【车瞻】新势力车企典型营销体系问与答

过去几个月，新势力车企交付量节节上升乃至创下新高。2023年6月，某领先新势力汽车品牌首次突破3万/月的销量，并计划今年第四季度挑战4万辆/月的交付目标；另有三家国内新势力品牌同样突破万辆/月的交付量。究其原因，一些新势力企业在内部组织管理体系上进行了升级。以其中一家表现抢眼的新势力品牌为例，其通过IPD（集成产品开发）整合产品规划、IPMS（集成产品营销服务）整合市场营销、以及两者之间的互锁，配套人员能力体系提升，来达成其对千亿企业的组织基座构想。

2023年是很多传统品牌、尤其是合资车企吹响新能源市场反击的“元年”。汽车市场上开始出现不少合资车企投放出的具有竞争力的纯电平台产品，经过这些年的观察和试水，这些传统车企也开始将新势力的做法融入到自身的销售体系中，学习新势力新品上市的管理体系，力求在全新车型的市场投放中，获得稳健的回报。

然而，每一种模式成功的背后，一定是其企业在最符合自身资源与复合外部市场需求之间，找到了一种成本-效率-质量之间的平衡。新势力车企的成功有其“第一性”逻辑和前置条件，传统自主品牌或合资品牌车企如果盲目学习，反而会对自身体系进行进一步的拉扯。只有充分了解这个体系的背后逻辑，找到自身运用这种机制的风险点与改造点，才能形成符合自身条件的体系化能力。

为此，普华永道思略特中国汽车行业总监芦梦娇女士，根据在新势力车企中丰富的一线操盘经验与第三方咨询全局视角，分享从一线运营和咨询实践后得出的见解。

芦梦娇

普华永道思略特中国汽车行业总监

• 曾经担任某新势力企业全国营销负责人，完成了0-1的营销运营体系建设、产品上市和订单目标达成；

• 加入普华永道后，带领团队帮助多个自主品牌和合资品牌的全新新能源品牌，完成从0-1的上市、营销运营体系的搭建和营销团队赋能；

• 对车企如何基于新势力品牌的运营体系、结合传统品牌的资源优势与边界条件进行适配设计，有深刻的洞察和经验。

问

市场上有很多对新势力车企目前成功的解读，也总结了很多新势力成功的原因，典型操盘经验可能包括以用户为中心的产品设计与沟通、对外大IP属性的互联网流量运营方法、对内高效的产品-营销-售后全生命周期流程及配套矩阵型组织等多方面。您曾在两家新势力车企担任过区域销售负责人和全国营销负责人的位置，从行业的角度来看，部分新势力企业的成功，背后有哪些条件支持？

第一是组织高效与目标清晰。新势力的成功首先依赖一个简单高效、不繁琐冗余的组织结构；在清晰、一致的目标下，成功新品牌需要在发展的不同阶段，有唯一、明确的主操盘人拍板负责，以达成相对流畅的决策过程。具体的衡量标准是，不同发展阶段中，哪个部门在该阶段对结果负责，则由该部门负责人作为主操盘人。比如新品牌成立时，由工程产品部或设计部牵头；过渡到品牌上市及准备期时，则由市场品牌部牵头；当车辆准备完善、最后一个团队营销团队进入舞台时，则由营销部牵头；由于其对最终销量结果负责，其他团队因而退后做支持。另外，新势力多采用直营模式，总部组织一管到底使得总部决策可以迅速穿透到门店和工厂，帮助组织高效决策落地。

第二是容错机制。企业发展早期不能讳疾忌医，对待犯错要有足够包容度，快速发现错误快速解决，而不是第一时间追责。

第三是数字化工具。新势力的数字化系统通常具备信息流、数据流、现金流“三流”打通的能力，这使得其企业运营具备一套完整、统一的数据底盘，并有清晰的数据驾驶舱。在数据一致、真实、且贯穿整体业务流程的前提下，数字化工具才能高效赋能业务。事实上，无论应用在组织的前中后台、还是直营代理经销模式，成功的新势力都达到了该要求。

答

问

过去几年，您也观察到行业的一些传统车企开始学习新势力的这些操盘做法，但是因为传统品牌自身也很特殊，新势力成功经验背后的条件，在传统车企似乎都不具备，这点您怎么看？

传统车企由于体制、背景等客观差异，无法在成功经验背后的条件上直接复刻新势力。普华永道观察到，传统车企可能会出现以下前提条件的差异：

首先是关键决策链通畅程度。传统车企的新能源品牌，如果主要人力资源只集中在销售公司上，而产品研发和生产、甚至交付资源都依赖集团资源，则决策流程可能过长。例如，销售公司负责人在提出产品需求等支持时，无法横向沟通，需要上至集团分管领导、甚至集团董事长汇报。

其次是代理和经销商关系制衡。新能源车型上市的时间周期通常很短，传统车企可能难以直接用直营模式达到目标，需要依靠代理模式或经销商资源。由于主体和立场不同，主机厂很难对代理商或经销商一管到底。即使是在最接近直营模式的代理制下，在新品牌没有证明自身销量和市场热度前，代理商往往不会全力配合。

再者是数字系统开发质量。传统车企的数字化系统往往采用外包形式，而不具备较高的互联网软件开发实力。因此，新品牌在面临新能源车型新营销模式业务流程数字化的挑战时，很可能没有一个合适的、理解新业务的技术合作方，也没有完全的评判能力或信心组建一个高质量的系统开发团队。

答

问

如果不具备这些条件，盲目学习新势力这样的上市操盘方法，会造成在传统车企新产品上市上形成什么问题？

如果不考虑自身条件而直接照搬新势力上市节奏与做法，可能致使传统车企上市失败，在上市节奏、品牌认知、门店建设与销售交付质量、数字化系统等出现问题，具体举例来说：

上市节奏问题：由于传统车企的决策链不通畅，新品牌可能在营销资源协调和节奏吻合上，无法做到跟随市场上用户需求、竞品动作、政策变化而快速反应，导致上市进度延期，从而错过良好市场时机。

品牌认知问题：传统车企的新能源品牌在对外品宣过程中，一方面得益于传统品牌的背书，也一方面受限于传统品牌的既有印象。尤其是在品牌向上过程中，传统车企集团的背景可能会让新品牌面临市场教育和认知重塑的挑战。

门店建设与销售交付质量问题：由于新品牌在与代理商关系中话语权不平衡，代理商可能会在门店铺设的积极性上抱有一定的迟疑。甚至，如果代理商系传统车企原有经销商体系出身，新品牌更难以对代理商高层的关注度及配合度提出要求，也难以对代理商同时运营传统燃油品牌和新能源品牌的精力投入侧重与销售交付质量做出要求。

系统与业务脱节问题：由于数字系统团队外包或新组建的原因，传统车企在新品上市时，数字化系统的开发资源可能无法被精准计量，导致系统上线节奏、承压能力跟不上业务要求。更甚者，如果数字化系统开发团队对新营销的内核理解不足，可能导致系统与精心规划的新营销业务脱节，本来意在赋能的数字工具变成了一线员工和运营团队的负担乃至雷点。

答

问

既然这些问题都是传统车企一定会面临的，那他们的产品上市操盘，以及在产品营销运营流程上就需要形成自己的特点。如果要解决这些问题，您有什么建议？

从过往经验来看，建议每个企业对症下药。

首先做好企业诊断，认知企业全盘情况。由于传统企业发展至今，已经形成各自独有的特点、独有的优势和短板；只有先充分认知到自己企业的全盘情况，从资源、体制、可操作性及可变性、供应链、资源等多方面角度，做一个全面诊断之后，才能判断是否可以进行、或怎样进行调整和优化。

其次设计或探索企业最适合的路径。新营销并没有固定标准模板，如果企业诊断后发现其存在局限，则不能也没有必要生搬硬套新势力的成长模式，而是需要设计和探索出一条充分结合企业特点、最适合企业自身发展的路径，这需要综合考量以下因素在内的完整策略，例如：

渠道模式：传统经销、直营、或中间路径代理、或怎样组合；

零售业态：商超店、综合4s园区店、临时快闪店等、或怎样组合；

用户服务与管家的投入程度；

城市级别切入与侧重；

投放内容与预算规模；

新零售业务与数字化配合节奏；

……

最后，仅仅设计出好的路径是不够的，在已知适合的策略上，企业需要把握好每一步的落地情况，这其中至少要做好三个要点：

做好进度总控，跟进每一个关键时间里程碑（品牌发布、产品发布、大小定、交付等）下企业需要做的关键任务，倒排跟踪；

执行质量检视：在业务流程、数字化系统、业务策略、培训等执行落地项上检视每一项必要工作的质量是否执行到位；

做好风险控制与问题排查：一方面减少跨部门新业务合作中的风险，做好信息拉通以及对外传播内容审核，在风险或问题发生前，做好识别、计量、监测、控制四大步骤；另一方面，一旦发现问题则及时解决问题，针对问题环节出具Plan B（备案）。

答

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