失控
这些年，大脑中会时不时蹦出来一个问题：一个企业，在持续长大的过程中，会发生什么？
我的一点观察是：企业就是一个生命体，随着规模变大，企业会逐步失去部分自由意志，企业变大的过程，就是一个不断失控的过程。在我眼里，“失控”是个中性词而非贬义词或者消极词汇，有的时候，失控会让企业陷入困境和带来麻烦，而有的时候，失控是一种必要，本质上是企业让渡一部分自由意志，换取来自内部或者外部的增长收益。
用户失控：甜蜜还是苦涩的负担？
第一层的失控来自用户。一个残酷的现象是：随着规模越来越大，各种用户数字越来越好看，由此而来的问题会成为甜蜜或者苦涩的负担。你未必完全了解你的用户，且会陷入“不知道自己不知道”的陷阱，譬如：会突然过来一批你原先不在计划中的用户，而现有用户的行为会不时的失控。
美剧《硅谷》第四季中，团队推出的社交应用PiperChat涨势喜人，眼看即将发生传说中的网络效应，滚雪球的情景分分钟可期，然而在一次用户小组调研中，团队意外的发现产品的用户中有三分之一来自低于13岁以下的儿童，这无意中触犯了美国的COPPA法律（Children's Online Privacy Protection Act），简单的说，该法律禁止13岁以下的儿童注册社交网站（话说，马克扎克伯格是旗帜鲜明的反对COPPA法案的）。律师很快帮团队算了一个账：按照现在的儿童用户规模，公司即将面临210亿美元的罚款，团队顿时崩溃了。
早年我混迹雪球的时候，雪球早期的定位还是美股投资者社区，对标Seeking Alpha，那会平台上聚集了一小群高段位的投资者，那时候，国内做美股投资的人屈指可数，大部分人甚至不知道如何开户。这个群体的专业程度令人惊讶，研究美股上市公司，会看公司的英文财报和研报，做模型算算账，线下做田野调查，然后把调研结果发上来，讨论氛围非常好。 然而，随着雪球在投资圈的名气开始变大，一群A股股民开始渐渐涌入，不知道什么时候开始，讨论的氛围开始恶化，开始出现人身攻击，多空双方互为鄙视链上游，平台的戾气横秋，我很快就不再去了，后来有次和雪球的人聊，他们自己的运营都不太爱去了。平台后来也制定了一些社区规则来打击人身攻击之类的违规行为，但为时已晚，人来都来了，且规模数倍于早期美股用户，话语权和声量不在一个量级，失控已经发生。
产品的用户规模小，几十万上百万，我们可以理解是对社会人口做了分层抽样。而一旦产品有了几亿用户，则量变发生质变，性质就完全不同了，可以理解成几乎对样本取了全集，或者说，你的产品，是真实社会的一个数字化镜像。在真实的社会里会发生什么，在你的平台上就会发生什么，阳光面、黑暗面、灰色面都会存在。
在百度贴吧的历史上，发生过不下十次的大规模的爆吧事件，从2007年的621李宇春吧的冲突开始，每隔一两年，总会发生一两次类似的事件。对贴吧爆吧事件不熟悉的朋友，可以自行百度一下，有对贴吧爆吧历史事件的完整盘点。在早期，我们可以把原因归结于平台的管理机制不完善，但是在十年之内这种情况依旧反复发生，我们很难把原因再简单的归咎到机制缺位，甚至可以预见，未来类似事件依然会发生，对用户某种程度的失控，会是一种常态。
微博早期花了巨大的运营资源拉来了各个领域的意见领袖，这些意见领袖的好处是自带流量，交织了一个庞大的中心化的高效传播网络，然而负面效应也很明显，在早期，这些意见领袖在平台的言行失控也时有发生，譬如某个大V发表了不当言论，意见领袖之间互相掐架等等，微博自己也因此曾遭遇过不只一次的连带处罚。积累了斗争经验之后，微博后期设置了大量的社区公约、奖惩条例，外加工具/算法来做风险隔离，如今，微博对用户的管理机制已经强大了很多，但我们依然不能说平台从此高枕无忧。
互联网公司在IPO的时候，都会遭遇投资者抛过来的问题：你认为用户的天花板是多少？未来的增长突破点在哪里？我发现公司最喜欢说的一个口径是“人群的泛化”，譬如产品以前是中青年用户为主，接下来要往学生群体泛化；产品以前是三四线用户为主，接下来要往一二线的用户泛化；产品以前太男性化了，接下来要泛化到女性群体；产品以前太偏二次元核心群体，接下来要泛化到非核心群体；如此等等。
这面临的问题在于：这种泛化是否真的会发生（大部分情况下比想象中的要难），如果发生，那意味着各种用户数字会上涨，但同时也面临一个问题：我们真的准备好了迎接这个“甜蜜的负担”吗？
外部失控：人人对你有要求
我曾在中关村创业大街附近晃悠了好几年，每天中午吃饭之后，我喜欢来这里溜达几分钟，看看各种团队在这里路演，偶尔在3W coffee喝杯咖啡，观察街边的办公楼里又入驻了哪些新公司以及哪些公司又不见了。这里一度人声鼎沸，很多创业公司聚集于此，但是又如走马观花的一样入驻和离开，这些公司消失的时候，第二天连个水花都没有，第三天甚至忘了原先这里入驻的是谁。
企业规模和业务规模的大小，是个量变发生质变的过程。用户规模很小的时候，成长更多的是个内生的循环，Organic driven，和外界发生的能量交换很小。产品DAU只有几十万时候，如果经营不善突然倒闭，可能甚至都无法引起实质性的讨论和关注，来个微博热门话题榜半日游都需要靠运气。
随着业务规模增加，譬如说有了千万级用户，业务的性质会明显发生变化，企业会开始和外部发生大量的能量交换，这些能量交换，包括数据、信息以及现金流、甚至人才的交换。这很大程度上是一种必要的失控，你没有必要把所有重要和不重要的东西都牢牢的控制在自己手里，能量的交换成为必然，必然有一些要素你是无法掌控的，企业让渡一部分自由意志和安全感，换取规模增长或效率。
譬如说当你的产品有一亿DAU的时候，业务就有了公共属性。你会发现，会有一批附着在你产品上面的相关利益方，会有一些人和机构开始逐步以此为营生，譬如说代理商、供应商、战略合作伙伴、广告主，等等；这个时候，各个相关利益体会对你提出要求，逐步开始对你有了期望值，包括明面上的和暗地里的，你会逐步被推到聚光灯下，越来越多的人会看到你。
腾讯在发展了很多年之后才选择了开放，把“半条命交给合作伙伴”，不再试图掌控或者强掌控所有的事情，放弃一部分确定性，收割来自外部的增长动力。
企业在这个时候面临很多的重要抉择，即如何和这些与平台共生的利益共同体进行博弈，平台犯的错误通常会有两种：一是对博弈力量的错误估计；二是对开放限度的错误估计。这两种错误，都会导致对外部的有害失控。
第一种错误淘宝曾经犯过。淘宝在正式推出直通车广告业务之前的一年多，曾经试探性质的推出过类似业务，当时引起了商家的大面积的抵制和反抗，于是作罢。以当时淘宝的GMV规模，其实还无法与几百万商家的来做强硬对抗，商家当时在淘宝上的业务规模和依赖程度，也不足以支持淘宝立刻做利益收割。直到一年多之后，淘宝重新推出直通车广告业务，群鸦无声。
第二种错误，大部分的社交平台都犯过。Facebook在今年上半年发生的Cambridge Analytica数据丑闻，一定程度上是在过度开放期遗留下来的历史问题，社交平台的一个特点是涉及到无数个功能组件和模块，有一些功能组件和模块，适用性并不普遍，但是对特定的客户群体又特别需要，如果全部由官方自己开发，显然是不经济的和低效的，于是会开放给第三方公司来做，平台提供API数据接口，你接进来就是了。早期的社交平台，对数据API的管控非常松，接口的读写权限设置宽松，因此很多第三方公司可以拿到部分用户数据，后期，社交平台意识到问题，都做了大幅度的收紧。Cambridge Analytica问题的爆发，多少有黑天鹅的成分，但是其严重性多少有被夸大的成分，Facebook开放的数据接口主要涉及明文可见的Profile信息，远没有到Cambridge Analytica吹嘘的可以影响用户行为和认知的神乎其技的地步。这个由松到紧的过程，在微博也曾经如同教科书一般的经历过。
如果业务规模继续成长，譬如说有了六七亿DAU，那就是全中国每天有一半人在用你的产品，那意味着你的产品已经是这个社会正常运转的一部分，已经不仅仅是公共属性那么简单，而是一个社会器官。这并不以企业的意志和是否认同为转移，而是事实性的存在。如果企业依然认为产品是自家的自留地，想怎么样就怎么样，是一种极其狭隘、短视且愚蠢的做法。想明白这一点的人很少，而Keso的知音车载斗量。
我在中关村创业大街晃悠的那几年，看见了太多的企业在这里进进出出。规模小，创始人就好像是家长，产品是自己家的孩子，还能具备自由意志，想怎么样就怎么样，说改版就改版，说转型就分分钟转型，哪天突然想去看看世界，不想创业了，业务关了也就关了，和外部的能量交换戛然而止也没太大影响。随着企业规模的增长，这种能量交换并非那么容易掌控，你的孩子不再只是你的孩子，也是相关利益方的孩子，甚至是整个社会的孩子。企业在外部失控的过程，逐步让渡了一部分自由意志，以换回来自外部的增长收益。另一方面，这种外部失控，也是企业把增长要素分散到各个角落，而不是关在一个中心化的小黑屋，这延长了业务的生命力。
管理失控：从大到小更难
对内部管理和企业文化的失控，是规模扩张中另一个难以避免的副产品。
2010年前后，是我在某厂工作的第三年，窒息感扑面而来。我在2007年加入之时，公司规模1800来人，按照现在互联网公司的规模来衡量，属于比较小和轻的组织，沟通成本低，路径短，决策简单。在三年之后，员工规模已过万，组织职能设置已经非常复杂，决策效率低下，那时候的感觉是：做一件事情、推动一件事情真TMD难啊。一周前，和该厂刚刚离职的朋友聚会，我问她离开前的感觉，她说：“推动一个事情真TMD难啊，大家形成一种集体共识，就是：做对的事情，然后等着被开。”
时间上也许是巧合，正好是我在的第三年，企业员工过万的时候，这种组织的低效就发生了，感受非常真切。最直接的感受是内部的沟通成本巨大，信息的效率低下。信息的上传和下行过程中，困难重重，太多的把关人和二次传播，信息被曲解、优化、粉饰的情况时有发生。
在组织规模扩张过程中，会从单一系统进化到复杂系统，而每一层的系统由不同的规则来主导来维系日常的运作。就像生物体一样，从低级生物进化到高级生物，也会由多个系统构成，譬如内分泌系统、免疫系统等等。
在规模巨大的情况下，组织对于大的职能单位依然是具备自由意志的，譬如大脑让手和脚来做一些动作是可以的，这一层的运作方式依然是中心化的行政指令来驱动（Order Driven），不过如果再到下一层的组织/系统，失控依然会发生。红细胞和白细胞理论上都是身体的一部分，但是白细胞和红细胞想干什么，你并没有太多自由意志可以去操控，医生可以通过外部仪器去诊断和观察它们，但是它们并不会直接汇报给你，它们更多的时间里是遵从血液系统的基本规则，和其他器官产生协作。
KK在《失控》里说，生物进化后，底层的生命可能无法理解上层的生命。同样的，底层系统也难以理解上层系统，其实也不需要理解，能以最低摩擦力的协作就好。
前段时间，因BAT某重量级高管离开引发了对其CEO的讨论，和几个朋友饭桌上聊到此事，大家比较集中的看法是主要原因归结于CEO无法处理好和其他高管的利益制衡，一个朋友说“他也没啥办法”，另一个朋友说“可是他是CEO啊，他可以做任何事情啊”，我倒不那么看，理论上，一个公司的CEO可以主导所有事情，是权力和决策中心，但如果组织足够大，系统足够复杂，他不能做的事情比能做的事情其实更多。他可以掌控的是依旧由Order Driven主导的这一层系统，但是更底层的血液系统（譬如企业文化），也并非就分分钟说变就变了。就好像一个人生病了，你也不能随意放干自己的血液，或者手术轻易摘除某个器官。
如何避免组织过大的带来的低效？《Team of teams》一书里面讲了美国特种军的做法：尊重各层系统的规则，把大组织做成小组织。美国特种军装备一流，素质过硬，但是打伊拉克基地组织却极其费劲。伊拉克基地组织人数不如美军，装备也一般，素质也明显不如美国特种军，但是抗打击能力很强，网状的组织结构，美军干掉一个高级将领，它会自己长出一个新的头目，这个组织有极强的自治能力，对资源随意组合，任意拼装，如同多用插座一样，你不容易找到中心化的打击点。美军花了很多年，干掉的“二号人物”有几十个了，但是依然无法动其根基。有一天，特种军司令看到一大堆的等待他签发的命令，突然恍然大悟，找到了问题所在：信息传达效率低下，决策链太长。他于是迅速改变了作战结构，取消了信息自上而下然后再自下而上的流转方式，把决策链做短，让信息能在系统之间流通，降低组织内协作的摩擦力。不再用控制系统去打失控系统，而是用失控系统打击失控系统，让渡一部分安全感，保留一部分不确定性，然后静待好事发生。新的作战方式很快取得了成效，一个小分队很快就自己就找到并干掉了基地组织的最大头目。
把中心化的大组织做成自治自驱的小组织，有意思的是：让失控发生的时候，反而获得了某种控制。这容易做到吗？这非常难，由小集体做成大集体还可以依靠规模效应和惯性，而把大集体做成小集体，需要智慧和魄力，甚至逆人性。
结语
重回文章的开头，企业在规模变大的过程中，每一天都站在十字路口。面对某种程度的失控，或是用户、或是利益相关方、或是内部团队，企业需要做判断和选择题：这是有毒的失控还是必要的失控？需要强化确定性还是刻意保留一部分不确定性？
企业这个生物体，到底还能长到多大，到最后，其实比拼的是组织的自我进化能力和业务规模的扩张速度，这两者之间哪一个能跑的更快。如果是后者更快，组织进化慢，那么我们对它的天花板的估计来自市场本身的静态观察，如果是前者更快，我们对天花板的估计会变得更加动态。几年前，你能想到美团会做打车业务么？你又能想到它下一个还会捣鼓出什么新玩意么？另一方面，我有时候看一些聚光灯下的企业家，发现他说的和几年前说的东西，好像也没什么太大的长进，对问题的认识深度还是停留在几年前，再看看他的企业，市值也趴着好几年没实质性增长了，我的感觉是：时间越长，这种相关性越大。
自我进化是唯一的方向，对人如此，对企业也是。
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