何亚彬：宝洁要加速发现下一个“10亿美元品牌” | Morketing曾巧对话01期

宝洁大中华区男士护理品类及创新投资部总裁何亚彬

    采访 | Ivy Zeng

    编辑 | Ivy Zeng、Cynthia Yang、Rita Zeng

作为全球品牌创新的新突破，宝洁成立了创新投资团队PGV（P&G Ventures），该团队致力在全球范围内挖掘具有增长潜力的品牌、产品及创业团队，通过宝洁丰富的全球资源、深入的消费者洞察、专业的品牌建设经验、全链路大数据、全面的分销渠道及供应链，帮助创业者，赋能新品牌及新产品。

作为全球最大的日用品公司之一，上百年来宝洁一直处于行业巅峰，但是近年来宝洁发展讨论的声音却不绝于耳。而事实是，在过去几年的发展中，宝洁中国的创新速度是很快的。为了跟随中国快速的发展和中国消费者的步伐，宝洁中国还在不断挑战速度创新。如今宝洁中国还成立了创新投资“PGV” （P&G Ventures）团队，开始孵化新品牌，加速创新的步伐。

随着社会经济的发展、消费者的快速更迭和个性化品牌的崛起，大品牌面临着重重挑战。小品牌的灵活性使其在市场上成长的速度比大品牌更占优。然而小品牌没有资源，没有资源没办法持续增长。宝洁希望借助创新投资平台帮助到今天市场上更多的小品牌，为他们带去资源，与他们一起成长。

为什么宝洁中国的品牌策略发生如此转变？PGV又是如何帮助宝洁中国孵化新品牌？中国有哪些领域的生意值得深挖？2019年及未来的营销趋势有哪些？

针对以上问题，宝洁大中华区男士护理品类及创新投资部总裁何亚彬与Morketing创始人兼CEO曾巧进行了对话。何亚彬强调：“宝洁过去两年在强劲增长，我们做对的一件事就是品牌创新速度的大幅度提升，宝洁在过去3年中推出的创新产品，比前面十年还要多。但是我们也认识到，随着消费升级、消费分级的进一步加快，宝洁创新的速度还是不够快，特别是在于新品类和新品牌的推出。所以，PGV的初衷和战略意义就是给中国宝洁进一步加速。”

 PGV精华： 团队与模式要轻要快  

Morketing曾巧：听您在强调PGV，它是什么，以及业务模式是怎样的？

P&G何亚彬：创新投资团队PGV（P&G Ventures）专注创新，主要跟外部的生态系统进行合作，实现共创共赢，最终帮助宝洁孵化出新的品类和核心品牌。

Morketing曾巧：那么，宝洁集团是从什么时候有 PGV（P&G Ventures）计划？展开了多长时间？

P&G何亚彬：2018年4月份开始有这项计划，7月份正式落地，专门成立了创新投资团队PGV（P&G Ventures），到目前已经展开了9个月的时间。

Morketing曾巧：从您的视角看，这9个月的阶段性进展有哪些？

P&G何亚彬：我们进展还是非常快的，目前已经有两个品牌在推出和推出的过程当中。

今年3月份，宝洁在天猫跨境推出了一款男士的护肤品牌，叫MANCAVE。这是英国进口的一个小众品牌。按照目前 MANCAVE在天猫的销量，预计到今年10月、11月，MANCAVE就可以达到天猫跨境男士护肤品的前五名，这也是我们推出的第一个品牌。

明年宝洁还会推出一款革命性的高端美容仪叫做OPTÉ，是一款精准的美容打印仪。在今年的拉斯维加斯消费电子展上，宝洁第一次展出了这款产品，并且OPTÉ在业界也拿到了很多的大奖，明年将会在中国上市，这款美容仪将是一个革命性的产品。

另外，我们已经建立了PGV在中国的初始合作伙伴，找到了合适的投资人，以及投资的基金，创业者，FA研究的机构和服务商共同合作，所以我们有一个生态网络可以开始合作共创品牌。

Morketing曾巧：从宝洁集团来讲，目前对PGV投入的程度是怎么样？比如，投入了多少人力、精力和资金等做这件事情？

P&G何亚彬：今年在中国大概有10个人左右，非常小的一个团队，在人员方面我们希望做得很轻。如果今天已经是50个人、100个人去做PGV，那可能我们的行为是跟大品牌没有任何区别。我们也不会积极的去跟外部的企业进行合作，而会更倾向于自己内部做一些事情。

所以PGV会是一个非常精干、小的团队，并且团队内不分部门，每个成员都可以称之为产品经理，每个人什么东西都可以做，我们叫端到端，就是从产品的设计、寻找IP、消费者的研究，到电商的运营等，都要自己来做。

Morketing曾巧：那你在组建这十个人左右的团队时，在成员的选择上是怎样考量的？

P&G何亚彬：说实话，我们还在学习当中。实际上我们还有一个大本营，PGV在总部有一百个人的团队。

Morketing曾巧：在总部已经有这个团队？

P&G何亚彬：对，在总部PGV已经进行了3年时间。中国这边会有两三个员工来自以前在总部的团队，他们了解PGV这一系列的事情怎么做。其实PGV整个的模式是一个标准的精益创业的商业模式。

中国PGV团队刚成立的时候，我们马上从总部找了一个PGV团队成员过来，但他不是固定待在中国，只是过来帮助我，带领我的团队去寻找一些好的机会，跟一些创业公司合作。我们只是学习他的方式，比如怎么问问题，找什么样的人合作，他也帮我们建立了很多的生态网络。

今天中国和美国的整个创新生态系统是非常紧密连接在一起的，我们的团队常年呆待在硅谷，在硅谷有很多各种各样的连接生态系统的公司，所以很容易在北京、上海可以找到同样的公司，这方面我们从总部得到了很多的帮助。

Morketing曾巧：总部大本营给中国团队最大的帮助是什么？

P&G何亚彬：总部团队属于给中国团队赋能的属性，毕竟我们十个人的能力是有限的。比如，今天我去看一个睡眠方面的解决方案，睡眠是一个高科技的专业领域，当我碰到专业的问题之后，我就会回到总部，在这方面得到一些专业的培训和深入了解。

Morketing曾巧：刚才您谈到MANCAVE案例，我们发现MANCAVE的推广是交给非宝洁体系的运营公司，这也是PGV创新的合作模式？

P&G何亚彬：对，PGV的目的是为了加速，所以MANCAVE并不是宝洁在运营。

宝洁拥有MANCAVE的股份，把MANCAVE带进中国，但为了加快MANCAVE的成长速度，我们把MANCAVE交给了杭州一家叫高浪的科技公司运营。高浪的专业就是孵化品牌，将国外品牌从0做到1。

所以将MANCAVE交给高浪后，高浪采取什么样的营销方式、运营方式，包括电商、大数据、直播等都跟宝洁没有任何的关系，全部由高浪运营，全权代理，宝洁只给高浪提供品牌以后创新方向的建议和营销建议。

Morketing曾巧：这个方式很快，对于宝洁来讲很轻？

P&G何亚彬：这就是PGV的精华所在，要轻要快。对于宝洁来说的确是第一次尝试这种模式，但我们觉得只有这样做，才能获得宝洁想要的速度。

Morketing曾巧：那宝洁从中真正获得什么？

P&G何亚彬：宝洁需要的是高浪把MANCAVE品牌做大，当MANCAVE具有大体量后，宝洁再把MANCAVE收购回来。我们感兴趣的不是MANCAVE今天的体量，而是MANCAVE快速成长后的大体量，最后成为宝洁愿意去进行一个收购。

Morketing曾巧：那你有没有看到其他类似于宝洁这样的集团品牌在做这件事情？

P&G何亚彬：其实很多公司都有Venture，但是没有人像宝洁PGV这样的模式在运作。很多Venture直接投钱，或直接收购的也有很多。宝洁PGV为什么采取这种方式，这就是回到我们的初衷——宝洁需要的是速度，外面的公司需要的是资源和长期持续发展的能力。

我们采取这种方式，不是给它们钱，而更多的是给它们持续增长的能力，这是很多创业公司特别在中国的创业公司需要的。中国的创业公司真的不缺钱，实际上因为它非常有钱，反而掩盖了很多的问题。

很多创业公司的商业模式其实并没有触达消费者真正的的痛点，它只是拿钱暂时掩盖这个问题，当公司发展到1的时候，就会开始意识到自己的商业模式是有问题的，没有护城河。其他的人花同样的钱也可以做到同样的规模，最终会出现问题。

宝洁PGV则可以帮助创业者解决这个痛点。消费者的痛点在哪里，品牌的护城河，品牌核心的创新能力和优势在哪里？有没有自己独特的IP？所以我们不希望给品牌钱，给钱解决不了这些问题，虽然我们也投一些公司。

 从0-1很容易  

宝洁要做的是帮助从1-100的加速  

Morketing曾巧：为什么在2018年4月这个节点启动PGV计划？

P&G何亚彬：因为这两年宝洁中国的生意重新回到很好的增长，2018年4月份中国宝洁就开始复盘，我们做对了什么，还有什么样的增长机会？我们觉得宝洁做对的一件事情就是创新的速度。很多产品可以快速进入中国市场，我们在这三年中推出的创新产品，比前面10年还要多。

但是我们也认识到，随着消费升级、消费分级的进一步加快，宝洁创新的速度还是不够快，特别是在于新品类和新品牌的推出。一些增长比较快的竞争对手，他们通常是非常开放的去使用中国的创新生态系统，速度可以做到更快。

Morketing曾巧：哪些竞争对手增长特别快的？

P&G何亚彬：我指的更多的是中国本土的小品牌。它们作为一个整体是比较快的，但是面临的一个问题是不能持续创新。很多本土小品牌上线，能够做到2-3年把品牌从0做到1，但是非常少的本土品牌能够从1做到100。

这就是我们的初衷，宝洁擅长把品牌从1做到100，但从0到1的速度相对慢。

但是宝洁外面的生态系统很擅长从0做到1，而从1做到100，相对来说，他们的经验、创新的持续性不如宝洁，因为我们整体更加有系统、有资源。PGV的初衷，还有我们的战略意义就是给宝洁进一步加速。

Morketing曾巧：为什么宝洁把品牌从0做到1比较难？宝洁从1-100的优势又是什么？

P&G何亚彬：宝洁也能够做0到1，但是我们的速度会比较慢。因为宝洁有自有品牌，有很大存量，对于市场的反应，自然就不会那么快，我们要做今天的生意。

另外，外部生态系统越来越开放，到今天系统变得越来越专业化，外部有很多很好的专业化能力可以去使用。所以如果我们能更好地融入道外部的生态系统当中的话，品牌从0到1可以做的更快。

那从1到100，更是一个持续化、创新的能力。今天品牌很容易抓住市场上细分的趋势，快速实现从0-1的过程。或者抓住社交媒体、微信自媒体的一番红利后，自己都可以创造一个品牌。但是接下来怎么办？品牌的护城河做的并不够深，很多的品牌可以学你的模式，这样的话慢慢就会失去自己的优势。

但是宝洁在这方面可以提供一个系统化，长期的、创新的能力，让品牌更加具有持久性。宝洁有182年历史，创造了70多个的品牌，其中包括了20多个年收入超过10亿美元的知名品牌，大的品牌甚至达到100亿美元，所以这方面我们有足够的信心。

Morketing曾巧：您觉得宝洁能够赋能品牌从1走到100的主要核心能力是什么？

P&G何亚彬：品牌建设的能力，品牌的定位、营销、创新。一个品牌的创新，首先需要把护城河做的够深。

其次，渠道的能力。宝洁是一个全球性的公司，今天很多品牌是借着电商的一股红利做起来的，但其实它在线下没有渠道。

在快消行业，即使在中国，70%和80%的消费者还是在线下进行购买。线上给了品牌一个风口，让品牌可以快速进来。但是当它进入到线下，面对一个物理货架，要进入大渠道的时候是非常困难的，但宝洁具有这方面的能力。宝洁还有全球化的能力，大数据的能力，媒体的能力等等。

Morketing曾巧：孵化是从0到1，但在Morkeitng看来MANCAVE并不是0，它是在英国的小众品牌，这怎么叫从0到1孵化呢？

P&G何亚彬：PGV是看早期的机会，MANCAVE在英国是一个很小众的品牌，对于宝洁而言，MANCAVE的体量约等于0。

不过这种体量，作为一个创业者来获取盈利、挣一些钱是可以的。但是对于宝洁来说，MANCAVE的体量是远远不够的。宝洁一定要把MANCAVE的品牌做大，所以这是从0到1的孵化。

之前MANCAVE在中国没有任何销售，只在英国销售。所以宝洁通过投资MANCAVE，拥有这家公司的股份后，宝洁做的就是把它带到中国，把它做大之后，再把MANCAVE收购，变成宝洁的品牌。

Morketing曾巧：PGV的前提是需要找到好的品牌，那您会看哪些品类？

P&G何亚彬：我们会投资消费品牌，因为PGV最终的成果还是品牌。另外我们会关注五个创新的领域：个人健康、男性护理、个人表现、老龄化，无毒无害的家庭。

Morketing曾巧：宝洁是基于怎样的市场消费环境洞察去布局这五个领域？

P&G何亚彬：宝洁对中国的中产阶级崛起做了非常深刻的洞察，这是最终的研究结果。这些领域都是中国中产阶级崛起带来的新兴的机会。这五大品类如今的渗透率比较低。

事实上今天宝洁的绝大多数品牌的渗透率已经非常高了，有80%-90%的消费者都在使用，所以这些品牌以后带来的增量和可增长的空间非常小。并且在中国宝洁很多品类的体量已经大过宝洁全球了，所以我们要更积极地从新领域寻找增长空间。在我看来刚刚提到的这五个领域，至少有10-20倍的增长空间。

Morketing曾巧：您认为这些增长空间可能会持续多久？

P&G何亚彬：我个人观察，5年-15年，有10倍到20倍的增长空间，有的可能只是5年。这是今天没有受到足够重视的一些细分的领域。其中比如男性护理，可能会对宝洁今天的核心生意造成一些颠覆。

Morketing曾巧：对男士护肤品的投资是基于近几年男士护肤消费的增量空间？

P&G何亚彬：是的。比如，MANCAVE。MANCAVE很适合男性理容，引导男性消费。当MANCAVE成功打造完成后，我们也许会将MANCAVE交给男性理容事业部来长期经营。

Morketing曾巧：您还预估到的有哪些其他领域也会出现颠覆性的机会?

P&G何亚彬：会有。比如在个人健康领域，我们会看一个子品类——医学护肤品，可能会对大众护肤产品产生一些颠覆，这是如今的一个细分的，体量较小，但增长速度飞快的领域，所以医学护肤品在未来的渗透率可能会很高。

Morketing曾巧：在宝洁现有体系里有没有医学护肤品？

P&G何亚彬：投入不多，是一个相对受到忽视的领域。

Morketing曾巧：医学护肤品，这一块领域实际也有很多已经做的很厉害的一些品牌，比如在欧洲和日本的一些品牌？

P&G何亚彬：所以这就是宝洁为什么要成立PGV。PGV这件事情的意义在于，其一，对于宝洁而言能够加快品牌创新速度；其二，对于外部创业公司而言，他们能够非常成功的做到从0到1，但在从1做到100的时候，会遇到很多些困难，PGV则能够帮助这些创新品牌解决痛点。

 任何品牌的危机都是没有跟随消费者 

Morketing曾巧：PGV模式的一个重要战略意义是帮宝洁加速，从品牌角度来讲，怎么去理解和思考速度这件事情？

P&G何亚彬：从宝洁的角度出发，品牌的速度要跟随消费者的步伐，跟随消费者的增长。任何品牌的危机都是没有跟随消费者，如果品牌速度能跟上消费者，就是成功的。

很多时候，人们看到有一个风口后马上跟着进去，但你会发现风口很快就消失了。但有的时候很多品牌是反应过慢，品牌完全没有抓住任何的趋势，造成的结果就是满足于现状，然后品牌跟现实、消费者脱节越来越严重。

宝洁试图找到平衡，不要反应过激也不要反应过慢，要跟随消费者的步伐。宝洁在过去的两年是在强劲增长，我们回顾就是宝洁什么地方做得好，什么地方做得不好，我们觉得做得好的地方就是创新的速度提高了。相比二十年前，我们推出产品创新的速度，中国宝洁比其他宝洁的市场要快很多。

以前宝洁中国推新品牌到市场，需要3-4年的时间，如今我们半年时间就做到了。平均下来，宝洁12个月左右能够推出一个创新的品牌，我个人觉得挺不错，但还不够，还没完全跟随消费者的步伐，这就是为什么宝洁决定推出PGV，采取比较轻的方式，更好地跟随消费者。

Morketing曾巧：PGV除了追求速度外，还追求哪些方面？

P&G何亚彬：我觉得可能有一个是在文化方面，我们也希望给宝洁的文化起到一个更加开放的作用，PGV的成立能够让宝洁以一种开放的心态跟外部的生态系统去合作，同时通过PGV，还给宝洁其他生意带来一些触动。因为跟外部合作显然不是宝洁的优势，很多产品是宝洁内部自己开发的，但我们希望从这里打开一个突破口，在文化上实现一些突破。

Morketing曾巧：PGV对于宝洁而言的战略级意义是什么？

P&G何亚彬：在战略层面，宝洁未来需要新的品牌，要进入新的品类。

宝洁在中国的30年时间，经历了消费普及、消费升级、消费分级，每一次经历这些，宝洁都会受到一定的影响，出现所谓的失速点。

所以宝洁的商业模式总是在不断的被颠覆，但是如果有人来颠覆，我们希望是被PGV，自己先来颠覆自己，这是一个自我颠覆的战略意义。

 消费者越是麻木，越想被诱惑 

Morketing曾巧：从营销发展和未来趋势来看，您认为2019年会有哪些新趋势？PGV本身又迎合了哪些趋势？

P&G何亚彬：回到中国的市场环境，我觉得中国消费者非常渴望个性化的差别。因为消费者刚刚经历了一个消费工业化的时代。所以它必然会出现消费分级，消费者渴望差别。今天我们看到的大数据、社交媒体、社群的营销、直播，都是消费者个性化在营销上的一些具体的表现。

同时，消费者渴望被品牌打动，吸引他的注意力。因为现在碎片化的媒体让消费者非常疲惫，甚至变得很麻木，消费者对于一般的信息都有自动屏蔽的“超级功能”。

但是消费者越是麻木，越希望被品牌诱惑，而且也越容易被品牌诱惑。所以，今天品牌要抓住消费者的注意力，不光是营销的科学，也是传播、美学、消费者的行为学，因为消费者本质上是非常渴望被打动的。

另外，消费者非常渴望体验。这主要是因为电商和社交媒体的泛滥，所谓物极必反，当消费者被电商和社交媒体刺激到麻木的时候，会更加渴望线下的体验、人和人之间真实的接触，体验会变得越来越重要。

如今消费者的变化实在是太快了。现在做营销会有一种应接不暇的感觉，没有足够的精力去赶上趋势，因为新的东西在不断的出现，一个个新的风口在出现。PGV成立的原因还是来源于速度的需要。

宝洁希望赶上趋势，一方面可以加速品牌成长，一方面可以以持续性发展的思维做这件事情。

● ● ●

本文由 Morketing原创发布

申请转载请留言

未经允许的非法转载均属侵权行为