【特邀专栏】专利'萍'论：军工企业国际收并购中的知识产权管理
军工企业国际收并购中的知识产权管理
特邀撰稿人：李萍
本文由作者授权发表
摘要：国际收并购逐渐成为军工企业快速提升规模、提升核心竞争力、快速完成国际化经营布局的重要途径，也是军工企业实现军民融合式发展、产业快速转型升级和结构调整的必由之路。本文旨在通过分析军工企业在国际收并购知识产权管理工作中存在的问题，提出了完整、科学的军工企业国际化收并购中的知识产权管理方法，采用知识产权调查分析的方式探索建立了知识产权全过程管理流程，为其他企业国际收并购活动的项目规划和方案提供正确和科学决策的参考。
关键词：国际收并购；知识产权管理；专利分析；知识产权评议
引言
近十年来，世界各国的企业进行海外收并购案例日益增多，收购兼并和整合能力是提升竞争力的必由之路，具有代表性的有苹果、三星、索尼和微软等著名企业，其中微软在近八年收购了116家优秀的软件或技术公司，是最典型的通过不断兼并收购外部公司先进独特技术的企业，并与其内部已有技术进行整合，实现在创新方面强有力的竞争力[1]。收并购国内外具有自主知识产权、较强的研发团队以及领先的市场地位的相关企业也逐渐成为军工企业快速提升规模、提升核心竞争力、快速完成国际化经营布局的重要途径，也是军工企业实现军民融合式发展、产业快速转型升级和结构调整的必由之路[2]。但是国际收并购过程如履薄冰，背后更是隐藏着巨大的知识产权风险。知识产权是技术型公司的重要无形资产，专利的有效与否、权利人是否属实、有效期的长短、技术覆盖度、知识产权相关的协议与法律诉讼问题等直接关系到收并购的出价和市场风险。
1 国际化经营对军工企业的知识产权的管理提出了新的挑战
1.1 传统的军工企业知识产权管理模式不适应国际化经营发展
我国军工企业的传统的知识产权管理模式主要是针对军品，是一种“计划牵引”、“行政推动”和“自成体系”的格局，知识产权管理工作中大部分还是专利申请，以追求专利数量为目的。然而，近年来军工企业的民品份额逐渐增多，国际化经营、军民融合也向更大范围、更深层次的发展，知识产权已经成为国际化经营战略的利器，知识产权管理部门已经成为与研发、销售、行政等部门同等重要的机构。因此，传统的军工企业知识产权管理模式已不能满足国际化经营及军民融合发展的要求，甚至制约了军工企业的发展。
1.2 国际收并购过程背后隐藏着巨大的知识产权风险
在国际收并购过程存在着知识产权流失、知识产权对产品与技术的保护程度、知识产权相关的法律诉讼等巨大商业风险。曾经我国某汽车企业在与竞争对手竞购某破产外资企业剩余资产的过程中，未针对收购对象开展知识产权调查，收购之后才发现对方的核心知识产权已被国内另一竞争对手预先买走，使得斥资5000万英镑购得的只是优质核心资产大量流失的空壳企业，企业竞购成功的结果竟成“竹篮打水一场空”[3]。由此可见，在国际收并购中对目标企业知识产权调查直接关系到收购的估值和收并购的成败，因此必须在国际收并购中进行知识产权全过程管理，将知识产权调查纳入到军工企业的国际化经营知识产权战略制度体系。
1.3 针对国际收并购需要建立科学有效的知识产权评议机制
国家知识产权局与国务院国有资产监督管理委员会在2012年联合启动了知识产权评议工作，其中主要是针对企业并购类项目、技术进出口类项目[3]。同时随着军工企业国际化经营、军民融合发展的需求不断增强，军工企业开始作为市场主体参与全球性的竞争，军工企业在国际化收并购中建立科学有效的知识产权评议机制也成为了创新型企业现代化管理中的重要内容。我国大部分军工企业还未开展过国际收并购业务，缺乏国际收并购的知识产权管理工作的相关经验，还未把知识产权管理与收并购谈判机制、考核机制、激励机制进行结合，因此，亟需建立国际收并购中的知识产权评议机制。
1.4 军工企业在国际化经营中的知识产权意识有待提高
由于军工企业长期从事军品的研发与生产，知识产权意识较为薄弱，现有的国际专利申请数量极少，针对民品的国际化经营中更加缺乏在产品销售市场的知识产权布局，反之，如果竞争对手手中持有大量专利已将技术全部覆盖，就会导致我方企业一旦进入海外市场就遭遇竞争对手的侵权诉讼。因此，亟需提高军工企业在国际化经营中的知识产权意识，加强军工企业在国际化经营中的知识产权全过程管理，在项目立项、产品研发之前进行知识产权调查分析，在研制过程中进行知识产权跟踪与布局，在销售阶段进行市场风险分析，采取有效规避知识产权风险的策略。
2. 军工企业国际化收并购中的知识产权管理流程
完整、科学的军工企业国际化收并购中的知识产权管理的内容包括：在收并购前期准备阶段需成立知识产权工作小组，制定后续的收并购活动中的知识产权工作计划；在收并购期间，进行知识产权资产、知识产权保护和有效利用以及相关的法律诉讼调查[4]，指明收并购存在的潜在知识产权风险，通过对无形资产的评估对收并购价格提出建议，完成收并购谈判预案和收并购交易合同的知识产权相关的内容；在收并购完成后，进行运营风险分析，根据自身的知识产权状况进行收并购后的知识产权整合，制定后续的知识产权管理措施。
在以往的军工企业知识产权管理限于对企业内部、项目研发过程中的知识产权管理，主要是针对军品，然而国外跨国公司在国际化经营过程中，他们凭借强大的技术、经济实力和知识产权优势，基本上形成了以专利技术为龙头，辅之以专利、商标、商业秘密等知识产权的一体化知识产权战略进攻模式，运用知识产权战略谋取最大利润。针对军工企业国际化收并购中的知识产权管理应将知识产权管理“进战略、进计划、进项目、进流程”，一方面是将知识产权工作与国际化经营活动有效地结合起来，将知识产权确权后，再进行对外直接投资活动或进行贸易，为国际化收并购的产业发展、财务状况、知识产权状况和法律风险分析提供了有力的决策依据；另一方面是知识产权工作服从于其对国际化经营发展方向的决策，即知识产权政策就会围绕新的经营决策来运转，体现在国际化经营地区上，就是工厂办到哪，产品销售到哪，专利权就跟到哪；体现在国际化经营的产业上，就是对于利润日益丰厚的新产业、新领域投入大量资源来获取专利，而对传统的、利润平均化的产业较少申请专利。具体包括五个部分：
2.1 将知识产权纳入企业国际化经营战略制度体系
从提高军工企业创新能力和核心竞争力的角度出发，将知识产权纳入企业国际化经营战略制度体系，通过战略的研究确定企业未来知识产权工作的发展方向，在注重战略的全局性、前瞻性的同时，还要强化战略规划的可操作性，要围绕战略制定细致、缜密的实施方案，并与科研、生产、人事、财务、经营管理等有机结合，将重点任务和措施落到实处。在知识产权战略中指明企业国际化经营的战略指导思想和总体目标，加强了知识产权与国际化经营的紧密结合，在战略中明确在合资合作、兼并收购和资产重组中，加强对专利、商业秘密、计算机软件、商标等无形资产的管理，防止出现流失；在知识产权管理中规定各级知识产权管理部分负责归口管理本单位的知识产权工作，参与技术贸易、技术引进谈判，同时在各单位以技术投资入股或合资办企业，或以专利权、非专利技术等无形资产进行产权交易或许可贸易时，应由知识产权管理部门协助相关部门进行无形资产评估，并进行并购和交易对象所拥有的知识产权数量、法律状态、权力所属、技术高度、风险以及并购和交易中所涉及知识产权价值等方面的充分论证后，方可实施。
2.2 将知识产权纳入国际化收并购的重点项目计划，知识产权尽职调查报告作为国际化收并购重要尽职调查报告之一
军工企业应将知识产权管理工作纳入国际化收并购的重点项目计划，并将知识产权调查结果作为顶层决策依据之一。在国际化收并购项目计划中明确了知识产权管理工作流程，首先是在项目的准备期间成立项目的知识产权工作领导小组，并设置知识产权专业调查组，联合业内知名的知识产权调查机构完成收并购中知识产权尽职报告，在收并购期间形成与财务、法律共同组成的三大尽职报告，并根据涉及到的知识产权风险进行实时的跟踪调查，确保收并购的成功。
2.3建立国际收并购重大经济活动知识产权评议机制
军工企业应在国家知识产权局的制导下建立国际收并购重大经济活动知识产权评议机制，规范知识产权评议工作流程，将知识产权评议工作纳入国际化收并购管理全过程，开展科研项目知识产权评议工作，规范知识产权评议工作流程，建立适合企业的知识产权评议工作模式，逐步实现军用、民用领域知识产权评议工作的规范化管理。
2.4采用知识产权调查分析的方式探索建立知识产权全过程管理流程
军工企业国际收并购中的知识产权全过程管理流程中分为四大阶段：收并购前期准备阶段、尽职调查阶段、谈判阶段和收并购完成阶段。
1）收并购前期准备阶段
军工企业在收并购前期准备阶段需成立知识产权工作小组，制定后续的收并购活动中的知识产权工作计划。
2）尽职调查阶段
知识产权工作小组完成军工企业重大收并购活动的知识产权尽职调查工作，评议内容主要是：第一，知识产权资产调查，调查内容包括收并购对象存在的专利资产以及专利资产的所有权、有效性、核心专利发明人状况，还需兼顾商标调查；第二，知识产权保护和有效利用的调查，调查内容包括对该公司全球市场知识产权风险分析，竞争对手以及上下游专利技术分布状况，收购技术与自身技术的协同性，商业秘密和其他未注册的知识产权问题的调查；第三，知识产权相关的法律诉讼调查[5]，调查与该公司专利和商标相关的已经发生或正在发生的诉讼事宜，还需调查是否存在潜在的诉讼风险，是否收到侵权警告函[6]，根据产品销售市场的需要还需进行反垄断调查。
3）谈判阶段
在收并购期间与军工企业、收并购对象、知识产权管理部门保持沟通，指明收并购存在的潜在知识产权风险，并提出收并购的建议，通过对无形资产的评估对收并购价格提出建议，完成收并购谈判预案和收并购交易合同的知识产权相关的内容。
4）收并购完成阶段
在收并购完成后进行运营风险分析，根据军工企业自身的知识产权状况进行收并购的知识产权整合，提出后续的知识产权管理措施。
图1国际收并购中的知识产权全过程管理流程
2.5 把知识产权管理与收并购谈判机制、考核机制、激励机制密切结合
为了更好的保障军工企业国际收并购知识产权全过程管理的实施，在企业原有的知识产权管理保障措施的基础上，加强与收并购谈判机制、考核机制、激励机制密切结合。收并购谈判机制是针对谈判预案、谈判过程中的知识产权相关问题进行过程监控和质量考核，具体落实到规避每一个存在知识产权风险，并预测可能性的结果；完善了知识产权工作考核评价体系，以知识产权工作成绩作为单位综合评价的重要组成部分，将知识产权的获得作为科技人员技术职务晋升、职称评定的重要因素；在收并购期间，指定知识产权工作人员专门负责相关知识产权工作，一般项目可确定兼职知识产权工作人员，这些知识产权工作人员能够直接对接项目承担单位的技术人员和管理人员，并详细规定了各自的工作职责和工作流程，建立了知识产权全过程管理体系；建立激励机制，对出色完成每一项工作任务的识产权工作人员给予适当的奖励和表彰。
结束语
企业的类型和行业发展路径的不同决定了收并购的目的，而技术型的高科技企业需要不断通过自身研发和收并购整合新的技术、新的市场和新的业务来不断壮大，知识产权管理作为有效避免收并购活动中的知识产权风险的指南针，是知识产权工作在重大经济科技主战场中彰显力量的重要支点，将为收并购的成功起到关键性的作用。
参考文献
[1]程伟.收并购兼并和整合能力是提升竞争力的必由之路[R].国务院国有资产监督管理委员会研究中心研究报告.2012.10.18.
[2]薛磊.从谷歌收购摩托罗拉谈中国企业近几年的收并购策略[J].中国新技术新产品.NO.02, 2012.
[3]知识产权评议知多少？[M].国家知识产权局保护协调司.2012.
[4]曹阳.跨国并购与专利保护[M].北京：知识产权出版社.2010.
[5]全小莲.论美国337条款案对中国知识产权保护的借鉴意义[J].时代金融.NO.04, 2012.
[6]江琳. 美国的知识产权诉讼(337条款)及中国企业如何降低专利侵权风险[J].建设机械技术与管理.2012（12）