服务。为了进一步提升电话银行中心的服务体验，Wells Fargo构建了23个基于客户类型和服务内容差异化的电话银行中心，例如针对偶尔需要使用网点的一般客户，专属服务中心除了提供电话银行服务外，还可以帮助客户进行网点服务资源的预约；针对语言并不流利的新移民，专属服务中心可以提供多语言专员服务，并可提供多语言专员远程联合网点服务模式；针对在海外执行任务的美国军人，电话银行中心有更多的业务权限，可以帮助军人更便捷的完成业务操作。

在这个案例中，Wells Fargo的电话银行中心重新思考自身在全渠道中的定位，主动对客户进行细分，并成立了相应的组织来服务这些细分客群。同时，业务和运营部门也结合细分客群在电话银行中心的服务特点，重新审视流程风险，优化了客户在电话银行中心的业务操作流程。所有相关部门都在主动需要思考在全渠道背景下该如何转型。

打通跨渠道信息和流程，实现一致性客户体验

全渠道的核心是提升客户体验。

多数情况下，客户与银行的联系并非仅通过某固定渠道，而是偏好方便快捷、体验更好的渠道服务方式。过去几年，银行的渠道转型工作，多聚焦在线上渠道和自助渠道的建设，以及将客户向线上渠道和自助渠道迁移。虽然从总体趋势来看，客户确实会将越来越多的业务向线上和自助渠道迁移。但是对具体客户来说，他们还是会有线下服务的需求，需要与人进行互动。每个客户的线上线下服务需求比例会不断变化动态调整，但不会只有线上或线下一端。所以在设计客户服务流程时，需要更多的考虑不同渠道之间的配合，如何能够保证一致性的最佳客户体验。

这其中包含两层意思，第一层是在不损害客户体验的前提下，需要考虑用等效的、更低成本的方式来服务。第二层是想获得更高客户价值和客户忠诚度，就需要考虑深层次的客户渠道偏好，以及如何整合和优化跨渠道的服务流程。

在梳理具体服务流程时，银行需要问两个问题：第一，若某业务的线上服务流程非常简单，需要额外提供的信息也很少，为何线下流程要比线上的更加复杂？是否可以通过流程创新实现线上线下体验的一致性？第二，某项业务由多渠道配合能否实现更好的客户体验？为何银行仅提供非A即B的单一渠道选择？银行需要转化思路，从客户的视角去思考渠道构建问题。

渠道的一致性最佳客户体验的达成不可能一蹴而就，也不是一次规划就能全部解决的，需要持续努力，不断迭代。同时，目标推进的过程中会不断碰到新的障碍，因为每个渠道或服务单元都有自己的“规则”。

举一个亲身体验的例子：我国内某家银行的VIP客户，开户网点配置了一位客户经理。但是，我几乎从来不去网点，客户经理的服务也仅限于偶尔打电话或发短信，提醒产品到期和简单告知银行新推出的产品或活动，并没有真正做到客户维护。

有一天，我收到该银行远程服务中心电话，表示发现我几乎不去网点，在远程服务中心帮我配置了一位远程客户经理，提供专属服务，24小时在线。

这家银行在这个事情上做的非常有全渠道的特点——因为我属于很少去网点，但是需要客户经理服务的一类客群，建立一个远程服务中心专门服务这类客户，高效、成本低体验又好。

后来，我又接到这家银行营销融资产品的电话，全情投入的聊了几句之后才发觉是一个推荐产品的语音对话机器人。针对高端客户贸然使用并不成熟的新渠道，带来不好的客户体验，是非常危险的。这也说明贯彻执行全渠道客户体验并不是那么简单。

建设双中台实现全渠道数字化

很多国有银行、股份制银行的数据基础能力都很强，大都实现了“数据中台”的基本要求，但是欠缺比较多的是客户行为数据，以及外部数据与内部数据的整合。这是银行需要补充的第一个中台的能力。

实现全渠道的难点在于业务，也就是比较流行的提法——业务中台的建设。业务中台是指通过场景化的业务应用驱动实现更智能的、为客户提供全渠道服务的能力。毫无疑问，传统的产品服务交付模式是适应不了当下的客户需求的，因为要打造全渠道客户服务能力，就要做好客户在渠道之间精细化的定位和迁移，渠道之间敏捷的切换，这需要在数字化支撑下的非常灵活的策略实现——因为客户需求时时刻刻都在变。这个能力从传统视角来讲是跨组织、跨职能的，是一种新的运营模式，或者可以说是一种新的服务交付方式。

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如何推进全渠道的数字化转型

从数字化的角度来看，全渠道转型的难点在于很难找到抓手。因为数字化是一个能力视角，而银行传统上更习惯以系统、部门或者业务流程的视角去切入，这背后的逻辑是完全不同的。

过去银行最大的误区是单纯的抓技术，比如想通过搭建一个模型、应用某项技术就以为能够实现数字化的目标。但这只是技术层面的单点突破，最后发现从后端数据到前端场景是非常难打通的，业务部门往往并不买账，效果也难以把控。

全渠道的数字化转型涉及各个层面的问题，而且牵一发而动全身。从纵向来看，如果底层数据基础不好，应用就做不好，业务场景也无法实现；从横向来看，部门之间、渠道之间如果协调不好，目标不一致，最后也很难落地。

因此，我们建议银行如果要有效的推进全渠道的数字化转型，就要从能力维度思考，制定更全面的策略和规划。

 毕马威通过和全球很多领先金融机构合作，以及投入资源进行研发，开发了智链银行数字化转型模型。将银行的数字化能力体系化定义为八个能力维度，四十个子能力域。可以有效帮助银行分析和评估数字化的差距，快速制定数字化转型的策略和实施方案。

总之，数字化是一种贯穿整个组织或整个系统业务的能力，只有通过体系化的方法，才能实现真正的转型。

作者系《银行数字化转型课题组》专家

专栏主持人：王炜  银行数字化转型课题组负责人

专栏介绍：银行移动化、智能化、数据化在更高效地获客、活客、留客的同时，给客户带来更便捷的服务、更低廉的价格、更友好的体验。《数字化转型观察》栏目，分享数字化转型实践案例，分析衡量转型效果、探讨数字银行发展等。敬请分享精彩案例与观点。

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