太二酸菜鱼与海底捞的深度对比分析：揭秘高翻台率原因

“九毛九”赴港上市，九毛九及太二是其主力品牌

九毛九旗下5个餐厅品牌，19年9月港交所申请上市。九毛九集团成立于2005年，是一家以连锁经营为核心的中式餐饮集团。

集团旗下有九毛九、太二、2颗鸡蛋煎饼、怂、那未大叔是大厨5个品牌，公司目前拥有147家九毛九餐厅，98家太二餐厅，22间2颗鸡蛋煎饼餐厅(另有41家加盟店)，1家怂餐厅和1家那未大叔是大厨餐厅。

店铺版图覆盖了华东、华南、华中、华北等区域，实现了差异化的特色大众餐饮服务，形成了多品牌互相弥补、协同并进的发展模式。2019年9月，公司向港交所递交招股书，拟在香港主板上市。

“太二”品牌营收增速亮眼，餐厅版图集中华南地区。从品牌来看，九毛九和太二为公司主力品牌，2019H1合计营收占比98.7%。其中，太二餐厅营收增速亮眼，营收占比不断提升。

2016年太二营收0.68亿元，占比仅5.8%，2017年营收达5.4亿元，同比增长259.9%，占比提升至16.6%。

18及19H1太二保持了120%以上的增速，截至2019H1，太二营收5.38亿元，占比43.5%。

从地区来看，公司餐厅主要集中在华南地区，其次是华中及华东。公司有122家九毛九餐厅(占该品牌所有餐厅比例(下同)为83.0%)，57家太二餐厅(占比58.2%)，61家两颗鸡蛋煎饼(占比96.8%)，1家怂(占比100%)，1家那未大叔是大厨(占比100%)品牌位于华南地区。

从股权结构看，与海底捞皆为创始人及员工持股，但九毛九曾在2014&2015年引入外部投资。

九毛九集团实控人为创始人管先生，通过GYHBVI持有公司61.44%的股份，MTBVI的27个人中23名为公司雇员，4名为前雇员，MXBVI的33个人中，23名为公司雇员，9名为公司前雇员，1位位外部投资者。

对比海底捞，创业25年未曾引入投资人，目前公司实控人为创始人张勇、舒萍夫妇，其通过全权信托直接及间接持股合计57.7%(张勇44.01%，舒萍13.66%)，公司创始人施永宏、李海燕夫妇合计持股27.3%。此外，杨丽娟、苟轶群、袁华强在内的五名公司员工也持有公司不同比例的股份。

▌太二与海底捞多维度对比:赛道皆优，经营模式各有千秋

赛道对比:酸菜鱼和火锅同属中式餐饮优质赛道

火锅与西北菜市场规模大、增速稳定，酸菜鱼赛道基数小、增速快。九毛九集团核心品牌为九毛九和太二酸菜鱼。

九毛九餐厅主打西北菜系，人均消费为50-70元，根据Frost&Sullivan，我国全服务西北菜市场2014-2018年复合增速为10.2%，2018年市场规模达1682亿元，预计2024年市场将达2854亿元，2018-2024年CAGR达9.2%太二餐厅处于酸菜鱼这一细分赛道，酸菜鱼作为传统川菜品类，持续受到消费者青睐。

根据Frost&Sullivan，2014-2018年复合增速达32.3%，2018年市场规模123亿元，预计未来六年CAGR达33.7%，2024年市场规模达705亿元。

海底捞所处的火锅市场规模最大，2013-2017年，火锅行业规模从2813亿元快速增至4362亿元，CAGR达11.6%。根据海底捞招股书，预计未来五年行业CAGR达10.2%，2022年市场空间可达7077亿元。

模式对比:九毛九与海底捞皆以直营为主，扩张重点地区各不同

二者皆以直营模式为主。海底捞九毛九集团旗下5个餐厅品牌，除2颗鸡蛋煎饼采取直营模式和加盟模式经营外，其余品牌全为直营模式，公司自营餐厅收入占比超过99%。

2颗鸡蛋煎饼的加盟模式于2018年下半年推出，2018年及2019H1加盟餐厅收入占比为0.1%及0.5%，公司鼓励管理层所选的员工成为加盟商。

海底捞自成立起，就以“服务至上，顾客至上”为标准，旗下所有餐厅都是直营连锁。

九毛九集团通过标准化的业务模式实现餐厅快速复制。经过23年的经营，九毛九建立起高度标准化且易复制的业务模式，公司采用相关模式发展旗下所有品牌。主要体现在:

1.限制每个品牌菜品数量，以简化采购物流;

2.在广东、湖北、湖南建立中央厨房，租用供应中心，并将所有订单集中采购;

3.实施涵盖餐厅经营多方面的标准流程，并将餐厅经营程序分为五个环节，就各步骤提供指导;

4.通过总部培训中心及电子学习平台，为所有员工提供全面的线上线下培训。

供应链方面，九毛九食材全部来自第三方，自建央厨+第三方供应中心处理，海底捞自建供应链，大部分食材来自关联方。

九毛九设立专门采购团队集中采购，采购订单由公司自建中央厨房及第三方供应中心处理。

公司制定全面的供应商标准选择供应商，目前与主要的供应商有超过3年的业务往来，各类食材有至少三名供应商以降低风险，物流方面公司自建+第三方结合，广东、海南和湖北的三个央厨配备三个仓库，物流设施服务范围约200公里。供应商直接向央厨运送食材，同时委托第三方运输公司从央厨运送食材到餐厅。

对比海底捞，海底捞食材基本来自关联方，蜀海提供食材，颐海提供调味料，扎鲁特旗海底捞提供羊肉，少部分来自第三方采购，确保万一关联方供应不足情况下依旧不影响门店扩张和供应。

蜀海在全国建立七大物流中心，具备完备的央厨、仓储、运输能力。

太二未来扩张重点在一线&新一线城市，海底捞门店逐步下沉。九毛九集团扩张的重点在太二餐厅，2019-2021年太二餐厅计划开店数占当年计划开店数的60%以上，并且计划开店数量逐年递增，19-21年计划开设60/80/100家太二餐厅。

具体到地区看，太二餐厅目前在一线城市仍有较大发展空间，扩张计划重点在一线和新一线城市，2019年分别计划在一线及新一线开设27和18家餐厅，占当年计划开店数的45%和30%。

海底捞方面，我们曾在《海底捞深度二》中对海底捞未来的开店空间做出测算，预计未来公司扩张的重点仍在二线城市，2019-2021年新开店157/88/74家，同时门店扩张将逐步下沉，在三线及以下城市的开店数逐年增加，19-21年分别新开54/63/83家门店。

财务对比:海底捞租金优势显著，九毛九人工成本更低

从餐厅营收来看，因海底捞餐厅网络发展较为成熟，海底捞餐厅营收远高于九毛九集团，2018年海底捞餐厅营收164.9亿元，是九毛九集团餐厅营收(2018年营收16.9亿元)的9.8倍，是九毛九旗下太二餐厅营收(2018年营收5.4亿元)的30.5倍。

从营收增速来看，海底捞整体营收增速高于九毛九集团，2018年海底捞营收增速58.8%，同期九毛九集团为24.9%，最近两年海底捞年复合增速为47.0%，九毛九最近两年年复合增速为22.1%。但九毛九旗下太二餐厅基数较小，近年来营收增速表现出色，2016-2018年复合增速为181.8%。

从成本构成看，18年总成本(已剔除上市费用，财务费用及所得税)中，海底捞和九毛九占比最大的都是原材料和人工成本，但海底捞因物业和其他成本较少，导致原材料及人工成本较九毛九占比更高，2018年合计占总成本的93.4%，其中人工成本占比39.2%。九毛九集团租金、广告促销等费用占比较大，原材料及人工成本合计占总成本的67%。

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从原材料及耗材成本看，九毛九集团整体原材料及耗材占营收比重低于海底捞，2018年九毛九集团原材料占营收比重35.5%，同期海底捞为40.9%，主要与两家公司经营不同种餐饮有关。

从员工成本看，海底捞员工成本高于九毛九集团。2016年至今，海底捞的员工成本平稳中略有上升，2018年员工成本占营收的比重为29.6%，2019H1升至31.2%，而九毛九集团2018年及2019H1员工成本占营收比重为27.7%和25.9%。

海底捞主打优质服务，因此餐厅员工成本较其他餐厅高，同时因海底捞近年来餐厅扩张速度快，公司通常在新开餐厅开业前1-3个月招聘员工团队便于培训，因此员工成本占比升高。

九毛九集团员工成本占收入百分比下降主因太二餐厅收入占比逐年提升，而太二餐厅员工仅保障最必要的服务，并通过高度标准化的食品制作流程降低成本，因此太二餐厅比其他品牌员工成本更低。

从租金来看，九毛九集团的租金占营收比重为9-10%，处于行业平均水平，而海底捞餐厅租金占营收的比重控制在4%左右(19H1租金占比0.8%与启用新会计核算标准有关)，主因海底捞品牌价值高，对物业方租金议价能力强，一般新店入驻都会免半年到一年的房租，叠加海底捞高坪效降低租金占比。

营运能力方面，2018年以前，海底捞存货周转天数远低于九毛九集团，主因海底捞采购主要来自于关联方蜀海和颐海，采购效率较高。

2018年，海底捞采购政策发生变化，直接向第三方供应商采购不需要加工的食材，而非向蜀海集团采购，因此18年及19H1存货周转天数有所提升，目前基本与九毛九集团持平。

整体而言，海底捞总资产周转率高于九毛九，主因海底捞供应链及存货臵于关联方企业内，无购置物业等重资产。

餐厅营运对比:太二餐厅扩张尚处初期，二者单店回收周期皆优

截至2019H1，从餐厅分布来看，海底捞46.7%的餐厅位于二线城市(共257家)，还有26.5%的餐厅位于一线城市(146家)和26.7%的餐厅位于三线及以下城市，呈纺锤状分布。

太二餐厅有59.3%的大部分位于一线城市(54家)，26.4%的餐厅位于二线城市(24家)及14.3%的餐厅位于三线及以下城市(13家)呈倒金字塔型结构。

主因太二酸菜鱼餐厅尚处于初步扩张阶段，一线城市尚未开拓完全，从公司未来扩张计划来看，未来三年计划在一线/新一线/二线/三线及以下新开95/86/51/8家餐厅，未来扩张的重点仍放在一线及新一线城市，而海底捞餐厅网络扩张较为成熟，已开启下沉进程，与九毛九相比，二、三线城市占比较高。

从人均消费看，海底捞人均消费为90-110元，高于太二酸菜鱼的60-90元，且二者客单价皆随城市线级的下降而有所下降。

同店销售来看，海底捞同店销售额远高于太二，主要因为:

1)餐厅数量及面积:海底捞同店餐厅数量远多于太二，同时海底捞餐厅面积大多在800平方米以上，太二酸菜鱼店面仅200-300平方米;

2)营业时间及人均消费:海底捞餐厅营业时间从早上10:00到次日3:00，共17个小时，太二餐厅工作日营业时长7个小时，周末营业10小时。海底捞的人均消费90-110元也高于太二的70-90元。

从同店增长率来看，太二及海底捞都是二线城市同店销售增长拖累整体增长率，三线

餐厅营运对比:太二餐厅扩张尚处初期，二者单店回收周期皆优

单店回收期方面，太二餐厅一般运营满一个月实现收支平衡，7个月现金投资回收;海底捞一般1-3个月盈亏平衡，6-13个月现金投资回收。行业内主要的中餐品牌通常3-6个月实现盈亏平衡，15-20个月实现现金投资回收，二者皆保持行业较高水平。

海底捞单店成本回收期短，原因主要有:1)凭借良好的引流能力租金成本低;2)好服务带来好口碑，餐厅翻台率数据表现突出。

太二酸菜鱼单店回收期短原因为:1)餐厅面积较小，一般为200-300平方米，单店投资成本低，根据扩张计划平均每家太二餐厅投资成本为250万元。2)餐厅目前尚处于扩张初级阶段，一线城市还有很大扩展空间，口味+营销双重作用下客流量大，翻台率数据表现优异。

太二酸菜鱼高翻台率源于其“快”商业模式

根据公司招股书，2019H1太二酸菜鱼一线/新一线/二线/三线以下城市翻台率分别为5.0/4.2/5.5/4.3，整体翻台率4.9次/天，同期海底捞的翻台率为4.8次/天。

我们认为，太二翻台率高于海底捞的原因核心在于二者的商业模式差异:太二采用专注于酸菜鱼单品+纯吃饭场景的商业模式，菜品SKU少而精，店内服务简化且不接受四人以上顾客，提升了餐厅点餐出餐及用餐效率，直接拉高餐厅翻台率,同时个性化营销下带来口碑传播，拉动客流增长。

而海底捞主打好服务+社交场景为主，提供极致的好服务，对员工不考核硬性指标而考核顾客满意度，一定程度上提升了顾客的用餐时长，但通过好口碑带来源源不断的客流，间接提升餐厅翻台率。相比海底捞，太二的商业模式对提高翻台率作用更简单直接。

太二酸菜鱼高翻台率源于其“快”商业模式

极致聚焦酸菜鱼单品，点餐出餐效率高

太二最大的竞争力是酸菜鱼单品，菜品SKU少而精。为保证产品品质和口味，餐厅贯彻“少即是多”的理念，店内主菜提供一种酸菜鱼，由小、中、大三个分量选择，并且口味和辣度固定，让专业团队决定菜品口味，只提供大概率的最优解给客户，不加辣不减辣不做外卖。

酸菜鱼之外，店内只供应不多于23种的其他菜品，极为精简的SKU不仅简化顾客选择，并且降低后厨准备难度，提高点餐及出餐效率。

海底捞的最大竞争力在于服务而非菜品，多SKU选择也是周到服务的一部分。相比其他中式烹饪菜品，火锅的口味难以出彩，海底捞的竞争力不在菜品而在服务。不同消费者口味不同，满足消费者不同口味需求也是海底捞优质服务的一部分。

海底捞的菜单覆盖八大类60-80种食材，并于2016年推出“千人千味”的锅底定制服务，将锅底口味拆分为“麻度”、“辣度”、“浓度”等口感关键指标，消费者可按照口味偏好随意定制锅底口味。

虽然一定程度上延长了顾客的点单时间和后厨备餐难度，但公司通过智能点单系统，机器臂等科技手段提高效率。

定位年轻化、非社交的纯吃饭场景，用餐效率高

太二定位纯吃饭场景，弱化用餐社交功能并简化产品外的其他服务。太二店面都开在大型购物中心，餐厅面积介于200-300平方米，大约有33张餐桌容纳110位顾客。

来购物中心逛街的人2-4人居多，同时餐厅规定不接待四人以上就餐，弱化餐厅社交功能，让顾客能专心享用菜品，在保证顾客吃鱼体验的同时，也提高了顾客的用餐效率。

为打造简单的纯吃饭场景，太二还取消了除产品以外的各种收费，同时将服务简化，倒水也要顾客自助。餐厅2015年就实现了微信闭环点餐，前后台完全打通，可实现通过手机扫码点单、厨房自动出单、自动上菜、扫码买单、发票等一系列流程，减少人工服务成本，提高餐厅服务效率。

火锅本身就是一个吃慢餐的社交场景，海底捞用极致服务丰富体验。火锅本身具备社交属性，根据辰智餐饮大数据，火锅店顾客3人及以上占比66%。

社交属性决定了火锅的慢餐场景，顾客用餐时长较长。海底捞店内分小、中、大三种桌型，大桌可最多容纳12人就餐。

同时海底捞还在店内提供了顾客用餐需求以外的服务，如美甲，擦鞋，儿童乐园，拉面表演等，用多方面的服务丰富顾客体验，对员工不考核翻台率等硬性指标而考核顾客满意度，但也在客观上一定程度延长了顾客的用餐时间。

定位年轻化、非社交的纯吃饭场景，用餐效率高

个性反向营销，弥补“招待不周”并强化了好产品的传播效应

太二个性化反向营销，好口味支撑下强化传播效应。市场上的餐厅通常都在想办法迎合顾客，讨好顾客，而太二的品牌文化却在“强势”的制定自己的规矩，反向营销进入顾客心智，通过店内店外的标语、“规矩”，不仅解释了自己在服务和菜品选择上的“招待不周”，还反向引发传播效应。

反向营销优点在于容易引起消费者关注，且符合90后个性化趋势，但必须有核心竞争力作为支撑效果才能持续。餐厅通过店内黑白漫画装修风格、“太二太傻店老板”的品牌故事、“对暗号”等个性化方式传播品牌文化，借助在“好口味”的背后支撑下，引发口碑效应，提高餐厅知名度并带来源源不断的客流。

海底捞正向营销，好服务做到极致带来优质口碑。海底捞采取传统的正向营销方法，迎合顾客需求，为顾客提供优质服务。

核心竞争力对比:表面核心优势不同，背后皆为管理及运营能力做保障

口味是太二的核心壁垒。酸菜鱼是太二的核心产品，为打造优质酸菜鱼，公司组建专业研发团队，对比各种鱼类，挑选出最适合做酸菜的加洲鲈鱼。因鱼肉口感差异难以形成壁垒，太二将重点放在酸菜上，以“酸菜比鱼好吃”为目标，坚持自己采用传统方法腌制酸菜，模仿重庆地窖环境，并选用天然泉水来制作盐水，使酸菜口感脆爽，酸味达标。

太二餐厅的酸菜鱼受到多地食客认可，入选大众点评多地酸菜鱼排行榜top1，口味成为太二餐厅的核心壁垒。

管理和运营能力保障了产品品质的稳定和良好的体验。

1.品质稳定性方面:为保障产品品质的稳定，太二实行高度标准化管理，供应商层面，制定了一套全面甄选供应商的标准，2016/2017/2018年分别由272/236/258名授权供应商，与主要供应商平均有超过3年的业务往来关系，各类主要食材通常有至少3名供应商以降低风险。

同时集团在广东、湖北、湖南设有中央厨房，且在中国行业领先的供应链租用供应中心，基于标准化的食谱和流程制作半成品食材。餐厅层面，为保证鱼的口感，太二每条鱼选用1-1.3斤，片鱼厚度维持在0.2cm，长度维持在7cm。

每家专营店都有专门做酸菜的腌制区，酸菜腌制时间要满35天。此外，食材及供应品验收、清洗消毒、加工、装饰等都有标准化程序。

2.产品体验方面:为保证产品质量，太二酸菜鱼每家店都有固定销售量，酸菜鱼不做外卖。

为保证顾客就餐从灯光到座椅的最佳体验，店内不接待四人以上顾客，不加座位。

店内将充电插座装置在墙上，配备USB充电口、充电线。此外，太二通过微信公众号，店内漫画、线下活动等多种形式打造自己独特的品牌文化，抓住年轻人的喜好。这些细节化的设计都来自于太二运营团队的不断创新，根据市场需求保障太二体验持续优化。

组织架构灵活，实现标准化的同时促进公司运营管理创新。

公司管理架构为在集中的指挥管理下，五个品牌经理各自监督一个品牌，实现各品牌并行运作。

公司总部设有7个职能部门，分别负责品牌的开发、扩展、采购及中央厨房等组织事务，通过高度标准化保障公司产品品质。在职能部门协助下，各品牌团体专注于各自目标客户的需求，开发和改进符合市场趋势的菜品，从而实现各品牌动态的运营创新。

好服务是海底捞的核心优势，好服务背后同样是公司的优秀管理能力。

对比海底捞，表面上看，海底捞的好服务是核心优势，但伴随门店扩张好服务的品质稳定和持续供应则需要公司优秀的管理能力，海底捞采用师徒制与晋升机制保障后备店长充足，薪酬机制将店长与公司的利益进行绑定，门店扩张内部意愿强烈，同时实行扁平化管理来提高效率，推行总部、教练、抱团小组、餐厅的组织体系。

总部负责食品安全、供应商选择及管理、法律、财务及餐厅扩张战略，总部对各个门店实行标准化管理，餐厅直接向总部管理层汇报。

扁平化的管理保障门店店长无需花费太多精力在采购、食品安全监督、产品开发、财务等方面却又能得到很好的效果，从而专注于提升客户满意度，提高经营效率。

经验丰富的教练主要为选址、租赁、员工发展晋升、监督店长执行项目、绩效管理等流程提供专业化的支持。抱团小组由分布于同一地区的门店构成，共享信息、资源，从而通过自我管理，提高经营效率。

表面上看，太二的核心优势为好口味，海底捞的核心优势为好服务。但好口味和好服务在门店扩张情况下的持续供应和品质稳定才是真正的核心竞争力，两个品牌都有背后优秀的管理和运营能力作为保障，实现品牌竞争优势的持续稳定。

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