知乎周源：没在深夜自我怀疑过，就不足以谈创业

银行存款只有1.6万就敢裸辞创业，这不是每个人都敢做的事儿。

2008年，当记者“看透”生生死死的周源转行创业，经过一次失败后，知乎诞生。

创业是孤独的。周源说，也许在某个瞬间，在那个无尽的黑夜里，你对自己提了一个问题：这事还能继续吗？那一刻，你是会怀疑自己的。因为除了你以外，没有任何人站在你这边。在这之后，可能是一个更长的黑夜。

这篇文章改写自腾讯大学《CEO来了》节目上周源的访谈，首发于腾讯大学（ID：tencent_university）。点击阅读原文，查看原始文章和视频。

▌1.6万身家裸辞创业，二次创业诞生知乎

我第一次创业的时候，情况很惨，当时银行帐户里不到1万6千块钱，那是我所有的积蓄。当时是在没有找到投资人和创业伙伴的情况下，裸辞创业。

我的核心驱动力是，能不能创造更大价值。如果一些有价值的事儿，你能跟它产生直接的关系，能去影响它，我觉得很好，哪怕这个事情不一定是我直接做的。

我在媒体行业做IT记者，看到大量科技公司生生死死的变化，形成了自己的很多判断，觉得换作是我，应该怎么弄；但我当时只是一个旁观者和记录者，我做不了这些事。怎样能够让这些浪潮翻滚，让这些事情发生变化，这其实是我真正想要的，这是我辞职创业的原动力。

2007年，iphone发布了，我跟几个朋友做了一个网站叫apple4.us。顾名思义，它就是一群对苹果特别感兴趣但背景不一样的人，在一个邮件组里，每天会有人提出关于苹果的各种各样的问题，每个人只能回答其中的一部分；但当你把大家的回答加在一起，你会发现这是一个新的内容。这个东西可能是一个产品逻辑，不过当时大家都在工作，这个事没有实质性的下文，但是它有点像一个种子，就种在我们心里了。

2010年8月，我从西藏回来，跟张亮吃饭，当时他是apple4.us的发起人。我们当时看到了一款Facebook前CTO做的产品叫Quora，发现有很多硅谷科技创业者都在里面分享，而这些人平时几乎不接受媒体采访。当时，我们一下就把apple4.us和这个事情打通，那天的饭局上，我们就决定要做知乎了。

第二天下午，我们开始写了三页纸，第一页写商业计划书，每个月要干些什么；第二页是这个月的计划和预算；第三页是你投多少钱，给你多少股份。晚上，我们带着三页纸去见了天使。

对于投资人，我们选择的标准从来没变过。第一，我们不是在找一个金主；第二，他应该是我们的队友，我们可能会干得很好，也可能干得很不好，在这个时候，我们应该以队友的关系来进行坦诚的沟通和交流。第三，希望他有长远的眼光，能肯定知乎的长期发展价值。

▌互联网竞争似二战，知乎不做“慢”公司

创业要解决一个很关键的问题，你到底有没有理解真实需求是什么？你构想出来的需求和用户真实需求，距离也许很大。

我的第一次创业做Meta搜索，放到一个更大的时间纬度上来看，可能大家觉得这个事情很有用，但是在2008年，大家不会觉得那么有用。当时电商正好处于一个跑马圈地的阶段，第一优先级是占领市场，而不是进行数据分析和优化，不需要数据分析来驱动商业决策，需求偏弱，没有强烈的付费意愿。作为一个To B的公司，一开始不能把这个闭环给拉起来，我们很快就遇到了现金流的问题。

所以创业最重要的一点，一定要明确你做的产品是不是能解决一个真实的需求。

创业者要明确商业的三个要素：第一，用户价值到底是什么；第二，如何提升竞争门槛；第三，如何商业化。而前者是基础。

关于如何提升竞争门槛，知乎的做法和很多公司都不一样。所以有人说知乎是一家文火炖汤的慢公司，融资慢，转型也慢，两年半之后才决定对外开放。

知乎在早期的节奏很慢，这是我们主动选择的结果。在我们开放之前，选择迅速开放的公司其实都死了，包括很多大公司。我们有自己坚定的原因，这个原因不是为了慢，而是为了构建整个社区的氛围和机制，这是第一点。

第二点，知乎的产品形态是一个积累型的产品。它是一种沉淀性的内容，而不是特别实效性的内容。知乎有大量的内容可能是三年前产生的，但是今天你还是会觉得它对你很有帮助，所以知乎本身是积累性的，这是一个跟时间做朋友的赛道。

第三点，从公司角度来说，我不认为我们是一个慢公司。今天的互联网竞争非常激烈，竞争是没有太多边界的，甚至可以认为今天的互联网竞争就是二战，环太平洋地区全在打，你不能说自己不是这个参战国。所以更快速地构建竞争力、产品力、创新力是非常重要的。在这个层面上，我们是要走得更快的公司。

▌没有在深夜里自我怀疑过,不足以谈创业

在2013年的夏天，我跟一个创业者聊天，他跟我讲了创业者的四个状态：第一个状态，是你做的事情，行业里的人不太相信你，这时对于团队来说没有什么太大的影响。

第二个状态，你再往前做，好像也没有做出什么所以然来，你的投资人开始不太相信你。

第三个状态，你把投资人的话顶回去了，再往前走，却好像困难重重，不能如人所愿，你的员工开始担忧，这事到底靠不靠谱？这么长时间都没有什么变化。这时你的内心一定会非常委屈，你特别希望他们能站在你这一边，但你还是顶过去了。

到了第四个状态，前三个状态你都经历过了，有一天晚上，你睡觉关了灯，你躺在那个无尽的黑夜里，你突然有了一个感觉，你对自己提了一个问题：这事还能继续吗？那一刻，你是会怀疑自己的。因为除了你以外，没有任何人站在你这边。

当这个时刻出现的时候，可能是一个CEO的moment，属于他的时刻。他在那个时刻，可能会做出一些选择，而这些选择一定会来自于那些非常正确却又很难的事情。可能等待他的是一个更长的黑夜。每个创业者，或多或少都会经历这个时刻。他如果现在还能站在你面前说这些，可能他已经经历过了。

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