数字印企抗疫行动 | 被“锁”仍有线上10万+业绩，如何实现先节流再开源？
佛山富丽图数字印刷有限公司（以下简称“富丽图”）是一家有着22年发展历史，100多名员工，60家连锁门店的图文快印企业，一直以来都是以“总部+生产中心+门店”的模式服务客户。在“连锁百店战略”稳步推进时，疫情来了，市场环境变了，企业发展步伐受阻甚至面临着“关门”的威胁。面对当前的市场环境，笔者针对近2个月以来，富丽图为适应市场变化所做的应对措施，期望给更多的图文快印店同行提供参考和借鉴。
富丽图在2022年初的季度报表出来了，1月份业绩开始呈现下滑，因为跨着春节，数据没有参考性，到了2月份业绩依然很差，但被春节的热闹淹没，也未引起较大的注意，直到3月份，业绩直接下降40%，这是富丽图开业以来从未有过的业绩。营业额下降20%是盈亏平衡线，下降30%已经触及了现金流红线，再加上今年1月和2月的亏损，财务上无疑是雪上加霜。财务部直接发出预警，照此下去，公司账上的现金流只够撑到10月份。这，已经关乎到富丽图的生死存亡。
√NO.2收集反馈于是，富丽图上层领导开展多次紧急会议进行商讨，但一直未拿定主意，接下来该如何走？怎么走？这成为我们首先要解决的难题，空想无用那便拿出实干精神，当即决定到门店走访，查看一下具体的情况和原因。经走访后，收到的反馈主要有这2点：
1.疫情影响下客户活少，账期长，坏账风险增加；
2.同行内卷下竞争更激烈，价格低，毛利润减少。
√NO.3审时度势当前形势不容乐观，于是我们针对实际情况调整了预期目标，制定紧急应对方案，力争活到最后，同时以积极的心态等待市场复苏。首先，笔者先对公司门店和生产中心分别做了分析和梳理。
门店有“动物属性”，调头快
早在几年前，富丽图进行了“店厂分离”和“股权激励”，门店轻资产微店运营，骨干成员都是合伙人，全员入股，全员创业。
这些举动，让门店具备了最低的运营管理成本、共同承担市场风险的骨干员工。加上门店没有重型设备束缚，可以提供“客户需求为中心”的贴心服务，在传统图文业务如标书、图纸业务下滑时，门店可以给客户提供“跑腿的”“帮打听”和“营销物料顾问”的增值服务，增加印刷标签、广告物料、个性定制、创意设计、展览展示、标识标牌等业务。
这些措施，有效减少了单一业务下滑的风险，应对疫情的抗风险能力较强，个别门店还在疫情环境下越做越好。轻资产服务型微店有“动物属性”，调头快。生存，不是担心的主要问题。
当然，也有极个别门店和伙伴，习惯于传统图文的生产加工，不具备服务转型能力。随着疫情的影响加深，已经触达现金流断裂的红线。经过公司教育培训后，仍不能转型的，我们只好关闭门店。这段时间，关闭了2家门店，好在是连锁门店，服务标准和配套设施基本一致，关闭门店的设施和客户，大多能转移到其它门店。关店对创业员工信心打击很大，对客户影响和资产损失有限。最难的是生产中心。
生产中心有“植物属性”，反应慢
6年前，为了支撑门店轻资产转型，富丽图成立了专门服务门店的生产中心。生产中心资产投入大，业务来源单一，员工数量多，成本高。疫情一来，门店可以快速适应市场，为客户跑腿、代购、创意优化和提供组合产品方案确保生存。但门店接到的这些活回流不到生产中心，加上为了取得门店信任，放弃了开发直接客户。生产中心有“植物属性”，反应慢。多方面原因叠加，导致3月份营业额下降40%，跌破现金流预警线，月亏10万。再这么下去，不出半年，现金流就断了。
生产中心和门店是一荣俱荣，一损俱损的共生关系，其生存状况直接影响门店的接单能力，应对方案，刻不容缓。一般的方案不外乎开源和节流，节流比开源见效快，于是决定先节流再开源。节流，说起来容易，做起来难。为妥善落实，随后我们制定了“盘家底、划红线、压成本、快止损”的12字节流方针。
节流计划的实施，虽然暂时减少了账面亏损，但同时带来2个负面：
1.员工陷入的群体性悲观，个人职业成长担忧；
2.节流空间有限，公司看不到未来希望。
为提振士气，走出悲观，随后我们又制定了开源计划。在全公司节流的大环境下，不能选择投入大、周期长的开源项目，必须基于成本低、见效快、复制容易，全员能够参与的原则进行设计，为此，公司制定了“重营销，抢存量，拓线上，保分红”的12字开源方针。
经过近2个月的节流开源，从5月上半月数据来看，生产中心节流措施基本实现预期目的，开源措施初有成效，线上接单渠道已经增加了同行/印厂约10万+的业绩。
疫情，让我们发展步伐放慢放缓，这时候要重新思考快印店的价值。疫情，是传统加工型快印店的催命符，也是轻资产服务型快印店的催化剂。快印店的本质属于文化产业，承担着信息传播的任务，在商业表现上是帮客户做好营销。只要抓住本质，针对门店特点具体分析，就一定能找到快印店合理的生存空间。
作者：佛山富丽图数字印刷有限公司 束永春