印刷企业的“王牌”－－精益生产
精益生产方式的植入要根据企业现有的生产技术、设备来实施，而不能生搬硬套精益生产中的工具，比如看板管理、均衡生产、单件流、JIT，这些无可否认都是能为企业带来好处的工具，但若是强行应用，反而会起到相反的作用，成为实施精益生产的障碍。
绘制价值流图，明晰薄弱环节
价值流图的绘制能将企业活动中非增值活动与增值活动暴露出来，其中非增值活动包括必要和不必要的非增值活动，后者即为应尽最大限度消除的浪费。
深圳九星印刷包装集团有限公司（以下简称“九星印刷”）通过绘制价值流图，首先根据客户价值及质量、价格、交期等差异化的需求，对营销系统进行了重新划分。然后以生产为中心，从客户下订单至客户接收产品的顺序，绘制出价值流图，明确增值流程，并在此基础上，清晰定位各部门职责。最后，根据价值流图明确九星印刷精益生产的推进目标：以“提高过程稳定化，加快产品与信息流动”为长期目标。此外，价值流上各部门还通过历史数据进行分析，找出本部门最影响价值流环节、最需要改善的流程，确定各自的精益改善流程。
需要强调的是，作业流程的改善是持续进行的，不能当作项目结束，直到该流程完全稳定之后，才能选择各部门内部其他流程继续改善，而另外选择的流程必须是价值流上的流程。
提升员工技能，培养精益执行层级
精益生产并不是简单的压缩和降低成本，而是以提升员工技能为基础，使他们持续改善企业现有的制度、流程、作业，从而实现成本降低的管理技术。
九星印刷在根据价值流图确定各部门需改善的作业流程之后，便对员工展开精益技能相关培训，力求使每位员工都成为专业的精益人士。九星印刷从2013年至今对价值流部门主管级以上人员开展“将官营培训”，定期培训和考核，确保管理人员掌握精益技能，将精益思想及技能由上至下传递至基层，形成精益学习型企业，建立全面的精益文化。
由于精益生产的核心是持续改善，所以培训的重点是培训IE内容，指导员工如何进行作业分析，员工根据所掌握内容，对本部门确定的改善流程进行分析，层层剖析，抽丝剥茧，从工作流程分析至每个工作步骤，判断步骤是否合理，然后分析至每项操作，最后至每个动作，确保工作流程中每个细节都是合理的。另外，针对所发现的问题，分析问题产生的根源，从根源上解决问题，杜绝问题的再次发生。
建立自主改善氛围
在改善流程的每个部门内部，员工都可以针对自己发现的问题，通过培训所掌握的知识，自己或与他人一起进行改善，将改善心得提交为改善提案。提案里包括发现的问题，分析思路，所采用的方案及实施结果。
从少数人改善到多数人改善再到全员改善，九星印刷还有一段路程要走，推行自主改善期间，管理人员需注重对员工心理变化的关心，并不是所有想法都能够实现，也不是所有问题提出来后，员工都知道怎么分析，怎么解决，因此管理人员需多引导员工去分析和解决问题，从根本上提升他们的能力和素质。
另外，前文提到的内部流程改善，在执行时，往往易走入一个误区，就是对其他部门影响内部工作的因素进行统计。由于是针对内部流程的改善，所以所有的操作都应是内部完成的，包括影响因素的统计。外部因素的统计结果只是对周围部门起到督促作用，属于外因，而真正影响部门工作效率的是内部操作流程的合理性和流畅性。既然是自主改善，内部流程的问题挖掘、问题分析和实施效果均应由各部门内部成员实施，而外部的结果只是参考。
工作标准化——改善结果
任何改善若没有标准化，只是增加了该工作的一种变化，并不能算真正的改善。工作标准化是精益生产的基础之一，它是实施精益工具的前提。
所谓工作标准化，是将最合理、最能发挥工作效率的工作方法作为标准，只有将作业方法、工作流程标准化，才能使工作质量和企业运作稳定，并且这也是授权员工和鼓励创新的基础。
印刷行业属于传统型行业，在许多环节缺乏标准，比如肉眼判断印刷色差，辅料标准及检测方式落后，根据经验操作印刷机等，致使在生产质量和效率方面有很大的不稳定性。九星印刷对工作进行标准化的主要依据来源于两个方面：改善提案和各部门作业流程改善，从2013年成立改善提案制度至今，已收到几百份改善提案，其中许多提案中所采用的改善方法均已作为工作标准，这些标准成为价值流上各部门改善流程的重要内容，而价值流上各部门通过作业分析进行工作标准化。
未来，工作全面标准化是九星印刷的精益推行重点。推行工作标准化时需注意的是，并不是强制将所有工作都设置标准，而是将能制定标准的工作尽量标准化，最大程度地将流程和操作稳定下来。
亲，您看完本文用了