只要三句话，炼成商业分析能力
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作者：秦路，天善智能特约专家。资深数据分析师，数据化运营专家。擅长结合运营和数据，建立数据化运营体系。
个人公众号：秦路（微信ID：tracykanc）。
前言
商业分析是一种很宽泛的能力，大到咨询公司、企业智囊，小到烧饼店铺老板、淘宝店主，或多或少都具备商业分析的能力。
然而商场永远是未知多于已知，失败多于成功。商业一直在变，不变的唯有变化本身。从最近十多年看，最波澜壮阔的改变，是互联网汹涌地冲击各领域的商业模式，老旧的分析思维开始逐步被淘汰。
可能大家觉得如此是商业分析：
从一个货架的摆放设计，从利润率、消费率、人流量的角度分析出这样做的原因；
我也曾经很着迷这些分析。我还会想为什么在中小型超市，香烟、口香糖、安全套放在靠近门口的地方；啤酒和尿布的有趣案例，是否真实；超市的促销，为什么让利那么低。
可我并不觉得这是一种商业分析，或者说点没有达到。
假设你是一位是商业分析师，是否会整天坐在超市中研究货架，帮助企业提高利润？
我想不会，因为近十年来，影响超市的不再是货架，不再是超市的地理位置，不再是促销和供应链。
而是互联网，是电子商务，是崛起的大批互联网端消费者。工作一定年限的超市大妈，对货架摆放肯定比刚毕业的大学生更了解，但你不能说她有商业分析能力。
当超市经营的财务状况被网上消费群体冲击，当老百姓的购物方式改变。这种趋势的洞见，才是商业分析的最核心和本质。
这种洞见太稀少，我不是大师，这篇文章列举的是我的思维分析框架。偏方法论，对于想要学习和掌握商业分析的新手会有帮助。
我将商业分析简单抽象出三层，每一层都有对应的含义：营、盈、赢 。而每一个字的核心思想也就一句话。我称它为极简商业分析。
第一层： 让更多的用户在更长久的时间内以更频繁的次数购买更昂贵的商品。
第一层的分析是商业经营模式的分析，这是商业经营的本质。任何企业、组织和产品都逃离不出这套框架的四个维度。你可以发展和引申它，但不能减少它。
这里的商品，不止是摆在货架上的糖水和洗发水，也包括一切商业服务、互联网产品、企业SaaS、游戏的虚拟商品等。
商业模式的靠谱与否，至少需要满足四个条件中的一个。如果一种商业即没有用户，又没有长久的消费动力和频次，人们还不肯花钱。这种商业模式还是趁早死了吧。
换言之，如果商业想要发展，就需要往四种方向中的一种或两种靠拢。所谓的产品定位，我更喜欢抽象理解成聚焦在四个维度上。是定位在更多用户，还是更长久的时间？
我们先详细讲一下四个维度。
更多的用户
更多用户，衡量的是市场体量和大小。这个商业模式好不好，第一个指标就是用户量或者潜在用户。堪称商业模式的金线标准。
在20年前，用户的称法实际是客户。任何一本有点年份的市场教材，都会引用［客户就是上帝］。互联网兴起后，这个称谓悄悄改变了。
因为互联网天然带着连接的使命。
想一想吧，以前我们说客流，一家咖啡店或大型商场，它的成功是和客流息息相关的。停车方便、地段繁华、地标醒目都会影响到客流的多寡。但是在淘宝京东兴起后，商店门前还有多少客流？全变成了电商平台的用户。
与线下对应，线上的客户和客流，更喜欢称为用户和流量。
客户天然具备消费属性，而用户不止是消费，用户有更广阔的商业价值。
想一下移动端无处不在的广告。用户的点击和浏览，都是广告主的商业变现；
想一下朋友圈愈发兴旺的传播，每一次病毒营销，用户都是推波助澜的营销推手；
想一下各类手机游戏，平民玩家不花钱，但是平民玩家才是最凸显RMB玩家的基础；
想一下大数据，不消费本身就是一种可供改进商业决策的行为数据，有一群不买的用户，我才能分析出什么样的用户会去买；
用户具备更加多元的商业属性。客户死，用户生。
用户在哪里，商业就会在哪里。我们用一句哲学的话概括。用户从哪里来，用户到哪里去，用户是谁？
从前，客流从商业地段、电视广播、报纸广告等地方来。
现在，用户能从微博微信、应用商店、搜索引擎、新媒体等地方来。远较过去有更多的渠道。
用户是谁？用户有潜在用户，有普通用户，有忠诚用户，有流失用户；有竞争对手的用户，有细分市场用户，有核心用户。
用户的质量和数量等同重要，商业希望有更多的用户，这没错，更希望用户是目标用户。这比更多重要。因为某次营销而吸引来一批羊毛党的垃圾流量，是得不偿失的。
用户到哪里去，就是让用户完成你预定设立的目标。超市最有价值的用户是站在收银台的用户。甚至以更严格的定义要求自己的用户，而不是注册、安装、打开等简单流程。
商业的战争就是争夺用户的战争。如果没有用户，就没有后续一切商业的基础。
更长久的时间
更长久的时间，衡量的是用户生命周期（使用产品时间服务）。换一个接地气名词，叫做客户忠诚度。在互联网行业，也有另外一个指标：用户留存率。
商业很残酷，获得了用户，不代表你能留下用户。很多商业分析师们，会错误的把用户满意度误认为用户忠诚度。
让用户满意是获得忠诚的一种方式，不是结果。
我很喜欢你的这次洗车服务，但我下次不会用了，因为你这次有优惠。
前一句话是满意度，后一句话是忠诚度。
怎么获取用户的忠诚，怎么样保证用户生命周期，一直是商业家们头疼的问题。如果用户和流量，是决定市场蛋糕大小的话，用户生命周期则是蛋糕的奶油。市场的蛋糕有上限，商业实体为了获得增长，一定会掠夺其他实体的用户。在掠夺的前提下，用户忠诚度是留存增长的保证要素。
我很喜欢你的这次洗车服务，但我会用B家的产品，因为它离我家更近。这次我来参加，只是因为你们的优惠活动。
用户究竟会使用产品多长时间？只有当用户离开的时候，我们才会知道用户生命周期，但谁会希望离开的情况发生呢？商业运作会尽力防止这种情况。
一是延长用户使用时间，二是防止用户离开。分析也可以从两种角度出发，如果拥有某种功能或服务，用户会不会更喜欢我们？如果砍掉某种功能或服务，用户会不会离开我们？很多功能和服务其实处于中间态，对用户的忠诚度不甚有影响。
部分产品和服务，用户使用时间是受限制的。例如怀孕，一款孕期管理APP，最理想的用户使用时间就是十个月，商业模式也只能在十个月的范围内展开。如何延长使用时间？在APP中加入备孕功能是个不错的主意，在怀孕前，就让准妈妈们开始使用，另外则是往后推出新生儿相关的功能，那么产品的使用时间又近一步延长。备孕、怀孕、幼儿，横跨三个阶段的商业周期。
用户会使用多个产品，但只会忠诚于其一。
更频繁的次数
更频繁的次数，衡量的是用户的消费需求。不同的商业场景下，消费频次肯定不相同。
消费频次分为刚性频次和弹性频次。
什么是刚性频次？就是受各种客观因素影响，固定不变或者接近某一个固定规律。结婚就是刚性的频次，一辈子基本只有一次，任你市场营销再牛逼，婚姻类的商业变现也就一次机会。
其他类似旅游，保险等。都是进行过一次后很长时间都不会再进行，是刚性频次。
弹性频次则是相反，由用户自身的意愿决定。快到一天一次，慢到一月一次。购物、出行、社交都是弹性频次。
怎么定义商业频率，即包含重复性消费／复购，也包含复合性购买。比如我喜欢一家店的咖啡，我会成为回头客，每个月去喝一喝。这是重复性消费。我在喝的过程中，会再点一些甜品、水果等。这是复合性的消费。
更常见的例子是大型商场，用户会同时进行看电影、购物、饮食等消费。虽然不是在同一家商家，但是从商场的角度看，消费显然满足高频。在各类优惠促销中，我们既能发现满返券的回头客营销，也能发现全品类通用的复合营销。
当用户消费频次下降的时候，从一个月消费十次降低到一个月消费一次。我们有很大可能认为，他对产品的满意度、需求、期望在下降。可能是竞争对手的横刀夺爱，可能是产品不够好。
当用户消费频次上升的时候，他则有更大的倾向变得忠诚。
更昂贵的商品
更甘贵的商品，衡量的是用户消费能力。更昂贵重要，而更重要的是要产生购买的行为。
这里先理清两个概念：价格和价值。
价值是原材料、物流、研发的体现。价格是市场、品牌、公关、包装的体现。价值高的商品价格不会低，价值低的商品却可以价格高。这两点很容易理解，在商品社会，商品能卖出多少钱，往往因为我们相信它值多少钱而决定。例如水果和水果拼盘，这是营销的心智认知。
让用户买更昂贵的商品，本质是让用户更相信这个产品昂贵。
奢侈品、钻石、艺术品是传统领域营销的佼佼者。而互联网行业，则也有发烧友的手机，情怀党的手机等细分市场的杰出营销。所以价值高于价格是商业的常态。
上文说过，商品是多元化的概念。广告就是一种新的商业形态。无论用户点不点击，曝光了，就产生了商业价值。游戏的虚拟物品也是同样的道理。在互联网上，商业的价值被无限拓展了。
在更昂贵商品的维度中，不同领域有很多相关指标描述其价格或价值，客单价、ARPU、CPC等。
用户量，生命周期，消费频次，都是为这第四个维度所做的铺垫，就是从用户身上掏出钱。掏钱是很赤裸也很实际的商业问题，商业化的过程中，变现过程可以延后，但不能没有。
价格可以很低，比如广告点击，比如佣金抽成。哪怕零点几元，也是定义出了价格。有价格就有收入，就能增长，就能改进。不论价格是什么形式，它都说商业最基础的因素。
互联网行业有一种固定的思维模式，先获得足够的用户量，再培养用户习惯（忠诚度），最后思考商业变现。很多企业都倒在最后一步，变现乏力甚至无法变现。实际四个维度并不是层层递进，没有因果关系。换一种方式思考，就是产品没有价格这一因素。
任何一个商业模式，它都能以此四个维度决定，它就是我们的商业分析框架。
举个例子，小区门口有一家老王烧饼铺，生意兴旺。假设你是一位商业分析师，你会怎么分析老王的烧饼铺呢？
老王的烧饼铺，用户和客流是受地理因素影响的，辐射地就是小区周围，也就是说客源有限。烧饼这种早餐，不管小区爷爷奶奶还是白领，每天早上都可能购买，对吧，满足高频的要求。只要老王的烧饼味道好，小区住户们不会排斥，那么忠诚度能保证。更昂贵的价格？对不起，烧饼真的很难卖贵。
老王拥有的优势是高频和长久，劣势是客源和客单价。再深入想一想，应该怎么解决客源的问题？为了获得更多的客户，开分店可不可行？越多的分店意味着辐射更多的地区，那么客源，以及潜在客源，就上升了。
我之前是传统商业思维前提。我们从互联网的角度去思考，哪里有更多的用户？那就是拥有流量入口的几款APP了。用公众号推广？用大众点评吸引用户？加入O2O平台？这些都是方法，靠谱与否就需要深入分析了。
我们把四个维度列举一下，做出一个矩阵，就更清晰了。
试着填一下？读者们可以拿出自己所属的商业领域，思考哪个是自己的弱势，哪个是优势，哪一个方面能够改进？
因为框架足够简单，所以容易掌握。
我们基于四维度框架思考，实际上，很多成熟的商业模式，或者商业工具，都是为四维度服务的。
航空的里程数，就是实行忠诚客计划，让航空旅客持续使用自己的航空产品。不要转投竞争对手。这是针对更长时间。
CRM系统，常见的后端向企业工具，它的目的是什么呢？一样是为了用户的忠诚度。
甚至很多商业模式，会进行维度的转换，牺牲一个维度换取另外一个维度的数据提升。
沃尔玛的薄利多销，牺牲更昂贵的价格，换取用户更高频次以及更长久的消费。
团购，则是互联网行业薄利多销的变种，牺牲更昂贵的价格，换取更多的用户。
这是反向思维分析，能不能利用一个维度提高其他维度，而不是一味的增加。
四维度我赋予了一个很重要的特性，它们都是可以量化的，是指标。用户量，价格，生命周期等，都是能作为数据被分析，被观察，被对比。这是四维度的价值所在，如果你不能衡量它们，就不能增长。这也是我强调“更”的含义。
在框架上加入商业的数据，以数据的角度去分析，这是衡量分析能力的分水岭。
四维度是第一层框架的基础，实际上，你也可以增加自己的维度，例如更好的产品质量，更优质的服务等等。我不否认它们在某些商业领域会更重要，但是没有普适性，也不方便量化。其实，它们也还是能被归类到四维度中去，产品质量，是为了让用户相信花钱购买是值得的，那么属于更昂贵的购买，优质服务也可以归纳到更长久时间。
最重要的还是分析本身，除了框架，商业经验、业务理解，知识面都是不可取代的。所以我不在这里长篇大论，而是希望大家能够理解原理和应用。因为简单，所以能掌握，以及发展，让它变成每个人独一无二的思维方法论。
第二层：用更高的效率以更低的成本抢占更多的市场并且更好地满足用户需求。
这一层不限于经营模式，而是管理模式。
第一层的四个维度，并不能帮助商业模式活下来和活得久。因为企业需要盈利，第一层框架对应的只是GMV，而不是利润。
我能通过投入重金烧钱，很快地积攒出足够的用户数，各方面的数据会很好看。但企业盈利了吗？未必。
第二层框架，就是商业管理框架，我们不仅要经营商业，还要能管理商业、控制商业。中国老话说得好，第一层是用来发江山，第二层是守江山。
2008年金融危机，动荡纷呈，很多企业尤其是金融公司陷入到了危机当中。这时候的企业应该做些什么？提高客户忠诚度？扩展第三世界新兴市场？想办法获取更多利润？
这些都是第一层分析的方法，也许有效，但是对下一刻可能就倒下的企业，它们做的都是不约而同的一个选择：裁员。通过裁员大幅降低支出，选择的是财务防守型策略。
第一层的分析，可以定义成进攻型分析思维，指标都是更多更好更强的要求。第二层再引入防守型的商业策略的思想。
更高的效率
这里的效率，不限于企业管理，也看资源的配置和运营。
传统企业有六西格玛管理。互联网企业有快速迭代、MVP。都是典型的效率应用。能否合理的优化组织架构，或者运用商业资源，都是商业指标之外的真功夫。
更高的效率是服务于第一层的四个维度的。怎么让四个“更”越滚越大。
效率是一个很难量化，也很难实施的概念。越大的企业越难追求更高的效率。
从企业组织团体的内部看，彼得原理点出了效率的悖论：在各种组织中，由于习惯于对在某个等级上称职的人员进行晋升提拔，因而雇员总是趋向于被晋升到其不称职的地位。
但商业分析不会太多涉及到这块，我们看资源配置和运营的效率。直接影响第一层的四个维度。
举个例子，我曾经不止一次拨打客服电话寻求解决方案，在那些特别大的公司，会划分出多个部门，普通用户很难只通过一次电话找到解决方案。我需要不断拨打其他部门的电话、转接，一次又一次陈述自己的问题，记住是一次又一次。这种效率对用户来说很致命。因为用户会流失，商机会错失。
以最大的努力驱动四个商业维度，却没有效率，这不得不说是一个讽刺。
更高效率地获取用户、更高效率地拉取回头客、更高效率地鼓动消费频次，更高效率地卖出高价品。可效率没有绝对，传统地面销售人员和病毒传播营销，两者有实际的优劣好坏么？嘀嘀打车获取第一批司机，也只能靠人肉地推呀，不是么。
回到我拨打电话寻求解决方法的问题，什么才是好效率？在我第一次拨打时，就应该把我的问题记录下来，在后续的转接过程中，每个客服人员都能先知晓我的问题，而我不需要重复。长久以往，用户自然会喜欢，会忠诚。
好的效率，应该是能高效地替用户解决问题和需求。这是效率的第二层含义，在日趋激烈的商业中更重要。
依旧是我拨打客服电话的例子，这次是好案例，当我第三次拨打电话时，虽然我的问题还没有解决，但至少我的基础信息被录入了，客服知道我姓什么，X先生您好是一个好的体验。
效率有很多提高手段，不同行业不一样，例如数据驱动，就是互联网企业一种高效驱动的方式。CRM、用户画像、精准营销都是其延伸的应用。
在看京东物流，京东送货快么？快。我们可以说它效率高。可是反过来想，京东都是送货，却没有收货。每次车子送货到用户家以后，回程的车基本都是空载的，这是不是一种效率浪费？所以这是京东开放其物流的一个动机。
效率是相对的，效率永远都能被提高。关键是分析时能不能发现，这也就是相关业务经验的重要性了。
更低的成本
商业成本各种各样，哪怕商学院的教科书，也无法事无巨细列出所有成本。商业模式的推行中也伴随隐形成本。
商业的成本，大致分为两类：固定成本，变动成本。
固定成本有办公费用，人员工资、差旅费用等。这些是不随产品或商品变动的部分。
而变动成本则是与产品和商品相关的产品。固定成本都差不多，区别在变动成本这块，制造业、服务业、互联网行业会有很大的差异。我们将分析聚焦在这一块。
如何分析？以第一层的框架为基础：
更多的用户，获取一个用户或客户的成本是多少。这些成本能不能降下来？
更长久的时间，为了一个忠诚用户需要多少支出，用户在使用产品和商品过程中产生了多少收益？用户用了产品两年我一分钱都没赚到怎么办？
更频繁的次数？为了促销花费了多少，ROI是多少？
更昂贵的商品，营销的费用是多少？客单价是多少？商品的生产成本是多少？这些成本后续支出能不能收回来？
市场和运营的哪个环节投入，能够获得最大的回报？
引入成本，将商业分析的视角拔高到新程度。在更多更好更高的天平另一端，压下了一块砝码，去思考一切的商业行为是否值得。一个好的商业分析师心中有一把尺子，它衡量的是无数指标背后的财务意义。
能把在用户身上投入的钱赚回来的商业模式才是好模式。
成本还有其他概念，例如时间成本。商业模式有时间窗口期的，错过机会了就是错过了。例如财务风险成本，人民币贬值，势必对海淘相关商业造成打击，但能提高外贸行业利润。
成本各种各样，但肯定是越低越好。
更多的市场份额
市场充满竞争，商业永远不会是一场悠哉的单机游戏。任何一个成功的商业模式注定会有对手，没有对手只能说明商业模式注定失败。竞争对手会掠夺你的用户、降低你的价格、转移用户的忠诚，怂恿他们放弃你的产品。
它们不仅在第一层的经营模式和你竞争。也会在第二层和你竞争。和你比效率比成本。
在现在，产品与技术已经很难构建竞争壁垒。和几十年前比，现在商业模式的建立难度比造一台电视机生产线容易得多。
竞争场中，商品往往不是在产品质量上两军对垒了，而是产品之外的层面，比如服务、比如体验店、比如更细分的用户群体、或者某个出彩的营销点。竞争在各个维度展开。
另外一方面，市场蛋糕就那么大。瓜分蛋糕的商家们，肯定希望自己吃到更多的蛋糕，那就只能去抢对手的吃。
移动互联网的下半场就是抢蛋糕吃的市场。在最初的红利期，蛋糕还足够大，公司们足够小，一切都够吃。但是如今，下半场开始，竞争变成了打死对手吃蛋糕的格局。
市场份额可以粗略地划分实体和线上。实体受地理位置影响，比如北上广、中国市场、亚太市场、北美市场等。只要涉及实体，从超级卖场到烧饼铺，都脱离不开空间属性的影响。
线上份额，即流量，是随着互联网兴起的新兴概念。流量不那么涉及空间属性，虽然有完全脱离地理的视频音乐游戏，但也有O2O。所以我用了不那么涉及这个定义。
流量有一个很明显的趋势是，随着网民数量趋于饱和，商业模式将会进入到争夺用户注意力和使用时间的战场上。几年前说的是“量”，现在说的是“流”，因为用户换一个APP的成本太低，注意力也太容易被吸引。这是第一维度更长时间的延伸。
如果分析商业的份额，一看用户量，二看使用时间量，三看金额量。如果要分析商业的竞争格局，一看份额总体预期，二看份额增量，三看竞争对手数量。
更好地满足用户需求
用户需求产品经理们爱说，商业分析中也爱说。商业上的祖师爷，福特，就是造汽车的那位，说过：消费者想要一匹更快的马，实际上我给他们更快的车。
这就是需求。
我们很容易混淆需要和需求。需要是一匹更快的马，需求是更快的代步工具，更深层次的需求是我能快速达到我的目的地。需要是明确表示得到的一个结果，需求则是驱动需要的深层价值。
很多商业模式并没有理清楚需求，用户寻求的从来不是产品或者服务，而是解决方案。用户的消费、用户的忠诚都是围绕解决方案进。你能解决我问题，我才会对你忠诚。商业上也许存在让和尚买梳子的案例，但这不是需求的常态。
用户需要出租车，但出租车不是因为满足租车需要而存在的，而是用户要达到某一个目的地。它可以是机场、火车站、酒店。工具可以是地铁、步行、自行车。出租车实际是一种现实世界的物流链接。
如果再来看市场份额，我们就会发觉，打车租车市场，竞争关系不仅是滴滴、快的、Uber之间；还有地铁、步行、摩拜，这些同样构成竞争关系。这是基于需求的解决方案所决定的。
这几类竞争，在第一层的四维度各有差异，例如摩拜和滴滴价格就不一样。但是达到在用户需求上有达到了统一。
用户会有无限的需求，需求只会增多，不会减少。
最初电视机只要黑白就行，后来出了彩色电视机，然后宽屏电视机，之后对厚度也有要求。现在则希望智能化联网化。今天满足了用户额外期待的需求，在明天就变成了人人都要的基础需求。
用户需求的分析是商业的一个难点。第一是我们容易混淆需要和需求，第二是需求在改变、在变多，在复杂。第三则是满足需求的成本和企业自身商业诉求的平衡。
基于需求，可以用反向思维的角度思考：如果我不满足用户的这些需求，用户会不会马上离开，会不会不开心，四个维度数据会不会下降？
即便企业做到最好，也不能满足所有的用户。很多商业模式就是基于细分市场去满足用户的。
最常见的例子就是航空公司的VIP旅客，能够享受优先通道，能享受商务舱服务，能进入VIP侯客厅。普通旅客的需求是到达目的地，VIP们则需要更舒适的体验。互联网企业，更近一步，将数据和技术结合，用精准运营、个性化推荐的手段解决。
这些手段，都是逼近更好的满足用户需求这一前提。可用户的需求不会一直被满足。对有价值的用户，做到超越用户所想，达到深层的需求。这是所努力的目标。
第一层的分析，聚焦于商业模式如何经营，是否能活下去。
第二层的分析，聚焦于商业模式如何管理，是否能活得久。
第一层和第二层是相辅相成的，很多小而美的商业模式，不需要考虑太多的第二层因素。比如烧饼铺，哈哈。但商业想更近一步，分析想更近一步，那么第二层就必须理解了。
第二层的核心我已经讲过了，拔高思维框架。引入成本概念，那么四个维度是另外一种看法；引入竞争概念，那么商业中的攻防思维也有了；引入需求，则不是盲人摸象而是有的放矢。
除了主要维度，还有其他因素也会影响我们的分析，例如政策影响，例如宏观市场波动。这就是商业上的黑天鹅了。
第三层：用更好的创新搭建更大的生态延伸更多的领域。
这一层只是我的设想，这是纯粹的商业战略层，第一层能活，第二层能活得久，第三层是活得好。做吃肉的那一批商业巨头。
但是商业模式，越往上，越做大，不确定的成分越多。很多时候也不得不承认那虚无缥缈的运气。
我自身没达到这层水平，这一层只是推演的纸上谈兵，大家看到了，笑一笑也行。
更好的创新，是为了颠覆旧有的商业模式，创造出风口，创造出红利期，创造出趋势，但是创新是一种态度，是属于时代宠儿的能力。商业中更多的是微创新，在旧有的层面上做改进。
更大的生态，是平台战略，不在限于一个商业模式的得失，而是商业模式*100的状态。支付场景，流量入口这些概念，就是由无数商业模式所构成的生态。
更多的领域，是现金流充裕的情况下，用投资、收购或者自己单干，从原有的生态中跳出来开辟一个新生态。
这里说得越多，自己越虚，就当给大家一个思路吧，也欢迎大家留言补充。或许几年后，我自己都会推翻这一层。
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