知乎终于开始着急了 | 创始人说
不过创业公司不正应该着急么？
本周一下午，知乎的付费语音问答产品值乎 3.0 上线了。用户可以向他人付费提问，每个语音回答都可以被所有人收听，收听的收入由提问者和回答者平分。
此时距离知乎上一个新产品知乎 Live （可点击蓝字延伸阅读）上线不到一个月的时间，知乎微信公众号右下角的按钮也已经从知乎 Live 专栏改成了值乎的入口。
如果不是 7 天前王思聪在同类应用分答上靠回答木子美等人的问题，在一天之内挣了 13 万，这大概会被当做为知识付费的一次突破。
值乎 3.0 上线不到半小时，在百度搜索值乎，排在搜索结果第一位的是分答的广告，上面写着“分答汇集知乎、值乎、知乎 live 大 v”。在至少半个小时的时间里，这个描述被改成了“分答被值乎抄袭”。
半个小时内，用百度搜索值乎出来的结果，几次发生变化
与此同时，在知乎手机 app 和网站上搜索“分答”，相关的问答结果都消失了——问答本身并没有被删除，只是在搜索结果中不显示。
我们就此分别询问了分答和知乎团队，知乎的回应是“可能出现了 bug”。几个小时之后再看，相关的搜索结果已经恢复了。
分答给《好奇心日报》的官方回复则是：“我们没想到知乎也走上抄袭这条路。”
事实可能比两家公司放在台面上说的要复杂一些。
在最近的两个月里，两个产品背后的这两家公司都在快速迭代产品，你很难单纯地判断谁抄袭了谁，谁又借鉴了谁。
在运营上，值乎和分答有些差别。同样是花一块钱收听他人的回答，分答强调的是“偷听”，知乎强调的是“学习”。
不过，二者的相似之处也有目共睹。值乎 3.0 和更早推出的竞争对手看上去太像了。
分答（左）vs 值乎（右）
2010 年成立以来，知乎也陆陆续续经历过不少竞争对手，小到同期的问答社区、大到百度的知道、贴吧。但是它从未像今天这样直接发生产品上的碰撞。
知乎开始着急了
上周三，我们在知乎的办公室里见到了知乎创始人周源。和一年前接受我们采访时相比（可点击蓝字延伸阅读），周源看上去疲惫不少。
当晚，他一边盯着两个当晚可能会上线的项目进度（不包括值乎），一边在手机上盯着李开复在知乎 Live 上的实时问答直播。
Live 属于“知识市场”项目，由周源直接负责。一个主讲人以语音、图片、文字的形式做分享。收听者需要提前报名，付费参与。
围绕 Live 的一切，都是几年前知乎刚起步时的熟悉打法：从少数用户开始测试，知乎团队引导使用方法。
Live 不直接开放给所有用户，看到报名入口的用户是被挑选出来的，主讲人也是单独邀请的。用户能否看到报名入口取决于与 Live 发起人的互动关系和与相关话题的互动，再加上一定程度的运营筛选和人工添加。
每次 Live 开始前，主讲人的专栏都会发布一篇预热文章，介绍这期 Live 的话题和主讲人擅长的领域。
结束后，主讲人会再写一篇文章，总结全程。
目前举办 Live 的主讲人都是由 Live 运营团队直接邀请的，话题从“如何找一家好餐厅”、“艺术难倒我们的三件事”、“给打算怀孕的你”到“创业的操作系统”、“投行那些事儿”、“为什么你的商业计划书没人理”，覆盖了知乎社区话题的各个领域。
每场 Live 都是在探索不同类型的效果，为后续的大规模使用设立范例。
在每一次 Live 直播中，知乎运营团队都紧盯全程。
当天的 Live 进行到一半，周源接到了运营团队的电话，他们发现发现李开复一直在回答场内观众的具体问题，而没有来得及回答提纲里说了会解释的基本问题，就直接打电话给周源，请周源来协调。周源挂了电话之后，又很快追加了一个电话给运营团队。
到夜里十点半采访结束时，知乎还有二十多位工程师在工位上，小会议室里还有七人开会讨论。加上市场和公关团队有接近 40 个人在加班，占整个知乎团队将近五分之一。
这种在百度、今日头条的办公室里相当正常的状态，对于知乎来说并不寻常。一位两年前在知乎实习过的运营人员告诉《好奇心日报》：“那个时候在知乎工作是很舒服的，如果不是特别有 case 没做完，一般六七点就下班了，大家都不怎么加班。”
不只加班，一年前，周源根本不直接干预产品，他将自己定位为公司内部的沟通者。
“我觉得有句话说的对，就是 CEO 最好不要管具体的项目，”周源当时接受《好奇心日报》采访时这样解释自己的管理逻辑，“比如你是开发，一个市场部的人向你走过来。你肯定会想，这人来找我，一定是要开发什么 Website、什么导流，它是伤害用户体验的。好了，这个时候我来了，跟你说‘上’，你就会觉得创始人都来了，一百个广告也要上，也是好的。”
今年再谈到这个话题，周源的想法已经有所改变：“公司里很多很重要的事情，就是你要能够更加明确地划拨资源才能更好地推进，所以这件事不能投鼠忌器。”
他说：“科技公司所处的环境的变化速度基本上不太允许它形成一个比较松散的、民主的结构，因为它并不是资源的控制方，而是速度的推进者。这种情况还是得依赖于一些更中心的判断。”
相比起去年更关心公司内部如何沟通的状态，如今周源更关注具体的产品决策了。
我们离开知乎办公室的时候，周源又匆匆走进了工程师的办公区。“还是要去看看。”他说。
在知乎用户的个人主页里新增了“我的 Live”，所有购买过的 Live 都可以随时回看当时的互动。在 Live 的时间里，主讲人会用语音、文字和图片的形式实时回答。
除了 Live 和昨天上线的站外产品值乎 3.0 以外，知乎上周还上线了专栏赞赏——让用户为自己喜欢的知乎专栏文章提供支持，这个功能未来可能会推进到知乎的问答产品当中。
此外周源还提到了三个开发中、很可能会在短期内上线的新产品，每一个都在帮助提供有价值信息的用户获得金钱回报。
相比之下，2014、2015 两年里，与这件事直接相关的也只有知乎的出版。
最近的几个月里，知乎开始着急起来了。
着急是有必要的
在过去的两年里，知乎社区一直在持续不断地壮大。仅从百度指数来看，知乎已经超过了豆瓣、百度知道甚至是百度贴吧，仅次于微博。而微博本身正在越来越偏重娱乐。
知乎本身已经成为最大的公共平台之一。许多公共事件或者新闻发生之后，知乎都是讨论的主要场合，并被媒体大量引用。
过去半年内，知乎、新浪微博、百度知道、百度贴吧、豆瓣的百度指数对比
但相对于知乎社区的稳步成长，它的新项目都比较慢。
出版项目来回谈了几轮，至今也没有形成规模化的产品。
而利用知乎品牌与内容做的阅读产品知乎日报和读读日报也没有达到预期的效果。
“读读日报的一个出发点是，一些比较活跃的主编已经把站外的内容推到知乎日报上去，我们觉得知乎以外的内容也可以通过用户的判断，让它用这个方式进来，这个出发点是成立的。”周源告诉《好奇心日报》：“不过实话实说就是它永远需要一个更大的用户量，让这个机制能够运转起来。”
很显然，读读日报还没有获得足够大的用户量。即使有着知乎日报接班人的身份，并被苹果的编辑在 App Store 首页推荐过两次，读读日报在 App Store 的下载排名徘徊在新闻分类 100 名左右，比知乎日报低了 70 名。
数据来源：App Annie
就在知乎社区以外的新产品都没有太多新进展的时候，果壳做了一个真人经验分享的产品“在行”。用户可以付费在线下约见“行家”，获得“行家”的真人经验分享。
虽然在行背后没有社区，没有孵化大 V 的能力，但是它却成为了很多在知乎成为大 V 的人用知识和经验变现的重要渠道。
当我们问周源，为什么这些事知乎更适合做、做了意义更大，却让果壳先做了的时候，周源的回答是：“我们认为它还是有一个先后的顺序。在我看来，去建立这个能孵化大 V 的社区，或是建立一个知识社会人才流动的体系，是很重要的，它得确实被人搭建起来，它不可能凭空产生。”
他补充道：“比如说你找个王思聪，你永远有办法去找他，这些就是放在那里的，但是有知识、普通一点的人，他如何通过自己的努力在一个平台上被别人认识，能够成名，这个事情是需要下决心去搭建的。我们花了很多时间在这个事情上，也比较符合我们做知乎的一个初衷，我不觉得这个有一个早晚的事情，它是我们必须要做的事。”
先做社区或者先搭建好体系并没有错，知乎的社区也确实成熟了起来，孵化了许多能在各自擅长的领域吸引到关注的人。因为这个社区的存在，在行、分答之类的产品很难真正与知乎“竞争”。
但一个问题还是暴露了出来，从最近上线的产品来看，让提供信息者获得金钱回报都是知乎也想做的事。
在行这个小团队更快做了知乎应该做的事，尽管很难真正威胁到知乎。但对比之下，知乎显得有点缓慢。
豌豆荚的崩溃是一个警示
相比起在行和分答的出现，对知乎警示更大的是豌豆荚的崩溃。
知乎的许多管理方式都来自于豌豆荚。
周源说自己曾经专门去请教豌豆荚的创始人王俊煜，将豌豆荚的内部管理方式引入知乎。
一位从豌豆荚加入知乎工作的人告诉《好奇心日报》说两家公司从管理方式到使用的工具都一模一样，融入知乎的工作几乎无缝。
周源一年前“CEO 不要管具体产品”的想法，也同样来自于王俊煜。
但是豌豆荚好像突然之间就不行了。
2014 年刚搬入崭新办公室的豌豆荚，如今已经关闭了一半的办公区域，辞去大半员工。整个豌豆荚增长最好的新项目开眼独立出去，拿到了经纬的投资，并且未来有权赎回豌豆荚所持股份。
一年多以前，这家与知乎一同从创新工场出来的公司，还是同期创业公司里最闪耀的。
从 2010-2014 年之间，豌豆荚从“Android 的 iTunes”软件，快速成长为国内最重要的 Android 应用市场。2014 年的一轮融资后，豌豆荚估值曾高达 9 亿美元。
王俊煜最近在个人博客上写了好几篇文章反省自己和公司的问题，反省说自己在 2012 - 2014 年是一种“明明处于危险之中却浑然不知”的状态，甚至当管理层意识到危险后，整个团队也没法紧迫起来。
当中有一篇谈公司和 CEO 状态的博文引用了硅谷最重要的早期风投机构 a16z 的创始人 Ben Horowitz 提到的概念：“治时 CEO / 战时 CEO”（Peacetime CEO / Wartime CEO）。
和平时期的 CEO 专注在画饼上，驱动团队自行进行细节决策；战时 CEO 睚眦必报，哪怕是一只蚂蚁挡住了他前进的方向。
Ben Horowitz
文章最后，他写道：“如果再来一次，那根本没有什么和平时期。”
这似乎是今天周源在知乎推动的事——创始人回到一线推动产品、从产品到运营直接回击竞争对手。
现在周源做起了战时 CEO。问题是，整个知乎能快速完成状态转换么？
题图来自 Fast Company、Anostu