商业分析能力是怎样炼成的？
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作为一个从一线摸爬滚打上来的老兵，补充一些个人心得：
曾经数据分析师是一个被严重低估的岗位。在我12年前本科毕业的时候，做分析是件相当没前途的事。我本人读的是应用数学系。那时候一流的学生做金融，二流的去宝洁、IBM这种五百强，三流的进各大银行三大运营商的IT部，四流的做软件开发，不入流的人才去做什么数据分析。在那个年代，腾讯还是一个年收入30亿的小公司，百度刚刚崭露头角，阿里还不知道在哪里。华为，好像华为和数据没啥关系……
在这种大环境下，我果断的读了研究生。不争气的转了管理学。进入文科生的世界以后才发现，原来本科读个数学专业是这么霸气，想水个管理学/经济学的论文简直太easy。只需要找到一篇底稿，修改一下研究假设，派个问卷，然后几十行代码往lisrel里一丢，就基本大功告成。如果输出模型检验值通不过，还能通过数据加权，合成变量等手段合理合法的改数据，改到OK为止。以上做法虽然为正儿八经学习的同学们所不耻（确实很无耻，同学们勿学），但是却是应付差事的利器。类似的还有利用SPSS做因子、聚类分析，用Eviews做经济学模型，虽然过程经不起推敲，结果却看起来像那么回事。
那个年代还没有调参侠这个称呼，因此没有人当头棒喝给我那么一下，告诉我这种二半吊子做法会有什么危害。两年水来水去的生活，让我饱受同学们好评与老板们喜爱。于是不知天高地厚的，以为做分析真的就是模型一套数据一堆就搞掂了。在找实习的时候恰逢经济危机，甲方企业普遍缩减用人，于是找了个咨询公司试试伸手。没想到一试效果还行，很受领导同事的喜欢。就这么阴差阳错的绕了一个大圈以后，我又回归了数据分析的行列。
真正工作以后做的数据分析，和目前流行的数据分析基本是两个概念。确切的说，应该是更偏“分析”而不是数据。基础的数据整理、跑SQL、问卷统计等等并不需要我处理。一来当时有技术小哥帮我做这些事情，二来当时的任务是要面对客户老板。在2010左右，大企业的ERP系统已经很普遍，有条件的企业已经有了BI系统，他们所面临的问题，不是没有数据，而是没有结论。到底这些数说明了什么，到底我要怎么做，是最迫切需要回答的问题。
最初还没有自己负责项目的时候，还感觉这些东西很简单。如同所有咨询公司的同学一样，我也收藏了一套《麦肯锡七大手册》，SWOT，PEST，5w2h什么的背的滚瓜烂熟，没事就把杜邦分析法拉出来用过往项目数据撸一遍。感觉真的很简单yeah，从模版库捞ppt然后把数据往里填就好了。而且只是帮着别人撸报告，会觉得项目之间都很像。你看营销分析框架就是这一套，先诊断再找标杆最后出结论，换我我也会写。真不明白领导们在纠结什么。
出来混的，迟早是要还的。当我自己独立面对客户的时候，我终于明白领导们在纠结什么了：他们在纠结如何不被客户操死，活着把尾款收回来。因为寻找答案，比寻找数字难的多。客户花了几十上百万不是来听《管理统计》或者《市场营销》课的，而是结结实实的需要答案。到底数据背后说明了什么问题？到底这个数据能得出什么结论？我早知道这个情况了，你又分析了什么？是最常被提起的三个问题。而且，相信我，没有一本书能告诉你答案。请务必相信我，因为我真！的！试！过！
“我知道销售在这几天少了30%，所以又怎么样？”“模型预计增长30%，所以我只要坐着不动听模型的就对不对？所以我的销售要干什么？”“寻找高端客群，说的容易，我到哪里找？我要找多少？光找高端就够吗？”客户类似的咆哮，如同春节的鞭炮，在我耳边噼里啪啦啪啦霹雳炸的不停。以至于养成了一个习惯：但凡有新人写报告的时候附上：“我们一要提升销售连带率，二要优化产品品类”这种结论，我都会把这些爆竹拉出来再点一次，炸的新人魂飞破散为止。
当我很困惑的时候，我的领导用一种最简单的方式破开了我的困惑。某天在街边吃饭，他指着对面桌某个正在吃饭的小哥，说：“你注意到没有，他是我们某个客户的业务员，你现在告诉我，你可以怎样帮到他做业务”。我愣了半天，完全想不到该做什么。话说，要是我会做销售早就去做了好吧，为什么还要在这做分析写报告啊！我就是没有能力死皮赖脸的求人买东西啊。我只会找自己的熟人啊，介绍产品也含羞带臊啊。而且，这种基层业务员的动作，和数据有什么关系？我们分析的不是销售额，客单价，转化率这种抽象的东西吗？我们的分析和具体的业务离得很远啊。具体到一个个销售动作？有没有一个监控探头24小时拍摄业务员动作，数据都没有，分析个啥？
领导说：“这就是问题的关键了。你没有能力帮助基层的业务员，你怎么有能力帮助他的老板？他的老板下边有无数的这种人要管，他要烦的事本质上还得通过这些人搞掂。你不能帮助这些人做出业绩，你凭什么认为你能帮助他的老板搞掂业绩问题”。这一刻，我突然明白了为什么数据分析在企业内不被重视。
因为值钱的是数据，不是数据分析。比如对面的业务员小王，如果你能马上给他500个对我们产品感兴趣的顾客电话，那他怎么着也能把业绩做出来。如果你只是给500个电话，他还得辛辛苦苦打上一天，看有没有机会碰到一个订单。如果你给的只是：“我们的目标客户是年薪30-35岁，年收入2万以上喜欢在高端商城逛街女性”他估计能气到吐血，这他妈都是什么？你是让我去商城门口拦人吗？会被保安痛扁的好吧。如果有优质的数据，比如银行，可以拿到用户真实的个人信息，资产情况，通过银行卡记录用户消费情况，那么即使没有什么复杂的模型，也能轻松判断用户价值和需求。如果像大部分传统零售快消耐用企业那样，只有少量订单数据，就只能做一些不接地气的经营分析。对基层而言，有用的从来都是数据，而不是分析。
决定我职业发展的重大时刻，在这里来到了。我反问了领导一个问题：是滴，我是不会教小王，可是如果我能用数据追踪到一个优秀的业务员，让他去教呢？领导笑笑说：“你小子终于开窍了”。然而这个窍依然开的很艰难。当我真的在这个项目里找到了销售团队Ace以后，发现这他妈的根本复制不了。因为那哥们不是一个人，而是一个“人精”。无论外貌、着装、言语、谈吐、思维速度，根本不是一般人可以比的。而我既不能建议客户把剩下的200个销售都炒了换成这种人精，又不能建议销售们集体再投一次胎。感觉这标杆树的跟数据分析没什么关系，应该归入《投胎学》范畴。
这时候再经过领导提示，我才真正理解了流程梳理的含义。梳理销售流程不是简单的列4个P然后填做填空题，而是真正深入到业务当中。观察每一步细节。到底这个行业销售过程分作几步？最原始的名单从哪里来？工作计划如何安排？拜访客户时间表怎么定？FAB先怎么讲后怎么讲？不同类的客户是否有区别？如何探测需求成熟度？多少天、多少频次、什么理由、什么形式做跟进？最后投标价格如何比拼？一步步，一个个细节去理解销售场景，去观摩业务员行为。去剥茧抽丝，哪些是所有人可以执行的，哪些是个人特性的；哪些是可以量化的，哪些是主观能动的；哪些需要系统工具，哪些需要人工考核。
详细的梳理之后，有限收集的数据和无限复杂的业务场景结合起来，数字忽然变得有意义。这个时候开始理解为什么一个行业销售数据会有自己的波动形态；才开始理解为什么在这个行业中销售波动5%不是问题，波动10%就是问题；才开始理解为什么客户看到A类用户75%流失率也不为所动，看到B类用户10%流失率就开始发飙。虽然这样理解以后只能和客户对行业的认识打个平手，但是客户往往没有系统全面的看过数据，只有零散的凭经验的认识。逻辑性+行业理解，可以让顾问赢得客户的认可，至少能和客户平等的探讨问题，而不是被人呼来喝去了。
之后就是无数的项目积累，接触的行业越来越多，被操的次数越来越多，能力也成长了很多。到现在我都坚信：好的数据分析师都是被操出来的。被人反复质疑：你这个数据说明了什么？看到数据又能做什么？我早知道了，你又分析了什么？这三大问题以后，就会越来越思考数据分析的价值，就会越来越聚焦于分析的意义，就会抛弃那些刻板的公式与理论，找到真正对企业经营有意义的分析结论。这些才是客户愿意花钱买的东西。“如果只是看数，人家的BI系统早就有数了，为什么要花钱找你们这些人”每次培训，我都会这样给新兵们强调。
But，题目是《一个优秀的商业分析师》，所以到底优秀体现在什么地方呢？在我看来，优秀就是赚钱。如果做科研的话早就读博去了，我们出来打工就是为了赚钱，对不对。赚到钱的才算优秀。而在这一点上，陈老师有一点小小的心得可以分享。就是当我开始和销售一起打标的时候，我得到了第二次分析能力突飞猛进的机会。
这个机会叫弄死竞争对手。因为我只是广大乙方公司中很普通的一员。每次客户招标可能要看几份甚至十几份详细的方案。对面也是电脑E盘工作资料文件夹里收藏了几十G ppt的小哥小姐姐，怎么能脱颖而出呢？某次我去打标，做的方案太四平八稳，被客户吐槽：“你们分析都是这些套路，有什么新意思吗？”我很不服气，回来的路上一路吐槽：“净TMD扯淡，我TM就不信他TM能找到更TM厉害的，做市场进入研究不就TM这个套路其他公司还TM能玩出花来”。骂完之后我忽然有个想法：为什么不把这些常见套路直接展示给客户呢？我还就不信了谁还能比谁强多少。
某次客户初步和我们沟通意向，只是抛了个很常规的新品研究与上市策略的需求。眼看着又要被人吐槽：老一套。我主动出击了：“通常市场研究公司或者咨询公司都会先看目标群体再看市场份额最后做竞争态势。输出到您面前的一个条形图，您的对手bar大概这么长，您的大概这么长。然而我们早知道了啊。这个领域我们两家独大，且我们落后于竞争对手，这是个基本事实。我们的用户画像，即使没有明确的数据大家心里也八九不离十。与其花大力气重复这个事实，不如提炼出发展新用户的逻辑。这样就能真正找到切入市场的办法”。
我边说边在白板上画出图表的形态。我看到客户那边手下小弟很认真的看着我画的然后微微一笑，我看到领导表情很沉重如有所思，我知道这鱼基本上上钩了，他们应该看过类似的报告，而我正在赢得这场游戏。领导听完愣了一下，缓缓的说：“那你的建议呢？”我知道我的机会来了。我坚定的说：“既然明知道处于下风，就不要分散投入。我可以在完成基础画像完成后，快速切入竞争胜利与失败的用户群体，把更多项目费用用在测试竞争效果上，这样后续落地建议将更具体和有效”。客户领导认可的点了下头。当天晚上就发了中标通知。这是我第一次用竞争分析法搞掂客户。
之后我便更常使用这个方法。当然，之后应用的更灵活，没有那么激进的直接抨击对手（因为发现太过直接的抨击别人，会显得自己太过高调，会引起客户反感）。而是站在客户的角度思考：“到底这样做有什么用”。当我自己把自己当成评标委员，自己怼自己一顿以后，差不多如何打赢竞争对手的思路也差不多有了。
当然，赢得客户靠的不止有专业性，还有关系、费用、品牌大小等等，陈老师也并非一路战无不胜。但是这种自我diss，站在需求方角度看问题的思维方式，使得我至少超过了平均水平。即使没有赢下单子，客户至少认可我的个人能力。直到脂肪肝把我赶离咨询行业以前，我都能保持很好的工作状态。
最后总结一下，一个优秀的商业分析师是如何炼成的：第一，摆正位置，从理解如何做生意开始，理解商业问题；第二，理清流程，了解商业过程的完整流程；第三，探索规律，从优秀/差劲案例中总结商业经验；第四，提炼假设，总结出可以定性/定量分析的维度；第五，总结经验，从具体的问题分析中总结出适用于一个行业，一个企业的经验；第六，挑战经验，不断反问自己，除了这些经验以外还有没可能性，还有没有更多办法。这六个过程不断迭代，最后自己会在梳理问题逻辑，理解行业运作上越来越深入，自然也越来越优秀。
本质上，商业分析为的是解决商业问题，商业问题是盈亏利损，不是加减乘除。能理解商业运作本质，具体问题具体分析，才是商业分析师真正该做的事。把《管理统计》和《市场营销》两本书订在一起，只是证明一个人手劲很大而已。与大家共勉。
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作者：陈老师，在咨询行业打拼了9年，在如何诊断经营问题、建立分析体系、解决专项问题上有超过30个大型项目积累与实战，天善智能特邀专家。
个人公众号：接地气学堂
博客：https://ask.hellobi.com/blog/chenwen/
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