制造业生态中有“草灌乔”企业。其中“小草”企业体量很小，实力很弱，抗风险能力也比较弱，怎么度过当前这个环境？今年5月，我们去张槎调研了。这里的主导产业——针织产业是传统行业、劳动密集行业，也是佛山制造起家的行业之一。我们去看了，企业开工率也就20%—30%。 我们敲开企业门的时候，有些老板正在打瞌睡。我问为什么不回家睡？他说万一来订单呢？我问，工人呢？他说，工人都回去了。工人不在，来订单了怎么办？企业表示，事先会定期给工人发几十块钱，买一个额度，这个额度可以让他们一旦有订单就马上回来做工。这样的场景你走过一趟就不会忘记。在加工这个行业，很多企业货卖不出去，所以也拿不到钱。我们看了很多企业，并看到周边有很多帮企业搬家、帮企业转手的广告。这是严峻的现实。产业界有一本很有名的书叫《原则》，它讲了一个道理，是螺旋上升。什么叫螺旋上升？企业有了一个目标、一个布局，趁着一个势头，就冲上去了；但是可能遇到挫折，碰见一个弯又给你“打”回来了。当宏观形势、产业趋势、区域形势发生重大逆转的时候，还真不是所有企业都能冲上去，能螺旋上升已经很了不起了。我们在张槎发现，很多公司创业的时候不是没有理想、没有愿景，也不是没有过辉煌，而是当大势往下走的时候，他们就自由落体般消失了。但是其中会有一些企业在往下落的时候又会扭头赶上来。这个“扭头”就是靠总结、提炼。活下去并不是光有意志就行，在极其困难的情况下，还要有一套方法。把它总结好了以后，企业要确立新的更大的目标，然后再往下打。我们都知道日本精益生产方式。当年日本凭借精益生产在竞争中刺激了美国，打败了美国的很多企业。后来美国企业把精益拿过来消化、提炼、改造，形成了美国式的一套精益的办法——丹纳赫模式。佛山民营企业公牛就把丹纳赫模式“拿”过来，他不光欣赏，还系统地、全面地用。 公牛推行的丹纳赫精益模式是怎么定义车间里的浪费？是我们看着像浪费就是浪费吗？不是的。他认为，要站在客户的角度看你工厂有没有浪费。凡是客户、顾客不愿意花钱买的那个消耗都是浪费，都要想办法把这个浪费从我们的生产过程、经营过程、投资过程、研发过程挤掉。这就是我们说的以客户为中心。制造业最大的潜在的力量在哪里？就在自己的车间里，就在自己的公司里，因为很多浪费习惯以后你就觉得不是浪费了，这是因为你还在用传统农业的观念来看今天的制造。在传统的农业观念里，一切都是自然的，它对很多事情是没有办法的。制造业特别是现代制造业观念里，一切都有办法，每个环节都有办法，每个东西都可以改善。丹纳赫模式的提炼者——丹纳赫这家美国公司就是用这一套办法先改善一家工厂；成功后，接着再改善另一家工厂，最后一路杀下来。靠着这个模式，丹纳赫收购大概六七百家公司，收购以后这些公司提升了毛利率，降低了不良率，提高了交货率——这“三个率”就是钱、就是利润。最后把它放到资本市场，以20年为期，丹纳赫投资的制造业公司股价连续上升，比巴菲特投资的项目还要好一些。更重要的是，丹纳赫不仅仅有理念，还摸索出了一套工具，将精益变成可操作的东西。它的工具箱里有一百多项工具，每个问题怎么解决，都能找到相应工具。另外它把丰田生产线的精益扩展到整个经营流程，连做研发都有精益。流行的概念会说研发经费占销售额比重，这个数值好像越大越好。这在某种程度上是有道理的，因为往研发领域放资源，统计上总是会给公司带来长远收益。但是实际研发过程中很多开支是不知道的。怎么把研发当中消费者不愿意花费的资源省下来，怎么把研发作为一个项目、作为一个流程去挤里头的水？怎么把这个精益从研发进一步扩大到后勤、总务、配车等各个环节？这方面的调研发现是很大的收获。美的也在推行丹纳赫式精益。现在美的培养出了很多精益化工程师，他们进了工厂就能挑出毛病，知道一个礼拜怎么改、一个月怎么改、一年怎么改、一轮一轮怎么改。这就把我们习以为常的、在我们手里就可以做、可以决策、可以行动、可以对付逆境的最重要武器拣起来了。当然，美的、公牛等大企业可以请高端的咨询机构来辅导精益化改造，那小公司怎么办？一个办法就是打造佛山的“场”效应，产业服务、工业服务等生产性服务业做起来，这从长远来看会带来重要回报。比如公牛、美的都培养出了一批精益工程师，他们的外溢经验可以渗透到“草灌乔”企业里头，比如乔木企业的经验可以帮助灌木企业，灌木的经验就可以帮助小草企业，然后地方政府、产业协会都可以在里头发力。如果佛山对这个概念特别入心入脑、并将概念变成行动，那在同样的下行因素叠加下，佛山活下来的公司就多一点。练精益化这套功夫不分好时候、坏时候；只要你活着，就要天天练、全员练。你一直练，就增加了对付意外冲击的存活率。很多疾病是日常生活习惯养成的，我们工业是很有希望的，但是我们还没有解决工业粗放的问题。只要还活着，你就练精简、精益的功夫，这可以增加我们的抗风险能力。第二点分享是，善阵者不战。就是布阵，阵布好了，不打也赢了。首先是企业布局。我们在调研当中发现，很多公司虽然面临严峻形势，但还能接待我们，介绍经验，那他一定有过人之处。这个过人之处哪里来的？是他以前做决策的一个结果。我的结论就是，布局非常重要。广义来讲，布局是一种资源的布局，但还要加一点——把时空放进去。你今天做什么、以后做什么、5年后做什么？今天谁是你的客户，以后谁是你的客户，5年、10年后谁是你的客户？这些事情是要谋的。科达制造董事长边程介绍的经验就是布局。他说，你不能老在国内这么“杀下去”，否则利润是为零的。利润为零对消费者最好，但是企业怎么往前发展、怎么研发、怎么投入？所以要开拓出去。科达是做机器的，他怎么往外头打？先是找合作伙伴——广州森大贸易公司。森大发现几年前非洲市场已经发展起来了，非洲有十三四亿人，一年进口瓷砖10亿美元。非洲不会生产，但是有需求。然后森大找到了科达，他们达成的合作模式是：科达提供设备，森大了解市场，双方合作在非洲建陶瓷厂，一起到非洲市场赚钱。这是科达好几年前布的一个局、落的一个子，今天有了收获。我们还调研了一家公司叫哈士奇，做冰箱的，它的产品很有活力。企业创始人老板是丹麦人，最早落在了北欧芬兰，这里是高端市场讲品质、讲品位。老板把业务做起来后，开始全球布局，2009年在顺德开始落厂。为什么？亚洲在崛起。当时中国工人工资比欧洲工人低，而且中国人开始有制造能力了，所以这个企业来了。来了发现更大的变化——中国有市场。这种冰箱原来都是利用中国工资的洼地造，造完以后再以每个500欧元的价值往欧洲发，卖到欧洲。后来发现中国的市场也开始有苗头了，而且企业打入中国市场还不能沿用原来的设计和美学，而是要把产品做出变化。所以这家企业开始在亚洲建立团队，寻找东方文明，并将东西方文明美学进行融合。再过几年，老板要退休了，儿女不肯接管企业，最后让企业的中国员工接手，股权转过来。现在这个公司的老板是中国员工，2000年中国从北航毕业的，表现优异，深得原来老板的信任。这就是企业家的胸怀，有了机会就接过来。这个布局有意思吗？从北欧制造开始，最后打入中国市场。再看我们调研的另一家企业东方精工。这家瓦楞设备生产企业在3亿元销售额规模的时候，就敢收购意大利一个10亿元销售额的公司，成功后他就变成了行业内全球第二大企业；行业第一大企业是德国的，第三大企业是美国的。2009年前后企业又收购了苏州一个企业百盛，做船外机，也是精工；这个机器装在船上，船就走了，像游艇。为什么从瓦楞制造跳到了船外机这个领域？这个事情取决于做局，做局就要看势。东方精工以前是To B的企业，但是这块需求有降低趋势。大趋势大周期有的时候对工业制造打击特别大。那我能不能布一个局？做一个To C的产业，这个产业在管理、工艺上又和我以前的业务有共通性——造设备和造船边机就是有相同的部分，都是精密制造，所以东方精工收购了这个业务，它对整个公司特别是这两年起到了很大的作用。厉害的企业家就是看得远一点，对趋势性的东西很敏感、警觉，早警觉，早构想，早落子，一年一年走下去，最后就能看到这个布局的结果。中国改革开放40年来，最大的好处是拓宽了我们的视野。美的创始人何享健说：“不与同行争天下。”“天下”是什么？以前很多老板以为天下就是本国，其实世界比我们想象的还要大。我们调研的万和也是这样。以前东北哪有打开水龙头就能洗热水澡一说？那是巨大的享受。这种情况下，热水器怎么会不受欢迎？中国人民从低收入往上走时，这种产品哪家不要？但是后来这个产品普及了，就开始追兵四起，蓝海就变成红海一片，怎么再往前打？万和董事长讲，中国造热水器已经没问题了，但它和欧洲品牌有差距。贴欧洲的牌和不贴欧洲牌，一台热水器价格相差1000元。你怎么让人家也相信中国企业的品质？万和就跟德国公司合作，升到德国市场去。万和还和德国客户讨论，俄乌战争后，欧洲天然气价格涨多少？你知道价格涨10倍带来的后果是，无数的替代就会起来。你看中国所有电器设备进欧洲会形成一个峰值，因为欧洲需要更省能源的、替代能源的、更节约的产品，万和如果据此布局，可以创造更多机会。这就是局。还有一家调研对象企业是乐普达。这家公司不大，但是势头非常好，原来是给美的供货的，做电机，后来给整个家电行业供货。但是房地产行业起伏，会影响企业。他就发现，自己手里的电机技术虽然做的是小产品，但是哪个都离不开，不光空调离不开，汽车也离不开，所以他就往汽车行业、新能源行业转。这就是布局，你不光看今天，还要看未来。这家企业提出“树行业标杆、做精品电机”，这是他们的愿景。但愿景不是布局，布局是关于怎么实现愿景。每个企业都有自己的愿景，都有雄心壮志，怎么做到？资源怎么放？往哪儿放？往哪个产品放？往哪个行业放？争取让谁做你的客户？这个就是局。布局不只是思维产品，布局是要落子的，因为你落了子，才知道前后左右相应的变化；这是商业竞争，不是靠意念就能完成的。伊之密这家企业，我们去调研过好几回，印象非常深刻。今年再去的时候，企业已经是全新的架构。我们当时和伊之密讨论了一个问题，很有收获，和大家分享。我们请教伊之密，在目前的冲击下，企业如何解决供应链的问题。伊之密给我们介绍，公司一年的零配件的采购额大约是23亿，其中有3.5亿属于海外采购。企业采购大概占到了销售额的百分之五六十，这是现代制造业的一个特点。现在有疫情等因素的影响，世界来来往往的秩序在发生变化。这个时候，企业怎样才能管理好供应链？做好采购呢？在市场竞争面前，你哭会有用吗？大变局是不相信眼泪的。那要怎样对付呢？多买一点东西存起来吗？但是企业的财务承担不起风险。所以更大的应对本事是，企业要主动去寻找替代。要买一样东西，永远可以买得到，世界大着呢。如果因为技术上的某个约束条件，导致这个产品不能被替代，那就换一个约束条件，这样产品就可以被替代。企业要把替代的问题要提上日程。我以前说过这个观点，前几年业界都在说互联网思维，到底什么叫互联网思维？当年研发互联网的人，就是要建立一个分布式的系统，实现这一段被打掉了，迅速连上那一段，那一段被打掉了，再迅速联上这一段，实现永远打不烂，这是当初设计互联网的思想，没想到引发了一场互联网的技术革命。我们今天做普通业务，不是做互联网，但也应该如此。东方不亮西方亮，问题是要把这套理念用到产业里、用到零部件、采购商、供应链里面。伊之密给我们介绍的就是这样一套本事，为什么要全球布局，有伊之密美国公司、伊之密德国公司、伊之密印度公司，这其中都是为了应对供应链危机。拓斯达的老总自己是学徒出身，工人出身，所以他对人力资本非常的敏感。公司专门学习了华为的分享股权的做法，他的团队里，包括博士和硕士都可以分享股权。他的思路就是两个，一个是他在前面十多年的时间里，和大量的公司接触后发现，企业迟早有一天一定要用机器人，是躲不过去的，机器人不怕疲劳、做事准确，用起来还成本低，总有一天机器人会替代人。第二是，他认为工业的底层基础技术就是那几样，这些最基本的技术可以组合成各种各样的产品，这些产品又被用在各种各样的应用场景。比如说所有工业加工原料，不是金属就是塑料，其他都是应用的问题，场景的问题。他就是利用这种布局的思路，所以成长的特别的快，企业发展的势头非常的好。现在拓斯达上市十年，销售额已经翻了10倍，从4亿元升到了40亿元，这就是思路决定出路。企业为什么要出海？中国制造业的发展经验，就有助于我们回答这个问题。中国制造业的早年很多东西也是不会造，就是通过不断开放，引进来的。瑞士钟表是如何从瑞士造，到香港造，又如何从香港转移到东莞的？我们要不断地追问这个问题，再往前追溯，钟表为什么不是由工业革命的发源地英国这里生产，再卖给你，为什么不行呢？科达边总一句点破了，先行的国家造出来的产品太贵了，消费者买不起。这种情况下，开拓市场就会遇到问题。比如我买不起瓷砖，不等于我不用瓷砖，我买不起瓷砖，我可以先用水泥地来替代，可以选择寻找替代。工业的逻辑也是这样，我的要素成本比你便宜，那就我来生产。这个逻辑的演绎，不会到了中国就停止。今年，我还去调研了一家长三角的企业，叫申洲国际。申洲国际是做针织服装的，他布的是什么局呢？申洲国际是为全世界最好的服装品牌供货。目前，申洲国际在越南也有布局。申洲国际为什么会去越南？无论是申洲国际董事长，还是申洲国际在越南的负责人，他们给我的回答都是一致的，都是因为客户走出去的。如果要继续和某个客户合作，企业就必须出去外面设厂，因为这是客户要求他们出去设厂的。申洲国际的客户都是全球的大企业，这些企业不是说有权任性，他们是经过深思熟虑后得出结论，要求供应商也跟着走出去。申洲国际这么多年来，都是跟着行业里最好的客户发展，客户带着他们一关一关地闯过去。早在2000年左右，申洲国际就开始伸出触角，2014年在越南设立了工厂。回过头来看，这个布局对企业是帮了大忙。因为去年，申洲国际的宁波工厂就发生了一例阳性，工厂因此关停了15天。申洲国际作为全球品牌服装的供货商，最重要的职能就是要做到按时交货。当时出现这个情况后，幸亏申洲国际在越南有工厂，可以应对当时的交货问题。但是如果当时申洲国际没有越南工厂呢？所以现在，申洲国际都在自觉进行布局。大跨度布局是我们应对这个时代不确定性的关键一招，因为即使有很多危险，他也不会同时发生在跨度很大的不同地方。如果你的布局跨度很小，就很容易被一网打尽，你跨度很大，可以增加生存的机会。企业去到一个地方就要落地生根，不要淘完金就走，要落地生根。这是申洲国际越南工厂的食堂，里面摆满了几千个榻榻米，是给工人中午睡觉用的，每天中午后，有半小时可以在这里休息。当地的工人非常的感激。申洲国际越南工厂的周总告诉我，越南的工人非常爱干净，从来不需要派专人打扫这里，也从来没有丢过任何东西。每一年，申洲国际还安排了一天，让越南工人可以带着家属来参观工厂。这种理念就是，来了当地后，就跟着这个国家成长，去培养尽可能多的当地人。走出去也当然会遇到困难。美的很早就在越南布局，在当地生产电饭煲、电风扇等，再从这里销往欧美市场。在2014年，越南当地发生过一次暴动。美的的员工提到了当时一个很感人的故事，在那场暴动中，他们躲起来了，是越南的一位保洁工掩护了他们，和外面的人说这个房间里面没人了，最后保护了他们。美的后来就吸取教训，不要去到哪里都打出中国的元素，现在去到当地的工业园，发现全部都是越南文和英文。过去我们这个年龄的人，是走到哪里都要和哪里的人结合在一起，这是最优的策略。就像刚刚科达的董事长边程说的，你帮助人家，其实就是帮助自己。如果一个地方的人没有购买力，当地的市场怎么会“厚”起来。什么叫内卷？内卷就是生产在增长，需求不增长。如果中国还停留在仅仅搞传统农业的话，我们能买得起几块瓷砖？几个冰箱？几个热水器？这个逻辑，全人类都是一致的。我们今天能出海，是因为我们自己本身就有40多年工业化高速增长的经历。工业出海的逻辑到底是什么？便宜的劳动力是不会自动变成工业品，他还需要加上企业家、技术、管理，这些元素都来了以后，才能把本地劳动力从传统农业劳动力变成现代制造劳动力。佛山的产品，是跟着中国人民从低收入开始，一步步发展起来的。佛山很多行业出现产能过剩，不等于在全世界这些行业都是产能过剩，包括企业到海外去布局，也是先让他们从传统农业变成工人，工人有收入了，他就会买这买那。谁家里住泥地会觉得开心？当一个人住到泥地后谁不想用上水泥地？有了水泥地谁不想铺瓷砖？有了瓷砖谁不想有唯美的装饰？今天被激活的又是哪个需求？让更多人进入高生产率的部门，挣到更多的钱，改善生活后，把当地市场变成更宽阔的市场，这倒过来也是给我们过剩的产能找到一个落地的机会。现在有很多的零售店，有很多高端的产品，也有很多中端、低端的产品，这些产品在中国可能越来越没人看了，但到了缅甸和越南，也是没人看吗？如果把消费者从传统农业工人变成制造业工人，你想想这个前景，这是一个很大的局。这次在越南，看了好几家工厂，看完真的很高兴。这里有两家越南的工厂，都是佛山来的卫浴老总。他们都是通过代工的方式，把产品卖到美国市场，后来他们又发现，越南市场本身也不小。说起来也非常感动，他们在越南最辛苦的时候，是在工厂里住，在工厂里吃，搭着帐篷睡觉，是这样熬过来的。这里中间有一张照片，是我抓拍回来的，是一个戴着斗笠的越南人，我们不也是这样过来的吗？我还没有忘掉这一幕。今天你到了越南，还能听到当地的工人在农忙时候要回家割水稻。为什么这些越南工厂一贴招工启事，门口就排起长队呢？我去到后发现，有很多工作的收入是比进工厂的工人收入低的。我们要怎样开拓这里的市场？那就是只有让这些人都从事工业生产，从事更高效率的生产，提升购买力，这样我们整个制造业就能更好地前进。企业接下来要苦撑苦熬是必须的，但是要加一个“PLUS”，加什么？如果工厂还开着，就练精益化，站在客户的角度减少浪费，这是永远都有得做的，你会发现问题不是一轮可以解决的，你还可以发明新的工具，解决新的问题，一轮一轮地做精益化。从以客户为中心的层面出发去做精益化，从这个出发点开始，增加公司的存活几率。抱团取暖也很重要，但也要加“PLUS”。特别是企业里面关键的少数，全员都要去练精益化，但关键的少数要练布局，要谋布局，看得更远一点，更广一点。然后企业之间也要互相学习，学习的非常重要的一点是学习布局能力。总的概括起来就是两句话，一个就是要细中求精，练习这种本事，同时要到宽处去谋布局。
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