德勤数字化供应链白皮书：拥抱数字化思维
前言
今年的调查报告提供了在整个供应链行业正发生的技术创新和由此带来的劳动力挑战的洞察。各种规模的企业都正在向数字化供应链模式发展。在这一转型过程中，许多企业都面临着一 定程度的人才技能缺口和劳动力短缺。本报告汇总了对超过 1000名制造业和供应链专业人士的调查结果。该调查为企业提供了关键的考虑因素与行动计划，以帮助他们在采用下列供 应链技术时弥补人才缺口。
调研亮点
受访者持续表示，他们企业面临的最大挑战如何招聘与留住合格的员工[图1]。紧随 其后的是客户需求的类别，其中客户不断期望并要求更快的响应速度和更低的交付 成本/定价。
调查显示，20%的供应链领导者认为数字化供应链已经成为主导模式，另外80%预 计在五年内数字化供应链将成为主导模式。
对供应链的冲击
正如过去7年一样，受访者仍然认为，调查中所涵盖的创新技术有可能冲击供应链 常规实践，并为采用这些创新技术的公司创造竞争优势。与上次调查相比，机器人 和自动化技术从第5名跃升至第1名，其中67%的受访者认为此技术有可能冲击供应 链或创造竞争优势[图2]。
应用率
目前应用最多的创新技术是云计算和存储、机器人和自动化技术，以及传感器和自 动识别[图3]。云计算和存储技术的应用率预计在未来1-2年内将增长到81%，3-5年 内将达到90%。库存和网络优化预计在未来1-2年达到74%，3-5年达到89%。传感 器和自动识别技术的应用率预计在未来1-2年内达到68%，3-5年内达到82%。机器 人和自动化技术的应用率预计将在未来1-2年内达到58%，3-5年内达到73%。
50%的受访者计划在未来两年内在这些供应链技术上投入超过100万美元。其 中，25%受访者计划支出超过500万美元，5%计划支出超过5000万美元[图4]。
人才显然是当今企业面临的最大问题，其中寻找、招聘和留住人才都是企业面临 的最大挑战。人才是一个在过去的调查中反复出现的主题。今年，71%的受访者认 为寻找人才极具挑战性或具有一定挑战性(图5)，其次是招聘人才(68%)和留住人才 (59%)。下一个最大的挑战是为优秀员工提供卓越的职业发展机会(57%)。
导致难以吸引人才的主要潜在挑战(图6)是:企业之间对人才的激烈竞争(78%)、获得目 标人才群体的渠道(63%)、以及公司提供工作与生活平衡和带薪假期(48%)的能力。
同样，导致难以留住人才的最大潜在挑战[图7]是：企业之间对人才的激烈竞争 (57%)、领导层愿景和组织方向(45%)，以及缺乏足够吸引人的员工薪酬 (43%)
供应链数据的价值
《经济学人》最近宣称“世界上最有价值的资源不再是石油， 而是数据。”该出版物指的是社交媒体上的个人数据和用户偏 好的商业化，这如今已为该行业的巨头创造了数十亿美元的资 产。同样的道理也适用于供应链数据。
与石油不同，数据没有内在价值。一堆随机数据本质上是没有 价值的。然而，如果利用得当，供应链数据可以像任何公司资 产一样真实且有价值。特别是通过数据获取的对供应商、客户 和市场的深入洞察，可以极大地改善供应链计划和执行的各 个方面。
在过去的七年中，MHI年度行业报告记录了将供应链数字化、 对企业和行业造成冲击，以及造成数据爆炸的创新技术的兴起 和应用。如今，供应链的每一个环节都越来越多地使用传感 器，由此产生的数据范围和规模在未来只会继续扩大。对这些 数据流进行适当的整理和集成可以推动供应链巨大的变化和改 进。因此，把信息和数据洞察力视为下一代供应链的货币是完 全合理的。
如今，许多企业并不十分清楚如何利用这种货币。但展望未 来，企业将需要培育数据资产评估和变现的专业能力。
客户亲密度——第一价值驱动因素
在2018年MHI年度行业报告中，我们指出，与客户拥有深厚 的双向关系的企业将在未来的经济中蓬勃发展。可见性和透明 性是创建和维护这种客户联系的关键因素。客户亲密关系要求 在客户自己能够表达出他们的需求和兴趣之前，企业就能预测 到他们的需求和兴趣。它还要求企业能够在相对较短的时间内 满足需求，同时避免人为地抬高成本。当企业试图利用数据来 为决策和操作提供信息时，他们首先必须能够捕获、收集和集 成来自多个来源的数据。
到目前为止，许多企业都在努力实现这一目标。田纳西大学 哈斯拉姆商学院信息系统与供应链管理专业助理教授Randy V. Bradley进行的另一项调查显示，在500多名受访的业务经理 和高管中，将近85%的人表示，他们公司并不善于捕捉、处理和集成来自多个数据源的数据流(图8)。对企业来说，努力克 服这一重大问题是至关重要的，特别是对供应链可见性的缺乏 是导致产品短缺和劣质品的关键因素，这两者都会对客户的亲 密度和信任产生负面影响。
在未来，供应链可能会集成实时可视化工具和预测分析能力， 为所有利益相关者提升供应链透明度。有关公司、供应商和 采购地点的信息可以随时提供给整个供应链上所有的利益相关 者。每一笔交易，从订单到现金，都透明可见。客户可以在整 个交付过程中随时得到通知，在某些情况下，还可以更改他们 的订单（包括可以更改交付时的首选交付窗口）。此外，对于 交付过程中的异常情况，以及交付完成的状态更新，客户也将 收到实时的提醒。
许多领先的公司将使用全新的数字化能力来加深他们对客户和 市场的理解，以产生和维持营收的增长。他们将能够识别并专 注于最有价值的客户关系，优化客户对产品和服务的需求，并 通过现有渠道和新渠道实现盈利增长。
运营与供应链
供应链可以通过对活动、风险、成本和价值的分析来优化运营 流程和资源：
• 确定供应链中哪些环节可以降低成本
• 确定如何更有效地组织物流运输
• 检测哪些效率低下的流程造成的影响最大 制药行业就是一个很好的例子。
制药行业更高的供应链透明度 有望减少库存，从而帮助该行业挽回约250亿美元的损失。此外，获取数据、在整个制药过程中集成数据并加以有效利 用，可为制药行业每年节省58亿至66亿美元。
当今最重要的前沿技术之一就是物联网(IoT)，它是从数据中获 取价值的基础。我们将物联网定义为智能化的、设备相互连接 的世界，而这些设备所产生的数据可以帮助企业进行业务转型 [图9]。传感器网络提供数据存储库，通过分析这些数据可以 获取公司决策和行动所需的有效信息。
价值的例子
历史数据分析已经成为重中之重。展望未来，未来的供应链可 能会利用数据来提供预测性和规范性分析，使组织能够探索新 的可能性，产生数据驱动的见解、做出大胆的决策，驾驭颠覆 者的力量，并产生突破性的结果。
人力资源优化
公司可通过以下方法改善员工工作表现、留住员工和提高生 产力：
• 优化换班模式
• 计划资源需求
• 识别和分析高绩效人员的指标
物联网——主干
随着全球数据量持续呈指数级增长，分析计算能力和工具也随 之增长——云计算和开源数据分析工具等创新技术降低了存储 和分析海量新数据的成本。
领先企业通过以下方式从数据中获取价值:
• 通过大数据工具、认知分析和机器学习，将实时传感器数据 转化为可操作的见解
• 应用结合真实和虚拟世界的混合现实，将“超级工程师”转 变为远程专家团队，并可通过手机、平板电脑或特殊眼镜从 任何地方通过视频访问到远程专家团队
• 使用智能电器、报警器、云视频和门禁系统实时监控和控制 资产
• 通过无线多状态传感器收集和学习设备的重要信号，从而能 够在故障发生前进行预测
• 跟踪、监控并保持产品和库存的实时更新 • 通过智能产品扩展服务和支持，从而深化客户关系。
连接人才与技术
近年来，许多企业大力投资供应链创新技术，从而满足客户 期待、吸引人才、取得竞争优势，并为下一个十年做好准备 （图10）。
在新一轮数字技术广泛应用的浪潮推动下，供应链行业正在成 为更受“下一代”员工（40岁以下的员工，包括千禧一代和Z 世代）欢迎的职业选择，而他们已经成为了劳动力市场中最主 要的组成部分，这有助于弥补当前的人才缺口。云平台极大地 降低了企业建立互联系统基础的成本。在高级分析和人工智能 的帮助下，物联网和供应链中的传感器收集的数据正在转化为 有价值的见解，帮助企业做出更好的决策。
机器人技术、可穿戴设备和自动驾驶汽车将重复性强且体力要 求高的工作自动化，从而为员工腾出时间来从事更有价值、 更有回报的工作。Waypoint Robotics的创始人兼首席执行官Jason Walker表示，企业需要“利用今天强大的工具来提升员 工的工作能力，它们使用起来就像其他数字技术一样容易而直 观”。为了在不断发展的技术领域中继续前进，并留住顶尖人 才，企业必须在提升自身数字品牌的同时，继续转变工作内 容、劳动力和工作场所。
招聘与留住顶尖人才
优秀的人才正在寻找能够提供卓越的职业发展的公司，这是与 人才相关的最大挑战之一（图11）。这样的职业发展包括提 供对供应链领域内晋升机会的洞察，明确定义角色和责任，以 及促进学习和个人发展的企业文化。
技术和数字化创新正日益成为吸引和留住顶尖人才的核心要 素。但是，人才和技术哪个该放在第一位呢？Bradley教授 说：“这与企业是否拥有或存在数字化技术无关，而与人们是 否愿意采用数字化的思维方式有关。这才是需要被放在第一位 的。当我和学生交流时，他们表示更想为那些希望把事情做得 更好、做得与以往不同的公司工作。”
企业必须对技术应用的当前和未来状态保持透明，这一点很重 要。如果一家公司已经落后于潮流，它应该对此保持开放和诚 实的态度，同时重点强调自己对进行技术攻关并成为数字领域 领导者的愿望和目标。
Bradley表示：“就算你不能成为他们希望你成为的样子，也 要愿意承认这一点。告诉他们事实。如果你的数字计划还是 一团糟，那这一代人宁愿知道它是一团糟，但他们仍然有机 会解决这个问题。他们会尊重你，因为你能够承认自己的局 限性。”
除了技术和数字化创新之外，吸引顶尖人才的其他企业特质还 包括对可持续发展、社会责任和企业公民精神的明确承诺，以 及鼓励多样性、包容性和持续学习的工作环境。
企业与高校的合作关系正在为雇主产生创造性的回报，这些回 报有时来自雇员本身。从初次接触未来的员工，到入职流程， 再到在职期间的继续教育，保持公司文化的一致性对这种合作 关系来说都很重要。鉴于73％的受访者表示他们的公司需要 30多天才能填补一个空缺职位，这一点就显得尤为关键。
高校是创新的源泉，也是供应链领域招贤纳士的一片沃土。因 此，对公司来说，与受到认可的或新兴的专注于供应链的高校 项目建立合作，并充分利用它们已经教给学生的事情是很有意 义的。许多大学的供应链课程包括直接与行业合作的项目，使 学生能够做好充分准备后走出校园。然而，许多公司对这些学 生继续采用从头开始培训新员工的标准化做法，而没有好好利 用他们已经学到的知识。
根据今年的调查，93%的受访者愿意向朋友或家人推荐供应链 相关的职业。这表明许多供应链专业人士都拥有积极的工作经 历，在鼓励新人加入公司时，他们成了公司忠实的潜在宣传大 使。接受招聘中的人为因素，并展示真实的案例，能够给未来 的员工提供与他们职业生涯规划相关的切实信息。
许多领先的企业组织已经形成了一种惯例，让在职员工给新人 分享他们的职业生涯以及和供应链职业相关的故事。这为未来 的员工提供了实际的见解，让他们了解企业中的员工是如何 开始供应链相关工作，以及哪些经验和培训有助于他们的职 业发展。
打造下一代员工团队
各种组织正在招聘并且已经拥有了千禧一代的员工。千禧一代 已经成为劳动力市场中最大的组成部分。然而，这对企业来说 并不可怕。与某些刻板印象相反，千禧一代的思维方式和职业 道德与他们之前的世代一样强，并且他们还拥有更精湛的技术 和知识。皮尤研究中心的一项调查发现，39％的千禧一代拥 有本科或以上的学历，相比之下，婴儿潮一代只有25%，X世 代只有29%。
在如此高的教育水平下，千禧一代在获取技能和知识方面有了 更灵活的观点。根据德勤的千禧一代调查，只有五分之一的 千禧一代认为他们具备在工业4.0时代生存所需的全部知识和 技能。因此，与前几代人相比，他们通常更愿意接受扩展自己 技能的需求。
千禧一代也是原生体验物联网、可穿戴设备和移动技术的第一 代人，他们比前几代人更有可能在家里参与工作（但有个重要 的前提，就是他们需要感到自己的工作很重要）。他们也更多 地把工作视为要完成的任务，而非要去的地方。虽然这种想法 看起来有些消极，但它有助于让千禧一代更加专注、更渴望高 效地完成工作。
“下一代”的职场人士希望工作能够与时俱进。他们明白，当 前的就业市场处于不断变化中，他们几年前学到的技能很快就 会失去价值。根据最近的一项调查，千禧一代最想为之工作的 10家公司里有8家是开发尖端产品的领先高科技公司。7 所以 如果你想雇用和留住最优秀的“下一代”人才，就需要展现出 你对未来有计划，并且正在将最新的创新技术集成到你的工作 场所和产品中。
在供应链领域，现在一说起“高科技”就不能不提到机器人和 自动化技术。根据今年的调查，有67％的受访者认为机器人 和自动化技术有可能颠覆或创造竞争优势。
虽然千禧一代与之前的世代一样对机器人取代人工存在担忧， 但他们对与机器人助手一起工作的态度要开放得多。最好的机 器人技术可以提高员工的生产力，消除重复性任务，有利于人 们从事更具激励性和更有价值的任务。采用机器人技术的关键 因素之一是直观、灵活的界面，这让工作人员能够轻松地操 作机器人。正如Walker所说，“机器人不是在取代人，而是 在增强人们执行工作的能力，就像让工人用钉枪代替锤子一 样。员工可以借助自动化技术完成更多的工作。”
如今，我们可以看到传感器技术和软件在机器人中结合，从 而实现非常流畅的动作，使它们能够与人类无缝协作。Locus Robotics的首席营销官Karen Leavitt认为，仅有传感器是不够 的。Leavitt说：“人们可能拥有视力，但这并不意味着他们 可以像毕加索一样作画。”软件实现了对来自传感器的信息 的解读，这是人类和机器人之间真正协作的关键所在。
将最新的技术与最优秀的“下一代”人才相结合，是企业长 期保持成功的秘诀。在采用新技术时让主要的运营人员参与 试点，这是展示你对员工的承诺并提高总体技术应用率的一 种好方法。具体来讲，这表明你重视他们的投入，并让他们 产生参与感和主导感。
当然，与任何群体一样，管理“下一代”员工也带来了一些 独特的挑战。“下一代”员工对于成功的职业生涯有着截然 不同的看法，他们不一定会受到传统的成功符号的激励，比 如一辆好车和一栋大房子。实际上，在德勤调查的千禧一代 中，57％的人把环游世界列为他们最大的愿望和成功的标 志。其中，不到一半的人提到他们想买房，这与婴儿潮一代 对成功的定义形成了鲜明的对比。
供应链的未来趋向于包容性和多样性，这从今年调查的人口 统计数据中可见一斑（图12）。今年的调查发现，虽然55岁 以上的供应链员工中只有20%是女性，但在18-34岁的员工 中，这一比例跃升至56%。“下一代”员工非常注重工作与 生活的平衡、职业发展、受到认可和成就感。话虽如此，薪 酬仍然是一个重要的考虑因素，根据德勤的调查，那些计划 在两年内离职的千禧一代中，43%的受访者主要离职理由是 对薪酬感到不满。
由于“下一代”员工被如此紧密地联系着，他们也非常重 视“断开联系”的能力。尽管你总能通过智能手机联系到他 们，但他们希望雇主尊重他们的私人时间。他们很喜欢远程 工作，但同时也希望在工作和个人生活之间有一条明确的分 界线。拥有合适的设备，清楚地了解对他们的期望，以及与 他们的经理进行个人接触，这些都会大大提高他们远程工作 的效率。
灵活性是“下一代”员工看重的另一个因素。他们对于时间和 注意力有很高的要求，因此在完成工作任务时，他们希望能够 制定或至少计划自己的时间表，而不必遵循经典的5天8小时 工作制。鉴于物联网设备在他们的生活中已经如此普遍，
这一点尤其如此。“下一代”员工知道，他们可以按照自己的 时间表在家工作，就像他们在办公室里工作一样高效，并且他 们把基于传统工作制的专断时间表看作一家企业落后于时代 的标志。
对于“下一代”员工来说，晋升也是一件大事，尽管原因与前 几个世代不同。对许多人来说，晋升更多地意味着成就和自我 实现，而不是薪酬的增加。如果打算长期留任，他们需要看到 一条明确的、合理可行的，并且被公平遵循的晋升路线。许多 千禧一代不愿留在一家等级混乱、晋升潜力有限的公司。“下一代”员工依靠认可和赏识成长。根据SHRM最近的一 项调查，有79％的受访者表示，增加基于认可的奖励会让他们对雇主更忠诚。对他们来说，重要的甚至往往不是奖励本 身，而是了解到管理层认可了他们的贡献，并且明白他们工作 有多努力。企业可以尝试把这种形式的认可与智能手机、可穿戴 设备等数字技术相结合。为表现优异的员工创建定制的成就统计数据、徽章和即时奖励等，有助于让他们感受到自己的价值，并 为他们提供一个衡量工作表现的可靠指标。
“下一代”员工希望为自己的公司工作感到自豪，特别是在了 解到他们与公司有很多共同的核心价值观的时候。许多人对企 业的商业动机持怀疑态度，而清楚地表明公司的核心道德规 范，并证明它能够被贯彻执行，可以大大改善“下一代”员工 的工作体验。
缩小代沟
现在有越来越多的处于或接近退休年龄的员工留在劳动力大军 中，许多人把退休的时间推迟到了60岁以后。同时，65岁以 上的已退休人员重返工作岗位的人数也创下了纪录。因此，从 2014年到2024年，年龄在65-74岁之间的劳动力人数预计将 增长510万以上，超过其他任何年龄段（图13）。
不同年龄段的人群考虑的优先事项很不一样。例如，当被问 及他们愿意向朋友或家人推荐的公司的主要特征时，年龄在 25-34岁之间的受访者中，有53%的人选择了企业责任感、 社区参与和可持续发展，而在55-64岁的受访者中，这一比 例仅为17%（图14）。同样，25-34岁的受访者中有74%把有竞争力的薪酬作为主要特征，而55-64岁年龄段的这一比 例为57%。两个年龄段对市场稳定性、市场增长潜力等特征 的看法更加一致。
在规划数字化供应链的发展路线，并决定要将哪些技术整合到 劳动力中的时候，企业应该考虑不同年龄段之间的差异。例 如，年轻的员工可能更愿意与机器人、自动化和人工智能等技 术打交道。同时，接近退休年龄的员工则拥有丰富的知识和经 验，需要让年轻人加以掌握。团队和组织架构的设计应该鼓励 这种知识共享。
公司有机会开发新的、更好的培训计划，以适应他们特定的行 业，以及不同年龄段的独特需求和技能的差距。比如协作导师 计划，通过将精通技术的员工和精通商业的员工配对来促进学 习和分享。为了解决人们对员工退休可能造成的经验流失的担 心，许多公司都在建立导师计划，让年长的员工能够把他们几 十年来学到的见识和技能传授出去。另一方面，这些项目中的 年轻员工往往也会带来关于分析技术和人工智能等新科技的知 识，为双向学习创造了机会。
企业应该培养这样一种文化，不仅要鼓励员工分享他们积累的 知识和经验，还要鼓励他们分享来自外部（如教育机构和初创 企业）的知识。此外，技术本身也可以成为缩小技能差距的工 具。例如，人工智能可以用来更精确地识别员工的个人能力， 这种洞见反过来又可以用来制定个性化的学习计划，使员工能 更快地达到最高的生产力水平。
所需技能
许多企业都在大力投资数字化技术，其数字化技术的应用率也 各不相同。然而，任何技术都需要人才来支持其应用。当一个 公司在一项技术上投入大量资金时，它需要有才能的人来从这 项投资中获得全部价值。根据Gartner Research9的调查，与 为数字化技术投资提供的资金相比，企业找到能够支持与运用 该技术的人才更难。
今年的调查显示，88%的公司认为招聘和留住高水平人才具有 一定挑战性。其中，22%的公司认为这极有挑战性（图15）。
供应链中运用的数字技术在不断发展，支持这些技术所需的技 能也要不断提升。因此，许多公司开始注重一些更加适合动态 工作环境的通用技能。Bradley教授表示：“如今企业在招聘 过程中需要更多地以人才为导向……企业需要的是人才，而不 是特定的技能。因为人才是可塑的，而技能不是。”
今年的调查结果进一步印证了这一观点。调查结果强调了未来 五年最关键的三种技能：项目管理/领导力、战略/解决问题的 能力和批判性思维，以及供应链管理[图16]。这些都是可以适 合于并发展成为符合行业和技术需求的通用技能。
职场人可以在哪儿培养这些关键技能呢？一些商学院开始开设 了端到端供应链的学习项目，以满足人们对这些宝贵技能的需 求。大量的千禧一代和Z世代正在进入劳动力市场，他们中许 多人就来自这些供应链项目。Bradley教授表示，供应链管理 是田纳西大学诺克斯维尔分校最受欢迎的专业。从这些专业毕 业的学生追寻具有挑战性且富有成就感的工作，以此来运用他 们所学到的技能。
预测分析和库存与网络优化是供应链数字化转型的两个关键领 域。这两种技术的价值由不断增长的数据积累和从数据中提取 有价值的见解所驱动。领先的科技公司正在迅速扩大他们的数 据分析人才库，以使这些技术能应用于包括供应链在内的各个 行业。各种规模的供应链组织都在努力与这些科技公司竞争。供应链公司与领先的科技公司寻求的技能有相同之处，这使得 许多供应链公司很难吸引和留住顶尖人才。有78%的受访公司 将招聘和留住人才的激烈竞争列为其面临的三大挑战之一。
供应链公司可以通过招聘和再培训来培育或提高数字化转型 所需的专业技能。对现有员工进行培训是缓解招聘问题的有 效方法。根据今年的调查，37%的公司计划通过招聘来应对采 用新技术带来的挑战，30%的组织则计划通过再培训来解决 该问题。
虽然具有多项技能的人才必不可少，但在某些情况下，专业人 员在成功实施NextGen技术方面同样有效。企业可以利用再培 训，将员工从人员过多的业务领域转移到需要人才的专业数字 增长领域。
这种方法在为库存和网络优化增加人员方面也很有用。如果非 技术岗位的员工对库存管理或配送中心运营等业务功能有深入 的了解，那么让其转换到支持库存和网络优化的技术岗位或许 也将是个不错的选择。他们的非技术业务知识可以为相关技 术决策提供有效支撑，例如他们可以更好地理解并解决存货 系统管理产品从供应商到分销/营运中心，再到最终客户的流 动问题。
沃尔玛是一家在IT、软件工程和供应链领域大力投资培训非技 术员工的公司。沃尔玛的培训项目着眼于培养员工的多种技 能，如领导能力和安全防范能力，以及其他针对专业员工所需 要的职业技能。
交叉培训是另一种企业可以用来培养敏捷员工的再培训形式。企业寻求能够适应不断变化的业务需求并能接受交叉培训的人 才——尤其是配送中心或工厂的人才。11在配送中心，交叉培 训有助于缓解旺季期间的人员压力，因为此时临时劳动力增 加，全职员工必须进行跨岗位的灵活调整。此外，配送中心在 实施机器人和自动化技术或人工智能时，交叉培训也很有用。
LogistiVIEW提供增强现实型AI眼镜，这可用于提高零售或电子 商务订单产品的拣选效率。12在配送中心采用这种AR/AI设备 的关键在于对员工进行自动化和手动流程的交叉培训。这使得 业务可以在全年根据需要进行转换，减少与自动化相关的系统 问题的影响。此外，交叉培训还有助于避免手动流程或手动与 自动化并行中额外产生的人工成本及相关的负面影响。
调查显示，42%的受访企业目前正在使用自动化设备或机器人 技术，40%的企业计划在未来五年内购买新的自动化设备。在 2019年至2020年期间，机器人和自动化技术的应用率是所有 供应链技术应用率中最高的（分别为32%和39%）。随着自动 化越来越普遍，企业将需要更多具有使用和维护自动化设备和 机器的高技术人才。
供应链数字化意识指数（DCI）
正如今年的调查所示，供应链的领导者越来越认知到数字化是 供应链的未来。然而，调查也显示，许多领导者还没有进行数 字化革命的决心。如果他们的组织变革得太慢，无法对市场变 化做出反应，可能将会面临严重的威胁。
主动进行数字化的公司通过利用最新的数字化技术来进一步推 动实验和创新，从而取得更大的成功。
在去年的报告中，我们引入了供应链数字意识框架，以帮助 企业评估他们的数字化认知，并制定出实现数字化的路径。该框架提供了一个实际的观点，说明领先的供应链利用与数 字化相关的业务和技术创新在做些什么，这为供应链的领导者 规划适合企业自身的数字化方案提供了帮助。此外，该框架描 述了基于五个数字类别和四个认知层次的供应链，其概述如下 [图17]。
供应链DCI基准
继去年的报告之后，MHI构建了一个基于网络的工具，重 点关注DCI以及公司如何看待自己在数字化成熟度方面的进 展。MHI补充调查了440家公司。成熟度的中位水平位于发展 阶段的中间位置（图18）。超过70%的受访公司认为自己处 于或低于发展阶段，约10%的受访公司认为其处于休眠阶段。
只有不到9%的公司将其数字化认知类别（领导力、客户参与 度、人才、创新/技术和工作环境）的成熟度评为增强。与此 同时，根据类别不同，将自己列为处于休眠阶段的公司比例在 14-26%之间。
较多公司的客户参与度自评分数最高，超过40%的公司认为他 们在这一领域的成熟度为提高或增强。(图19)。
较多受访公司认为其与人才相关的两个数字类别（人才和工作 环境）评分最低，23-26%的受访公司认为在利用数字技术建 立吸引、招募和留住顶尖人才所需的文化方面，其还处于数字 化认知的休眠阶段。对于其他三个方面而言，14-21%的公司 认为自己在领导力、顾客参与度和创新方面处于休眠状态。
结论
在过去的十年里，由于数字化技术被加速采用，人才短缺 问题日益凸显。根据今年的调查，80%的受访者认为数字化 供应链模式将在未来五年内占据主导地位。在数字化的征途 中，最大的挑战预计将是招聘和留住人才。
供应链的员工来自不同世代，拥有不同的技能和动力。年轻 的、出生于数字化时代的员工，与该行业经验丰富的一代相 比在技能等方面存在不同。为了吸引顶尖人才，各组织需要 关注这些差异。此外，对现有员工的再培训将有利于从新一 代技术中获得最大利益。
今年的调查结果突显出，供应链行业迫切需要培养能够有效 采用创新技术的人才。调查结果还强调了企业在获取或培养 数字化转型所需人才方面所面临的挑战。
……
（报告来源：德勤）
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