你为什么会职业倦怠？原因是什么，该如何克服呢

职业倦怠（Job Burnout）一词最早在1970年代的美国在Human services职业人群中流行。后来，美国的一位精神科医生Freudenberger（1975）和社会心理学家Maslach (1976)将这个名词引入了学术界。

Freudenberger把Job Burnout解释为“一种情感耗竭、失去动机和工作承诺的状态，属于嗑药（物质滥用）的后果”。Maslach（她可是这个领域的大牛哦）最早对一些Human services职业人士进行的访谈，了解他们的工作压力，发现他们的应对策略与其职业认同、工作行为有密切的关系。

1．什么是职业倦怠？

到目前为止，有感职业倦怠的众多研究都支持把职业倦怠当作一个“工作中的长期人际压力带来的心理症状”，包含有三个维度或因子：

情绪倦怠（或耗竭）是其中最常见的一个表现，表现为：过度消耗感、感到情感资源和物理资源均被耗尽、缺乏工作动机和责任心（难以维持工作承诺）。

玩世不恭（或去人性化）代表了工作倦怠在人际上的表现，一般在此状态下出现：负面情绪、对服务对象无动于衷、对工作和服务对象冷漠和疏离感。这种状态下，极容易在工作中出现人际冲突。

      “效能感或成就感减低”代表了工作倦怠的自我评价维度，倦怠着往往对自己在工作中的表现和绩效给与否定评价，甚至是对自己这个“人”的否定，严重者会出现抑郁症状。

长期的职业倦怠容易带来身体健康问题和抑郁，尤其是“身心疾病”（Psychosomatic disease）。我们的研究团队对我国高校的教师人群的调查发现：工作倦怠感是压力与抑郁、身体健康问题的中介因素（Zhong et al，2009）。

（引自：Zhong et al，2009）

 2.职业倦怠的原因有哪些？

2.1工作本身带来的原因：

事业上的压力被认为是工作倦怠的重要原因。研究表明：刚刚工作的年轻人因工作本身压力大、资源相对缺乏少，因此容易出现倦怠感；受教育程度高的人相对受教育程度低的人更容易报告工作倦怠感，原因可能是受教育程度高的人的职业压力大、或者是对倦怠感更敏感。

2.2其他的原因：

由于工作倦怠的核心特征是一种情感的耗竭，因此理论上任何影响对工作的情感投入的因素都会与倦怠感有关。虽然有单个研究发现单身男性比已婚的人更容易报告工作倦怠感（可能的一个混淆变量是缺乏社会支持），但家庭问题对工作倦怠的影响是非常复杂的，一般认为家庭问题多的职工会通过更少的工作的投入、工作承诺等因素影响倦怠感。

性格因素是影响工作倦怠的一个重要基础。国外的研究发现：努力不足、自尊低、外控（external locus of control）、回避型应对的人是工作倦怠的高发人群(Semmer 1996)。神经质（Neuroticism）倾向的人（此类人更容易有情绪不稳和心理困扰）更容易发生工作倦怠，我们的研究团队对国内企事业单位员工的调查表明：神经质这个性格因素几乎占据工作倦怠的一半以上的原因，而工作本身的压力源对倦怠的贡献不到10%（Zhong et al，2009）。

3.如何避免并克服职业倦怠？

工作倦怠几乎无法避免，除非不工作（但失业本身在现代社会就是一个“压力源”）。克服工作倦怠的途径无非有两个：改变组织和改变自己！尽管一些研究者（包括我本人）认为“改变组织”比“改变个体”对减低工作倦怠更重要一些，但是现在更看重二者的有机结合。

3.1改变组织

工作强度、控制、奖励、团队、公平、价值被认为是组织可以改变的六个因素（Mslach et al，2001），这些改变（包括这六个因素的混合改变）都会影响员工的倦怠感。一个重要的途径是通过管理制度的梳理和设定、改善工作环境以及增加员工的相关培训来改变员工的倦怠感，做到“预防性应对”。

比如：组织通过这些途径都可以同样提高对工作倦怠的预防：（1）直接降低工作强度；（2）通过给与更多的工作资源，帮助员工应对高的工作强度；（3）通过激励机制，给与足够的奖励，帮助员工应对高的工作强度；（4）通过提高公平感、价值感，帮助员工应对高的工作强度。

提高团队的涵容能力（containment）也是非常重要的，因为团队是工作压力的一个重要的“容器”。值得一提的是：有一个精神分析师比昂（Bion）在长期研究既定团体（given group）的团体心理动力后，认为：有效执行团体的主要任务才是团体最好的涵容者（container）(Garland, 1998)。

另外，组织的愿景（Vision）也是非常重要的。试想一下：微软的软件工程师（员工）刚刚进入微软的时候，被告知：“你们好好干，写好程序才有薪水发！”的后果如何？又或者，这些软件工程师的进入当天的职业培训就被领导带领着宣告：“我们不仅生产软件，我们改变世界！”这两种处理的结果谁更容易出现工作倦怠？结果大家都不会有任何悬念吧？

我个人的意见是：必要的“组织改变”十分重要！在帮助员工减少工作倦怠的问题上，管理学恐怕比心理学更重要！

3.2改变个体

（1）团体训练：

心理学家一般针对工作倦怠的团体训练不超过100人。其目的主要是放在：（1）提高员工的个体的应对能力去应对工作挑战；（2）通过团队建设、改善团体应对策略（team-basedcoping strategies）去提高团队的工作协作与效率；一般这样的团体训练都需要评估训练效果，特别是要评估：员工所学到的能否实际应用到工作中？

（2）个体辅导

       针对独特的个体，通过工作的导师、人力资源部门、外部EAP（员工服务计划）给与个体化的应对工作倦怠的辅导，被认为是合理和有效的。我们通常是基于如下模型去理解、个体化地评估后，找到一个合适的切入点着手帮助员工个人去处理自己的工作倦怠：

主要参考文献：

Maslach C., Schaufeli W.B.,Leiter M.P.（2001）. Job Burnout. Annu. Rev. Psychol. 2001.52:397-422.

Garland G.(1998).Understanding Trauma: A Psychoanalytical Approach (2nd). London:Karnac Ltd.

Zhong, J., You, J. Gan,Y., Zhang, Y., Lu, C Wang, H. (2009). The Relationship of job stress, burnout, depression and Physicalhealth among Chinese university teachers. Psychological Reports,105,3,1-7

本文作者：钟杰博士、副教授，现就职于北京大学心理与认知科学学院（人格与心理病理实验室）。本文转载于“临床心理”。

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