“最强打工妹”接管海底捞，手里捏了哪些牌？
文｜王亚琪
编辑｜斯问
小县城服务员、初中辍学、家里欠了一屁股高利债。当你面对这样的人生，你有几分把握逆袭成功？
海底捞创始人张勇的徒弟——杨利娟，一个初入职场时连电脑都不会使用的小姑娘，用亲身经历证明，命运掌握在自己手里。
3月1日，海底捞发布管理层人事任命公告，张勇卸任CEO职务，将继续担任董事会主席及执行董事，杨利娟被调任为公司首席执行官，另两位年轻的80后高管：李瑜出任海底捞中国大陆地区首席运营官，王金平出任港澳台及海外地区首席运营官。
对正处于“水逆期”的海底捞来说，这次高管的人事变动，释放出了内部调整的信号。
张勇和杨利娟海底捞上市敲钟
去年一整年跌跌不休的股价，市值自高点蒸发近3000亿港元，让市场蔓延着对海底捞充满泡沫的质疑，尤其在今年2月发布的盈利警告中，海底捞预计净亏损约38亿元至45亿元，这是海底捞上市之后的首个亏损年。而抛开内部问题不看，捞王、呷哺呷哺、巴奴火锅等老对手也在虎视眈眈。眼下摆在杨利娟面前的海底捞，显然并不算一把好牌。
海底捞的危机，来自于张勇在疫情期间逆势扩张的错误判断吗？在很多媒体的分析中，这是一个重要原因。但如果往深层次观察，其实还和海底捞所历来奉行的师徒制、家族制跟不上企业快速扩张的节奏密切相关。有业内人士认为，此次张勇退居幕后，让自己的徒弟上位，或也是为了借后者之手，在内部做出一些较大的（组织架构、管理模式上的）改革。
被称为“最强服务员”的杨利娟，能让海底捞走出困境吗？
“超强服务员”手里的牌
杨利娟的人生，是因为张勇有了不一样的轨迹。
1978年，杨利娟出生在四川简阳农村，家庭条件并不好。欠债、辍学、不得不出来打工，当时的她一个月工资只有120元——尽管很微薄，但是在当地，服务员的普遍薪酬是80元，是因为干得好，老板才给出了120元的“高薪”。一次上门吃饭，张勇察觉到了小姑娘的不同之处，开出了160元的工资辗转将她挖到了海底捞。
在海底捞，杨利娟有几桩广为人知的经历：一是当年债主上门逼债，张勇出面划了800元帮她还债解困，结下了深厚的情义；二是21岁时，杨利娟被张勇派去西安，独立运营海底捞跨区域经营的第一家店，替海底捞率先实现了跨区域运营；三是曾为了维护海底捞在西安的店面，带领员工在半夜与60多个手持器械的闹事者对峙，展现了性格中强势的一面。
杨利娟年轻时
从过往的经历来看，杨利娟算得上是张勇手把手扶持起来的心腹，对海底捞及张勇本人的忠诚度都较高。从基层做起的早年经历，让她熟悉门店各个环节的运作。尽管出身并非高精尖人才，但其有天分、肯吃苦，实践能力之外，专业能力也因其强烈的事业心被补齐——早在2016年9月，杨利娟就已经完成中国企业CEO/金融CEO课程。
2021年1月，胡润研究院发布的《2021胡润中国职业经理人榜》中，杨利娟以125亿元身家位列第七。同年4月，杨利娟以16亿美元位列《福布斯全球富豪榜》第1931位。
如果安静地做一名副手，无疑是一桩“屌丝逆袭”的佳话，但海底捞的一纸公告，让杨利娟冲到了前台，张勇选择她，除了看中其本人的能力以外，还有别的考量吗？在消费者感知层面，海底捞一贯以“提供超出客人想象的服务体验”出圈，但本质上，其师徒制、家族制的利益捆绑管理模式，才是真正支撑起“海底捞狂奔式扩张”的核心。然而，当市场竞争越发激烈、品牌门店趋近于饱和，该模式的弊端也开始逐渐显现，急需做出改革。
海底捞给顾客做免费美甲
从海底捞管理模式的发展来看，杨利娟是最合适改革海底捞的人选。
早在2014年，海底捞就对管理制度进行革新，聚焦在“连住利益，锁住管理”，在实操层面则是执行师徒制和计件工资，这项制度的负责人便是杨利娟。
去年11月，盲目扩张开店的海底捞，宣布开展啄木鸟计划：将持续关注经营业绩不佳的门店并采取相应措施。适时收缩集团扩张计划，平均翻台率未达到4次/天，原则上不会规模化开设新的分店。这项计划的推进者也是杨利娟。
这或许也是为何此次她能从张勇手里接过指挥棒的重要原因。
海底捞到了不得不变的时候
杨利娟面对的海底捞，到底是怎样的局面？海底捞为什么需要改革？
一件少有人察觉到的事是，今年28岁的海底捞，已经到了品牌转型的拐点。
从外部环境来看，自2020年以来海底捞的水逆不断，似乎都更像是决策层上的失误：
1、疫情之下逆势扩张，2019及2020年全年，海底捞分别开出门店308家和544家，2021年上半年还新增了299家。但门店扩张的同时，翻台率一路下滑到去年上半年的3.0次/天；
2、涨价风波降低好感，包括将牛肉粒替换为植物蛋白产品“味伴侣”，引起了消费者的不满；
3、屡屡频发的食品安全问题，大肠杆菌事件、塑料乌鸡卷事件大大伤害了品牌形象。
事实上，外显的问题往往和内部问题挂钩。中国食品产业分析师朱丹蓬认为，海底捞目前的优势是品牌效应和规模效应，但其场景、服务体系、经营理念都已经相对老化，需要做出一些改变。记者留意到，原本广受好评的公仔陪伴吃火锅、员工帮过生日，年轻人吐槽让人社死、过于尴尬的现象并不少见。朱丹蓬还表示，“海底捞的漫长发展过程，让其内部的元老级人物较多。”这意味着，改革也往往更难推进。
海底捞的招股书曾揭露其运作模式，师徒制+家族制颇有社交电商的风格：作为师父的店长薪酬除了基本薪金外，还可获得以下较高者的财务奖励：其管理餐厅利润的2.8%；自身餐厅利润0.4%+徒弟餐厅数量*徒弟餐厅利润3.1%+徒孙餐厅数量*徒孙餐厅利润1.5%。换句话说，如果自己运营一家海底捞，每月有100万利润，那么店长可以得到2.8万的奖金；但是如果带出了2个徒弟店（也按100万月利润算），则徒弟店的利润分成可达到6.2万。
张勇曾在2018年接受媒体采访时表示，如果你是店长，带出三家新店，就是小型区域经理，你的徒弟又带徒弟，你就是一个分公司。所谓“是你的”，就是说你有管理权、有奖金、有收益权、有人事权，甚至有很大的财务权。然而，在连锁扩张期，这种运营模式行之有效，但当门店越来越多，市场容量饱和时，就难免会造成抢点位、占山头、自己人抱团的问题。例如不达标准的餐厅开始出现，开店距离的红线被突破，出现了一公里内三四家餐厅的现象。
从去年开始，其实不难发现海底捞在组织架构、管理模式上做出了调整。
管理模式上，海底捞在去年6月重新启用大、小区管理模式，店长权利被削弱。目前中国大陆的海底捞门店按划分为五个大区，各大区经理由原部分区域统筹教练和资深家族长担任。大区经理统筹各区域内的门店拓展、工程、选品、定价等工作。每个大区内分设多个小区，小区经理从资深家族长中选拔，他们直接对各自区域内门店进行现场巡视、考核和辅导。
组织架构上，元老级员工开始退位让贤。2021年8月，联合创始人施永宏辞任公司执行董事，海底捞成立企业管治委员会。同时，张勇的妻子舒萍也请辞本公司非执行董事及审计委员会成员之职。加上此次张勇卸任CEO一职，海底捞的创始团队几乎全面退出核心位置。从这个方面看，海底捞从内部开始改革的思路无疑是正确的。伤筋动骨，纠正策略的代价虽然高昂，但改变来的还不算太晚。
跳出舒适圈
尽管海底捞在改换阵型以应对挑战，但消费者总是容易喜新厌旧的。
更何况，火锅本就是竞争最激烈的餐饮赛道之一。企查查数据显示，目前我国现存“火锅”相关企业超过40万家。去年9月，粤式火锅连锁餐厅捞王递交招股书，拟募资2亿美元。如果捞王顺利上市，它将成为呷哺呷哺、海底捞之后，第三家上市的火锅连锁品牌。而此前，周师兄、巴奴、朝天门码头、京派鲜卤等火锅品牌也都纷纷融资，流露出上市意向。
和它们相比，海底捞不以食材、口味或性价比取胜，早期靠“极致的服务”打出了差异化的竞争优势，早早地树立起来品牌心智，中期靠着“师徒制”快速扩张，拿到了领先于竞对的市场占有率，但由于火锅行业的分散性特征，其2020年的市场占有率也不过5.8%。
另一方面，主打到店场景的火锅终端消费，是否还是市场的选择？至少从资本的青睐来看，关注和热钱都开始往上中游涌动。从上游供应链切入的锅圈食汇、懒熊火锅，贩卖火锅食材，主打消费者在家自制火锅的消费场景；从中游消费者切入的自嗨锅，卖自热火锅、火锅底料等快消品，解决了火锅一人食、方便食的另类需求；还有饿了么、美团、盒马等平台力推的火锅外卖场景。去年双十一，盒马开发了40种火锅锅底，食材种类达到2000多个。
海底捞应对外部竞争的策略一直很明晰：发力外卖到家业务、做子品牌找新增长。
海底捞是最早开展到家外卖业务的，早在2010年，海底捞就推出过Hi捞送服务，而直到2015年，呷哺呷哺才与美团外卖推出火锅外送服务，捞王的外卖业务则是2018年才姗姗来迟。2021年上半年，呷哺呷哺营收30.5亿元，其中外卖收入808.5万元，占比只有0.27%。同期，海底捞营收194.2亿元，外卖业务收入达到3.3亿元，占比1.7%，略高于行业水准。
而在子品牌的发力上，想要复制一个“海底捞”的可能性极小。
从2019年至今，海底捞悄然推出了超10个餐饮品牌：十八汆、捞派有面儿、佰麸私房面、新秦派面馆、饭饭林、秦小贤、乔乔的粉......很难说这些子品牌发展顺利，从去年开始，这些子品牌相继曝出关店的消息。而海底捞投资并购的企业：U鼎冒菜、汉舍中国菜、Hao Noodel也没有打造强有力的品牌心智。发展势头较好的反而是曾为海底捞提供火锅底料的子公司颐海国际（2013 年，颐海国际从海底捞集团分拆，2016年赴港上市）。
杨利娟的继任，是从公司内部率先做出变革，眼前的啄木鸟计划是降本增效、挽回错误的扩张策略，但长远来看如何应对品牌发展阶段的不同问题，指挥庞大的企业像轮船一样驶向正确的方向，始终在激烈的竞争中占据优势，如何在激烈的竞争中占据优势的问题。张勇带出来的徒弟或许也该思考，打破师傅的风格，走出模式化的僵局，带给这家即将步入而立之年的公司，一些全新的动力。