新刊 | 中国石化改革风云录「1983-2018」
2018年7月12日
在中国石化成立35周年之际
《国资报告》特别策划
推出封面报道
杂志正在紧张印制中……
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文 · 记者 王倩倩
《国资报告》杂志2018年第7期
中国石化在改革中诞生，因改革而发展，在改革中壮大。
35年前，时值改革开放初期，中国石化总公司成立，宣告中国石油化工管理体制迎来一次重大变革。
然而，这件“我国经济体制改革的大事”，曾一度引来非议，被质疑多余，应当撤销。企业存在与否，究竟依靠什么？回答这一攸关生死的命题，成为中国石化改革发展的主线。
“中国石化总公司能不能存在，关键是看它的业绩，看它的工作，工作搞好了，事业发展了，别人想把它解散也解散不了。相反，工作搞得不好，事业不能发展，中央交给的任务完不成，就没有存在的价值，就会不打自倒。”面对“多余论”，第一任任中国石化总公司总经理陈锦华这样表示。
1983年7月12日，中国石油化工总公司在人民大会堂成立。
投身改革开放浪潮，被动等待没有未来，企业的存在价值，需要市场来验证。
回望前路，国有大型企业市场化改革没有现成经验可供借鉴。为了切实履行“爱我中华、振兴石化”的使命，中国石化大胆实践，从市场中谋求发展动力；通过在市场中壮大，为企业履行使命提供物质基础。在使命与市场的交织融合中，成就了企业的历史性巨变。
35年来，中国石化从一个具有政府行政职能的企业转变成独立的市场竞争主体；由一家主业单一的炼化公司发展成为综合性的能源集团；从立足国内到逐鹿全球。他用35年追赶上世界能源巨头百余年的发展历程。
中国石化35年的变革史，是中国石油石化工业引领者的锻造史，是国有企业通过市场化改革走向强大的一道缩影。
第一章 时代孕育
中国石化是改革开放的产物
（1983年-1998年）
1978年，党的十一届三中全会胜利召开。改革开放，开启了中国石化工业历史性转折。
转折的迫切性，源自另一个不容忽视的事实——新中国成立以来，随着大庆油田、胜利油田、大港油田等被相继发现，1978年我国原油产量已达1亿吨。当时，达到这一规模的国家不超10个。
中国已成原油大国，但是资源利用效率不高。据当时石油部规划小组研究数据显示，每1000美元国民生产总值的耗油量，中国为0.31吨，印度为0.26吨，日本为0.17吨，日本比中国少45％。中国1亿吨石油所创造的价值同工业发达国家相差甚远，造成巨大浪费。
石油化工与百姓的“衣、食、住、行、用”密不可分。如何用好1亿吨原油，提高经济效益，增加国家财政收入，成为关系国民经济发展的重大战略问题。
诊断症结，才能找到出路。1981年上半年，一篇名为《组织联合可以大幅度提高经济效益》的调查报告，介绍了上海高桥地区的石油化工企业因体制分割而资源不能共享的情况，如炼油厂、化工厂、化纤厂、合成洗涤剂厂、热电厂，分属石油部、化工部、纺织部、轻工部、电力部等几个系统管理，原料不能互相供应，资源综合利用效果难以发挥。
对此，国务院批示：“必须直接动手，突破一点。首先解决上海高桥地区的联合，取得经验，然后再着手搞第二个、第三个。”
1981-1982年间，中国石油化工体制改革从地方开始搞“联合”，逐步破冰推进。
30亿也干
改革，注定是一次利益格局的重新分配。中国石油化工行业改革之初，因反对者不少，变得阻力重重。
1981年，为了搞联合，时任石油部副部长侯祥麟带队，专门针对上海高桥地区几个厂的联合问题调查研究。经过几天的调查，各个厂仍然各执一词，各不相让。7月下旬，正好国务院领导到上海炼油厂，听取工作组有关筹办联合工作的汇报，侯祥麟把联合调查组的工作情况和各个部门的不同意见作了汇报，建议此事是否再做研究。
国务院领导同志当即表示：“不再研究了，定了，就是搞联合。”并当场指定时任上海市委副书记、常务副市长陈锦华负责筹办。
同样，国务院开始讨论在全国范围内对石油化工企业实行集中领导、统筹规划、统一管理，成立中国石油化工总公司（下称中国石化总公司）时，争论非常激烈。
一次会议上，当讲到成立中国石化总公司，国家财政可以增加100亿元的收入。对此，有同志就持反对意见，说“根本不可能，做不到。”国务院领导同志说：“80亿做得到做不到？”那位同志说：“50亿也不行。”
最后，国务院领导同志一锤定音：“30亿也干。”
改革之所以阻力大，对外经济贸易大学国际经贸学院教授董秀成分析认为，“当时，原油价格由国家进行管制，价格很低。对石油部而言，炼油、化工环节利润丰厚。成立中国石化总公司后，相当于石油部将原油卖给企业加工，这部分业务附加值较高。石油部（1988年，撤销石油部组建中国石油天然气总公司）因此会有不同声音。”
改革开放背景下，中国石油化工行业要发展，就必然要实现由高度集中的计划经济管理体制，向社会主义市场经济体制的转变。成立中国石油化工总公司，成为管理体制跨越的必然选择。
成立一个公司由党中央直接发文，这是前所未有的，1983年2月19日，党中央发文决定正式组建中国石化总公司。对全国原来分属石油部、化工部、纺织部等部门管理的炼油、石油化工和化纤企业，实行集中领导，统筹规划，统一管理，强调中国石化总公司“是部一级的经济实体，不同于一般的行政部门，它的组织形式和工作方式都应采取经济办法”。
在听取石化总公司筹备工作汇报时，中央领导同志语重心长地指出，“你们振兴了，我们国家也就振兴了”。
经过3个多月的紧张筹备，1983年7月12日，中国石化总公司在北京正式成立，李人俊任中国石化总公司董事长、党组书记，陈锦华任中国石化总经理。
在成立大会上，中共中央政治局委员、国务院副总理姚依林代表党中央、国务院致词。他说：“为了实现党的十二大提出的到本世纪末全国工农业总产值翻两番的宏伟目标，针对我国年产1亿吨原油的使用不合理、经济效益不高的现状，党中央、国务院经过充分论证，下了最大的决心，把分散在各部门、各地区的39个大中型石油化工企业高度地联合起来，切断同条条块块的行政领导关系，组成全国最大的石油化工总公司，这是一项重大的决策。”
穿新鞋，走新路。中国石化总公司要少投入、多产出、快产出，首先把效益搞上去，为缓解国家财政困难雪中送炭的初心与使命，深深融入企业改革发展基因之中。
承包尝甜头
按照改革要求，新成立的中国石化总公司，上收了分属20个省市自治区政府和3个部的39家企业以及下属单位。如何带领这些行政色彩浓厚的企业走好市场化之路，探索刚刚起步。
陈锦华清楚，最终目的不是完成企业上收，而是为了更好实现产供销、人财物、内外贸集中统一，为了实现用好1亿吨石油、多创效益。
抓住这一要义，中国石化总公司在管理体制改革上狠下功夫。
1983年，有关中国企业承包经营责任制改革的探索，还未大范围展开，但有关产量包干、价格双轨制等改革试水，正在石油化工行业悄然进行。
1981年，中国原油产量首次出现下降。为促进石油工业发展，1982年，政府提出了原油产量包干计划，即油田在完成原油产量包干后的超产部分，可以按照国际市场价格在国内销售，也可以出口。原油产量包干，一改之前国家对油田的统购统销局面，生产力伴随积极性的提高大幅提升。
勇于创新的中国石化总公司，突破性地将承包经营体制改革提升到更高层次。
从1984年4月上旬开始，中国石化总公司先后召开了3次经理（厂长）座谈会征求意见，并听取了中央组织部、国家计委、国家经委、国家体改委和财政部等部门的意见。5月下旬，拿出了中国石化总公司1985年到1990年的《进一步推行改革，提高经济效益的方案》，提出了以下放自主经营权，对国家实行总承包的“四定、四保、四包”方案（‘四定’是国家定产出、定投入、定税种税率、定留利办法；‘四保’是国家保原材料、资金、设备、人才；‘四包’是石化总公司包财政上交、产品产量、技术、质量。）。
按照“四定、四保、四包”目标，中国石化总公司在1985年到1990年的6年内，累计完成固定资产投资300亿元，累计实现利税900亿元，1990年当年实现利税200亿元。
6年过后，这个被称为“三二九”的承包方案，最终实际完成投资440亿元，累计实现利税946亿元，投入和产出都超过了承包方案的目标。
此后，中国石化总公司又制定了第二轮承包方案，尽管在执行过程中一些情况发生较大变化，但仍然全面超额完成。
中国石化总公司较早地尝试承包经营责任制，为企业成立初期积累资金、扩大规模奠定了基础。更为重要的是，经此一役，中国石化总公司尝到了“市场经济”的甜头，改革意愿更加坚定。
自筹资金振兴石化
中国石化总公司振兴石化首役就是把乙烯产量搞上去。
“乙烯是石油化工的基础产品，是一个国家、一个企业发展水平的代表性指标。有了乙烯就可以做成各种合成材料。一个国家石油化工是不是很发达，其标志就是它的乙烯产量。”中国石化总公司筹备小组正式召开第一次直属企业经理（厂长）会议上，国务院副总理万里的一番嘱托，让陈锦华铭记于心。
振兴石化，面临的首要问题就是建设资金不足。当时，中国石化总公司面临着两难处境：国内资金难筹集，利用外资没经验。
1984年，恰逢中国投资体制改革不断扩大和深化，预算内基本建设投资全部由拨款改为贷款，“企业债”试点等为中国石化总公司筹措资金建设开工，提供了良好的外部环境。
之后，陈锦华召集党组会议，决定首先立足国内，充分发挥社会主义制度可以集中力量办大事的优势，聚集一切可以集中使用的财力物力和人力特别是技术人才，一个一个项目打歼灭战。
在此背景下，中国石化总公司采取与地方合作筹资、用石化产品集资、“以产顶进”节省外汇、发行企业债券、利用国外贷款等多种方式，有效解决了建设资金困难问题。
向国外借款，便是企业的一次大胆实践。当时，由于借款涉及对国外银行、币种、利率、还款期限等利弊分析和优化选择，还要考虑当时人民币对美元大幅贬值和日元对美元大幅升值等不利因素，经过多种方案比较，中国石化总公司提出了利用外资、自借自还的设想。
这一过程中，中国石化总公司探索积累了利用外资建设大型项目的经验。大庆、齐鲁、扬子乙烯采用统借统还方式，外资占比分别达到52.9%、60.4%和56.5%；上海乙烯采用自借自还方式，外资占比达到26.3%。
尽管当时汇率、利率风险较大，中国石化仍做到如期还本付息，赢得了国际信誉。特别是西方国家1989年下半年以后对我国进行经济制裁，中国石化与日本等国银行签订银团借款合同，成为冲破经济封锁的成功之举。
中国石化总公司自筹资金的做法，成为我国投资体制改革的早期实践。
不开放，死路一条
1978年秋，访问日本、新加坡汽车、电器等企业归来的邓小平，发表了《关于经济工作的几点意见》的重要讲话。他提出“研究财经问题，有一个立足点要放在充分利用、善于利用外资上，不利用太可惜了。”
此后，他又提出“必须改革开放。不改革开放，死路一条”的重要论断。
成立中国石化总公司已是改革开放的第五个年头，在中央批准设立4个经济特区、放宽利用外资政策、扩大地方外商投资审批权限等改革春风吹拂下，企业领导者敏锐地捕捉外资入华商机。
中国石化总公司在认识到中国石油天然气资源和技术、资金、人才短缺的基础上，提出以开放之道振兴企业，只有到国际上去找出路，才能抓到机遇，拓展发展空间。
此时，大洋彼岸的跨国能源巨头们正摩拳擦掌，亟待叩开中国市场的大门。中外双方一拍即合，中国石化总公司在原油、资本、技术等多个层面，展开交流合作。
合作意愿虽已达成，但合作步伐却异常艰难。我国自上世纪60年代初成功开发大庆油田以后，原油不仅可以完全自给，一度还可以大量出口，终于“把贫油国的帽子甩进了太平洋”。80年代却重提进口“洋油”，让陈锦华倍感压力。
面对国内原油紧缺的现实，企业不能被动等待。这一时期，陈锦华带领企业统一思想，决心承担风险和压力，打开进口石油的大门，开创利用国外资源的新局面。
自1988年起，中国石化总公司先后选择茂名、广州、镇海、大连4家企业试点。经国家批准，当年进口原油100万吨，为企业发展赢得了宝贵资源。这四家企业，为后期中国石化实现炼化基地化、集约化、一体化奠定了坚实基础。
开放炼化业务，合资建设乙烯厂是中国石化总公司引进来的又一探索。为充分利用两种资源、两个市场，中国石化总公司先后成立了扬子－巴斯夫苯乙烯公司、扬子江乙酰化工公司等合资企业，与巴斯夫、BP等公司签订了大型乙烯合资意向书，对外合资增长较快，合资项目趋向大型化。
1996年，企业参股并建成中法合资大连西太平洋石化公司，为今后中国石化进军国际市场建立了良好声誉。
“中国石化总公司自成立以来，引进外资、设备，建设大型炼厂、大量化工企业，说到底还是做了很多工作，如果单纯交给石油部，未必会重视这一块。”董秀成表示，中国石化总公司作为专业公司，有动力把主业不断做大，实践证明确实也做大了。
通过引进来扩大开放，中国石化总公司成功实现炼化装备、技术与国际接轨。
第二章 脱胎换骨
确立市场经济竞争主体地位
（1998年-2013年）
中国石化总公司的诞生，为中国石油化工业建立起一道市场与政府之间的屏障。通过充分利用和发挥市场优势，为企业改革发展赢得了宝贵资源。
不过，体制蕴含的深层矛盾，仍在束缚生产力的解放和发展。
1978年以来，社会主义和市场经济关系始终存在分歧和争议。企业市场主体地位，难以真正确立。
“计划多一点还是市场多一点，不是社会主义与资本主义的本质区别。计划经济不等于社会主义，资本主义也有计划；市场经济不等于资本主义，社会主义也有市场。计划和市场都是经济手段。”1992年邓小平南巡讲话，让中国经济体制改革，在思想认识和理论上迎来一次根本性突破。
同年，中共十四大明确提出：“我国经济体制改革的目标是建立社会主义市场经济体制。”
在此基础上，1997年9月，中共十五大就建立和完善社会主义市场经济体制问题进一步提出了调整和完善所有制结构：加快推进国有企业改革；充分发挥市场机制作用，健全宏观调控体系等一系列重大理论和实践问题。
从计划经济到社会主义市场经济的根本转变，再到社会主义市场经济理论的形成和发展。社会主义市场经济，在改革指导思想上实现一次质的飞跃。
恰恰是此次飞跃，为1998年中国石油工业史无前例的一次大重组，注入了深层动力。
前奏：东联探索
1997年11月19日，中国东联石化集团有限责任公司(简称东联集团)揭牌成立。东联集团隶属国务院,是由金陵石化公司、扬子石化公司、仪征化纤集团公司、南京化学工业集团公司四家企业和江苏省石油集团有限公司“强强联合”而组建成的特大型石化联合企业。被中外舆论誉为中国国有企业中的第一艘航空母舰。
东联集团的成立在国内外引起极大关注。它是在党中央、国务院的关怀和支持下组建的，是贯彻落实党的十五大对国企改革的重大举措，是“ 抓大放小” 的生动体现。
它的建立，有效避免重复建设，优化资源配置，壮大规模经济。东联集团的几家成员企业都地处南京附近的长江沿岸，最远的距离也只有30来公里。由于历史的原因，条块分割，生产要素配置不合理。从发展规划的角度来看，他们都有自成体系的倾向，这势必造成重复建设。而组建东联集团后，可以从根本上解决这一难题，可以优化国有资产的配置， 提高国有资产的效益。同时，通过联合的形式组建大集团，可以使各个企业优势互补的潜力得到充分发挥, 为进行结构调整、发展规模经济提供更大的空间，增强国际竞争力打好坚实的基础。
东联集团的改革试验是党中央国务院启动中国石油、中国石化两大公司战略性重组前的一次成功试验，是我国现代国有企业改革历程中的第一次重要尝试，也是中国石化35周年发展中的一个重要节点。
1998年7月，石油石化两大公司重组，东联集团整体并入中国石化。
石化大重组
实行社会主义市场经济，就是要通过引入竞争机制，让大企业动起来，活起来。
改革开放近20年中，中国石油工业仍处在计划向市场的过渡期，企业之间相对封闭。企业竞争力、管理能力以及盈利能力，远不及世界石油“百年老店”。
先看中国石化总公司。因“用好1亿吨原油”而生的中国石化总公司，经过八十年代开拓振兴、九十年代内涵发展，不断沿着炼油和化工主业在演进。重组之前的1997年，公司原油加工量达到1.25亿吨，乙烯产量280万吨。
但1983-1997年这一时期，企业不生产原油量。为破解严重依赖原油的发展瓶颈，迫切需要向上游油气资源勘探领域进军。
再看中国石油天然气总公司（下称中国石油总公司）。1988年9月17日，根据中国国内市场经济发展的需要和政府职能转换的要求，国务院撤销石油工业部，以其所辖主要资源和资产为依托，成立中国石油总公司。
作为一家大型国有企业，中国石油总公司主要从事石油、天然气上游领域的生产业务，兼有部分政府管理、调控职能。
出于企业自身发展的需要，两家石油公司上游业务的竞争态势愈加激烈。
上游原油业务触角相互延伸，下游炼化壁垒也在不断打破。以统一管理和经营陆上石油天然气资源的勘探、开发和生产建设为主业的中国石油总公司，在大型油田基础上开设炼油厂，不断涉足石油炼化业。
两家石油公司业务趋同，同业竞争的局面已无法回避。既然社会主义市场经济鼓励引入市场竞争机制，人为割裂的产业链也亟需对接，一场石油石化行业国有资产大重组势必到来。
1997年9月23日，李人俊报送国务院副总理朱镕基关于成立两大石油石化公司的建议材料。
1998年3月，朱镕基出任国务院总理，成为石油石化大重组的推动者。
1998年3月10日，全国九届全国人大一次会议审议通过国务院机构改革方案，决定在原中国石油总公司、中国石化总公司的基础上，分别组建中国石油天然气集团公司（下称中国石油）、中国石油化工集团公司（下称中国石化）。按照“各有侧重、互相交叉、保持优势、有序竞争”和“上下游、产供销、内外贸一体化”原则，对石油开采、加工和成品油销售企业实行无偿划转。
以重组为起点，中国石化当务之急在于真正确立市场主体地位。
1998年7月27日，两大集团公司成立大会上，时任国务院副总理吴邦国强调，“要尽快理顺集团公司内部的产权关系和管理体制，不断深化改革，大胆进行体制创新，加快建立现代企业制度的步伐，按照现代企业制度的要求运作，尽快建成具有较强竞争能力，跨地区、跨所有制和跨国经营的特大型石油石化企业集团。”
十届全国人大常委会副委员长、原中国石化总公司总经理盛华仁曾感叹，“重组后的中国石化，政企分开，成为一个真正的经营实体和市场竞争主体，充满了生机与活力。”
屹立南北
重组意在两大集团之间引入竞争机制，实现同台较量。但摆在眼前的现实是，中国石化和中国石油两家企业的“原始”基因不同，无法同赛道竞技。
“过去，中国石油天然气总公司只管油田，不管炼油和化工，上游的油田被它垄断了。中国石化总公司只管炼油和化工，中下游的炼油、化工企业就由它垄断了。两者之间不是竞争的关系。”陈锦华在《国事忆述》中回忆。
因此，如何打破原来的纵向分工，形成两大集团的平行竞争格局至关重要。
按照区域布局，北京以南的东部、南部地区的企业划归中国石化，北京以北的东北、华北的大部分地区的企业，以及西北、西南部分地区的企业划归中国石油。两家企业战略性调整，打破了原来的纵向分工，以南北划分，形成两大集团的平行竞争格局。
确定布局区域只是其中一步。此后，政策的进一步明确，为中国石化带来了深远的影响。
董秀成告诉《国资报告》记者，“重组的最大贡献在于，两家企业市场意识有所增强。但更重要的是，国家为了让企业PK成为现实，采取了一系列政策——全面实行上下游、产供销、内外贸一体化。”
两大石油集团要四肢健全、体魄健壮，才有条件成为参与国际竞争的市场主体。
著名石油史学家丹尼尔·耶金认为，从国际石油业的发展历程来看，石油业一直遵循着这样一条不变的经营法则——“不断地追逐最后的价值”。
原油不是最终产品，生产原油的石油公司只有向下游延伸才能保证“油路”畅通，加工原油的炼油公司只有向上游延伸才能得到稳定的“油源”。英国石油公司、道达尔、埃克森美孚、壳牌等石油公司，无不经历了这一演变历程。
为弥补上游短板，在政府主导下，有着大量石油和天然气资源的新星公司并入中国石化。同时，中国石化发挥老油田和新星石油融合的优势，持续加大勘探开发投入，储量产量稳定增长，呈现出“东部硬稳定、西部快上产、天然气大发展”的良好格局。
在销售端，政府将地方石油公司按照区域划分，分别并入中国石油、中国石化。从1999年下半年开始，中国石化通过收购、控股、参股联营、特许经营等方式，大量收购社会加油站和油库。时至今日，中国石化完善的成品油销售网络，拥有世界第二的加油站数量，正是源于这一改革的推动。
为统筹国内国外市场，中国石化在国家外贸体制改革背景下，逐渐通过成立联合公司的方式，涉足原油贸易、成品油贸易、LNG贸易及仓储物流等国际石油贸易业务。
中国石化重组成立后，充分发挥上下游、产供销、内外贸一体化优势，坚持炼油化工规模化、集约化、集体化发展，不断加强布局和结构优化调整，有力促进了我国石化工业向更高水平发展。
资本市场“混”不进去
建立现代企业制度，实行股份制改造，是国有企业担负的一项重任。
仅在1997年至2000年间，中国移动、中国联通、中国石油等多家国有大型企业，接连登陆资本市场。这些成功范本，彰显了政府改革的力度和决心，为中国石化营造出十分有利的国际资本环境。
从企业自身来看，重组上市更是中国石化面对国外大公司找差距的结果。
“与国外大公司相比，差距很多，比如说产业结构、资本结构、技术进步、成本等，但最根本的是体制和机制上的差距。”时任中国石化总经理、党组书记李毅中表示。
通过整体上市，改革体制和转换机制成为中国石化下一步的改革目标，中国石化正式踏上长达两年的资本征程。
从1998年底到1999年7月，中国石化主要是提出整体上市思路，通过调查研究，制定方案，筹备上市工作。中国石化按照主业与辅业分离、优良资产与不良资产分离、企业职能与社会职能分离的原则，对业务、资产、债权债务、机构、人员等实施全面重组，集中主业和优质资产，独家发起创立了中国石油化工股份有限公司。
1999年7月，中国石化启动整体重组和改制上市。集中主业和优质资产设立的中国石油化工股份有限公司，先后于2000年10月和2001年8月，在香港、纽约、伦敦和上海四地上市。
上市成功让石化人兴奋不已。
“对于国际资本市场，我的第一个感受：它是严肃的，混是混不进去的。”李毅中谈上市感受，“投资者在选择你是不是可以进入的时候，必须经过它的严格审核。”
成功上市后，中国石化乘胜追击，完善一级法人管理体制。针对股份公司上市后内部产权结构仍然复杂分散的问题，从2002年开始采取资产回购、吸收合并、要约收购等方式，先后完成湖北兴化、燕化高新、中国凤凰、北京燕化、镇海炼化、齐鲁石化、扬子石化、石油大明、中原油气的整合。
同时，继2001年股份公司收购新星石油公司主业资产后，通过资产置换或收购方式，茂名乙烯、天津乙烯、中原乙烯、天津聚酯、洛阳聚酯、西安石化、塔河石化、海南炼化等资产先后进入股份公司。
整体股份制改革以后，中国石化股份公司在管理体制上与国际惯例接轨，实现了对外经营战略、重大投融资决策、资金结算、对外合作、重大科研、信息系统等方面的集中统一管理,克服过去多级法人、多层决策、分散投资的弊端,内部资源得到进一步的优化配置。
石油石化的大规模重组上市事实上承担了中国国有企业改革试点和探索的任务。中国石化股份制改革的成功，对于未来的改革与发展，对于中国石化股份公司的国际化经营，都将产生深远的影响。
2001年7月，中国石化在上海证券交易所上市。章铮/摄
入世，上游
上市之后，中国石化面临的国际化挑战更为严峻。
“如果国际原油价格下跌到每桶20美元以下，油田企业怎么办？如果国外大公司与民营企业联手进入成品油销售市场，销售企业怎么办？如果国外大公司与国内化工经销商联手抢占石化产品市场，化工企业怎么办？”石化三问，引人深思。
为迎接入世挑战，中国石化做出“扎紧篱笆打好桩”的战略部署，从码头、炼厂、管线到油库、加油站等各环节落实措施，扎实构筑一个完整的营销网络。
特别是从1999年下半年开始，果断推进大规模新建、收购、租赁加油站，用两年左右的时间将加油站总数从8000余座增加到2.4万座，成品油零售市场占有率从15%提高到60%，极大增强了国有经济的市场控制力。
入世后，国内市场国际化趋势更加明显。相反，在全球化的市场竞争中，“大鱼吃小鱼、快鱼吃慢鱼、群鱼吃孤鱼”的市场竞争法则将会越来越突出和明显，市场开拓将会逐步告别小规模的和分散的游击形式，朝着规模化和整体化的方向发展。
对比分析中国三大石油公司，中国石油拥有中国大陆最为丰富的油气资源，海外重大合作项目规模较大。中海油于1982年成立以后，独自拥有中国海区石油的对外合作开采权，一开始就摆脱了国有企业发展的旧模式，走上了国际化发展的道路。与中国石油、中国海油相比，中国石化整体走出去较晚，整体上有些“上弱下强”，基础相对薄弱。
向海外油气资源上游进军，成为了企业自身战略发展的需要。
2001年，中国石化国际石油勘探开发有限公司（下称国勘公司）成立。中国石化通过风险勘探、资产收购、公司并购等方式积极布局上游，在非洲、中东、南美、俄罗斯-中亚、北美等地区开发执行了一批油气投资合作项目，海外权益油气产量实现了快速增长。
与此同时，中国石化积极开展海外炼化投资机会研究，取得了较大进展，沙特延布炼厂、新加坡润滑油脂项目建成投产，俄罗斯丁腈橡胶和西布尔项目经营良好，阿联酋富查伊拉、荷兰VESTA仓储项目投入运行。
经过十余年的发展，中国石化在海外拥有50个油气项目，分布在26个国家。2012年境外权益油气产量近3000万吨油当量，全球资源投资格局初步形成。
在国际化浪潮中走出去，投资上游油气资源，是机遇，同样是挑战。由于海外油气资源投资环境复杂，且国际油价起伏跌宕，为中国石化海外收益出现波动埋下“种子”。
此后，中国石化积极谋求海外市场蜕变，走上一条全新的战略升级之路。
科技“出龙”
科技创新，是中国石油化工自立自强的基石。
从1991年开始，中国石化针对带有共性、关键性和对自身发展具有战略意义的重大科技开发项目，将科研、设计、设备制造、工程建设、生产和销售等单位组织起来，形成了“十条龙”科技攻关机制并坚持至今。
“十条龙”科技攻关坚持“开发一批、转化一批、准备一批”的滚动发展方针，力求瞄准国家先进水平，解决一些共性的、关键性的技术难题，实现以点带面的推广，成为中国石化重大科技开发的代名词和富有石化特色的科技攻关组织模式。
科技“十条龙”攻关，作为中国石化走出的一条特色创新之路，截至2017年底，累计163项成套技术顺利“出龙”并实现工业转化。
乙烯，是中国石化的战略主业。技术“卡脖子”的问题，却始终制约企业发展质量效益的提升。与世界一流化工企业比肩，中国石化清晰认识到，缺少拥有自主知识产权的、国际领先的核心技术，显然不足以支撑企业进军世界一流队列。
在研究借鉴国外大公司经验的基础上，中国石化决定采用先进技术，消除装置“瓶颈”制约。
1997年，中国石化力排众议、主动承担风险，决定在大庆石化30万吨乙烯改扩建至48万吨工程中实施乙烯裂解气压缩机和丙烯压缩机产国化。
十余年的创新探索中，中国石化形成百万吨级乙烯成套技术，达到国外同类技术水平，可以依靠自主知识产权的技术设计建设百万吨级乙烯生产装置。拥有成熟的异丙苯、丙烯腈等有机化工成套技术，开发了大型气液法聚乙烯、第三代环管法聚丙烯、稀土异戊橡胶、溴化丁基橡胶、SBS、超高分子量聚乙烯纤维等合成材料成套技术。
油气资源勘探开发技术，是中国石化的重点攻关项目。自2003年勘测发现迄今为止我国规模最大、丰度最高的特大型高含硫天然气田——普光气田后，中国石化“十年磨一剑”，攻克高含硫气田开发世界性难题，这也是是中国石化科技创新可持续发展的一个缩影。
仅在这一项目上，中国石化攻克了高含硫气田安全高效开发技术，自主创新形成了特大型超深高含硫气田高产高效开发，特大型高含硫气田腐蚀防护，高含硫天然气特大规模深度净化，特大型高含硫气田安全控制等技术，一举打破国外技术垄断。
掌握着一批核心技术和专有技术的中国石化，实现了从“跟跑”向“并跑”与“领跑”的重大转变。
第三章 搏浪翱风
建设世界一流能源化工公司
（2013年-2018年）
1999年，中国石化第一次参加《财富》世界500强评定，以营业额340亿美元排名第73位。2013年，中国石化以4281.67亿美元营业收入，位居世界500强第4位。就发展规模和成长速度而言，已经深度嵌入世界能源化工市场格局的中国石化，不逊色于埃克森美孚、荷兰皇家壳牌、英国石油公司等一众老牌巨头。
紧抓30年的改革开放黄金机遇期，中国石化从步履蹒跚走向世界一流。
2013年，中国经济进入“新常态”，经济速度换挡期、结构调整阵痛期、前期刺激政策消化期“三期叠加”的局面仍将长期存在。美国经济增长迟缓，欧债危机不断恶化，国际油价剧烈波动，世界经济波诡云谲，石油石化行业变革日益加剧。
内外部环境的新约束与挑战，不断警醒中国石化：站上新起点，企业面临的最大问题不是规模和速度的问题，而是质量和效益的问题，提升发展质量、增加经济效益比以往任何时候都更加迫切。
以发展质量和效益作为企业发展的核心竞争力，是建设世界一流最本质的竞争能力，是企业全部工作的出发点和落脚点。
2013年以来，中国石化走上转方式、调结构的高质量发展之路，探寻世界一流能源化工公司的建设秘诀。
调结构推动市场化改革
我国经济增长速度从高速增长转向中高速增长，经济结构中第三产业比重不断提高，以重化工为代表的第二产业比重逐步降低，直接影响就是石油石化产品需求增长放缓。传统靠投资拉动、粗放经营的增长方式已难以为继。过去，许多被世界经济和国际油价高速增长掩盖的结构和机制矛盾，开始暴露。
支撑企业增长的新动能究竟何在？党的十八届三中全会审议通过《中共中央关于全面深化改革若干重大问题的决定》（下称《决定》），提出了“使市场在资源配置中起决定性作用”的重大论断。在党的改革纲领性文件指导下，中国石化将改革焦点直指市场。
“市场化运营的发展模式，就是既要按照打造国际国内市场竞争力的方向深化改革，又要使集团内部上中下游之间、各企业之间在资源优化、产品互供、技术分享、提供服务等方面遵照市场化原则运行，以便真实反映各业务主体的盈利能力、技术、管理水平和市场竞争能力。”时任中国石化董事长、党组书记傅成玉表示。
以提升发展质量和效益为目标，中国石化将调整结构作为加快转变发展方式的主攻方向。
国内上游业务，企业重点调整储量产量结构，强化效益观念，突出抓好经济可采储量，提高勘探成功率、储量动用率、油气商品率，严格控制成本，实现高效勘探开发；对于天然气业务，企业重点抓好资源、市场、管网设施的战略布局，推进产业链优质发展，努力提高在全国天然气产量、经营量中的比重。
境外上游业务，企业重点调整布局结构，慎重把握新项目收购，全力抓好已有项目的资源开发、运营管理和资产运作，实现增值创效。
炼油业务，中国石化立足老企业脱瓶颈改造，调整装置结构，解决炼油化工不匹配的问题，多产高附加值产品，提高出口能力；化工业务，在于重点抓好原料和产品结构调整，加快发展以煤制气为主的煤化工，加快境外天然气化工布局，及时关停无边际效益装置；油品销售业务，在于突出效益导向，提高加油（气）站的发展质量和单站销量，加快成品油管道布局和建设，推进非油品专业化、市场化发展。
石油工程和炼化工程技术服务，在于发挥重组整合优势，通过“收缩一批、退出一批、整合一批、发展一批”，不断减少中低端业务，加快发展高端业务，着力培育国际竞争力。国际贸易业务，重点加快境外仓储物流体系建设，促进贸易能力提升，做强做大国际贸易。矿区（社区）业务，本着有所为有所不为的原则，加快推进市政类、公益类业务社会化，逐项研究经营性业务专业化经营模式。
通过抓重点、补短板、强弱项，加快跨越产业结构调整关口，中国石化不断实现高质量发展、持续向价值链中高端跃升。
转向管资本
经历重组上市，建立现代企业制度、改制分流等改革洗礼，中国石化在35年国有企业改革进程中，搭建起了趋于完善的公司治理机制和结构。
挺进世界一流能源化工公司队列，机制活力和治理能力现代化要求，为企业改革提出新的挑战——要大而强，快而优。
“前30年，应该改、可以改的基本都改了，今天的改革已经进入了深水区，牵一发而动全身，任何单项改革、单一领域的改革都无法单兵突进，都必须从总体上统筹规划、整体设计、协调推进。”傅成玉说。
党的十八届三中全会以来，深化国有企业改革全面推进。中国石化建立在以往改革的成果基础上，提出积极推动集团总部成为以股权为纽带、从资本层面对全资和控股企业的国有资产进行监管的控股公司。
2013年，炼化工程公司在香港成功上市，进入了国际资本市场，为下一步石油工程等业务改制上市摸索了经验，起到了示范作用。
2014年，中石化启动并完成油品销售重组引资工作，按照公平、公正、公开、透明的原则，采取公开竞价的方式，引入社会资本实行混合所有制经营取得实质性突破，打响了中央企业混合所有制改革第一枪。
集团层面从管资产转向管资本，内在要求公司按照市场机制建立企业的管理制度、运行制度、激励约束政策和制度。中国石化需要跨越公司治理关口。
“1998年以来，公司资产规模增长4倍多，但公司治理体系和治理能力建设滞后，既有国际上常见的大公司病，又有中国石化现阶段特有的问题。”中国石化总经理、党组副书记戴厚良说。
针对企业存在的总部职能定位不够清晰，企业责权利不匹配，管理层级多、机关臃肿，部门之间、上下之间沟通协调不够畅通，制度建设碎片化严重等突出问题，戴厚良将原因概括为“思想观念与激烈市场竞争不适应、僵化的管理模式与公司发展不适应这两大主要矛盾。”
改革奔着问题而去，中国石化从国际投资业务着手升级。为理顺管理关系，推进转型发展，2018年6月28日，中国石化整合国际和资本、金融业务，挂牌成立中国石化国际合作部、资本和金融事业部。
按照规划，国际合作部作为中国石化职能管理部门，将按照专业化发展、市场化运作和一体化统筹的原则，统筹归口管理公司国际化业务、对外合作、外事管理等工作；资本和金融事业部将积极探索新体制、新机制，对公司所有新兴产业的财务投资和各类金融服务业务进行集中、统一、专业化管理，主动谋划和推动从管资产向管资本转变。
创新驱动成“火车头”
进入新常态，国内成品油消费增速、国内乙烯当量消费增速已连续多年下降，其中柴油消费去年开始负增长，加上车用燃气、电动汽车、生物燃料等替代能源和新能源快速发展，成品油需求增长空间越来越小。
市场变化加剧不断证明：石化行业产能过剩问题的严重性不亚于钢铁、水泥、玻璃等行业。
结构性产能过剩，需要结构性升级来化解。随着我国消费结构升级，个性化、多样化消费渐成主流，更多地需要高性能化工产品，以全球视野和战略眼光，加快新产业培育，企业向产业链中高端发展迫在眉睫。
创新驱动，根本在于科技变革。事实上，中国石化在30余年的发展过程中，已基本掌握了行业的全套技术，在个别领域还达到国际先进或领先水平，但总体上技术还是处在“你有我有全都有”、“你干我干都能干”的水平，独门绝技仍然偏少。
2016年1月，时任中国石化董事长、党组书记王玉普在集团年度工作会议上，将创新战略推向新高度。他强调，“创新驱动战略，就是坚持把创新摆在公司发展全局的核心位置，强化创新链与产业链、价值链的结合，构建激发创新活力的体制机制，不断聚集发展新动能、释放发展新动力。”
以创新驱动作为引领公司发展的“火车头”，中国石化优化科技资源配置，实现协同创新和开放式创新；改进科研投入机制，突出科研投入的成果导向，提高科研投入产出效率；加强新产品、新技术开发的体制机制创新，推进研发、设计、生产和营销等联合攻关，在新产品、新技术开发上走出一条新路；完善以科研能力和创新成果为导向的科研人员分类考核机制，探索建立创新成果利益分享机制，充分调动科研人员的积极性。
砥砺攻坚，中国石化科技创新结硕果，其中不乏一些独门绝技。
2016年1月，中国石化“高效环保芳烃成套技术开发及应用”项目荣获2015年度国家科学技术进步特等奖。
2017年，重大关键技术攻关取得新突破，涪陵大型海相页岩气田高效勘探开发等3项成果获得国家科技进步一等奖，烃类分子结构导向转化化工原料高效生产技术等2项成果获得国家技术发明二等奖。全年申请专利6798件，获得专利授权4239件，持续保持中央企业领先地位。
新时期，新能源生产和消费革命正在酝酿之中，必将对传统能源生产和消费方式带来巨大冲击。为创新赢得主动权，中国石化在地热能、生物质能、太阳能等领域进行了积极探索，地热开发利用处于国内领先地位，自主研发生产的1号生物航煤实现跨洋商业载客飞行，“变废为宝”的新一代生物柴油技术开发成功。
资源统筹、开放合作
借力全球市场不断开放的东风，中国石化自2001年起，踏上了海外资产收购的快车道。
为弥补国内“先天不足”的资源短板，中国石化海外资产版图，已成功触及非洲、南美、中东、亚太、俄罗斯—中亚、北美等六大油气富集区，同20多个国家合作开发50个油气项目，2012年境外权益油气产量近3000万吨油当量，全球资源投资格局初步形成。
不过，企业投资经历了高歌猛进之后，规模与效益之间的矛盾开始大量凸显。
2014年以来，国勘公司陷入困境正是矛盾的集中写照。
国勘公司新一届管理团队上任之初，总结出了企业的三大矛盾：一是资产结构和质量不合理；二是财务压力大；三是体制机制僵化。“本质上还是企业的竞争力与规模、速度不匹配。”
显然，在更加强调投资效益和市场配置资源的改革背景下，投资回报率以及资产质量成为衡量企业核心竞争力的关键指标。为提高海外市场投资效益，中国石化采取了一系列切实举措。
管理机制方面，国勘公司提出“五做三能两化”为目标，即做准决策、做优机关、做强支持、做精海外、做实监督；职位能上能下，人员能进能出，收入能增能减；管理制度化、信息化。
海外资产方面，国勘公司一方面通过适时出售、购买优化现有的资源结构；另一方面，则要根据项目情况实施更加精准的一项一策管理。
压投资，提效益，中国石化海外市场改革根本目的在于稳扎稳打国际化。
优化存量，也要挖掘增量。当前，面对国内炼油和销售业务已经由“蓝海”进入“红海”，市场白热化竞争成为常态，中国石化亟待统筹国内国际两个市场、两种资源，充分发挥市场在资源配置中的决定性作用，在新兴市场攻坚战中赢得胜利。
自“一带一路”倡议提出以来，中国石化抢抓机遇，不断将优势资源带出国内，为企业建立海外优良资产，优化投资结构提供了重要支撑。
2017年，中国石化提出“4322”合作构想，全力融入“一带一路”建设，与沿线国家开展多领域、深层次的紧密合作。
截至2017年底，在“一带一路”沿线国家中，中国石化在10个国家有17个油气合作项目，俄罗斯UDM项目成为中俄油气合作典范；建成6个炼化和仓储项目，与沙特阿美合资的延布炼厂拥有世界领先的炼化设施；在21个国家开展石油工程技术服务，是沙特、科威特第一大钻井承包商；在11个国家开展炼化工程技术服务，承建的哈萨克斯坦芳烃项目是该国第一套现代石化生产装置，马来西亚拉比德炼厂渣油加氢项目是首个大型工程总承包炼化项目。
党建铸就红色盾牌
“哪里有党员，哪里就有党组织，哪里就有党的工作。油田开发建设每向前推进一步，党的基层组织建设就跟进一步。”在中国石化胜利石油管理局，党建工作被提升至如此高度。
从加油站里的“胜利铁军”，到滨南采油厂明星创效大队，在这片有着57年建设历史的革命土地上，流传着一段又一段红色传奇。红色精神代代传承，胜利油田构筑起了中国石化“振兴石化”宏伟蓝图的坚强堡垒。
与胜利油田相同，中国石化还有千千万万的细胞因子。中国石化共有2.2万余个党支部、47万多名党员，绝大多数支部都建在基层单位，每一名党员都在支部里。筑牢红色堡垒，成为中国石化实现企业党的建设与企业经营管理的深度融合的“最后一环”。
近年来，面对严峻复杂的挑战，特别是安全、环保、稳定、拓市、创效的压力，中国石化党组要求各级党组织尤其是基层党支部发挥直接联系党员、联系群众的优势，找准服务生产经营、凝聚党员群众的着力点，建强基层班子、带好基层队伍，把基层广大党员和群众充分动员起来、组织起来，进一步转变观念、鼓舞士气，深化改革、攻坚克难。
2017年，中国石化按照党中央关于建设中国特色现代国有企业制度的部署和要求，完成了集团公司及8家境内外上市公司“党建入章”工作，党组织发挥作用进一步组织化、制度化、具体化。
“企业党建工作和生产经营是‘一体两面’的关系，是你中有我、相互融合的关系。”2016年，戴厚良在中国石化祝建党95周年暨党建工作会议上强调，“当前和今后一个时期，企业面临的挑战和困难很大，肩负的责任和任务很重。越是这种时候，越是要加强和改进党建工作，越是要推进党建工作和中心工作深度融合，努力在完成生产经营任务、推进改革发展稳定中发挥党组织的政治核心作用、战斗堡垒作用和党员的先锋模范作用。”
进入新时代，党的十九大发出了“培育具有全球竞争力的世界一流企业”的动员令。为此，中国石化更加明确突出党的政治建设、坚持融入中心抓党建、抓好领导班子和干部队伍建设、推进党风廉洁建设和反腐败工作、实施人才强企工程，为实现公司战略目标、成为党和国家最可信赖的重要依靠力量发挥关键作用、奠定坚实基础。
记者观察
坚守定力，建设一流
决定一个国家现代化水平和经济实力的关键因素，是要有一批具有国际竞争力的大企业。否则，国际竞争力就是一句空话。
激荡的40年改革开放大潮，将中国国际竞争力推向新高度。与大国崛起同步，越来越多的大型国有企业跻身世界一流企业阵营。其中，中国石化从世界石油化工赛道中的一名跟跑者，成功实现向领跑者的跨越。以趋于完备的科技研发体系，构筑起中国石油化工产业的脊梁。
当前，加速开放的世界格局，推动全球化竞争日益激烈。国与之间国竞争力的较量，愈加表现为大型产业集团间的实力比拼。党的十九大，为国有企业改革发展提出了进军世界一流企业的宏伟目标。能源、电力、通信等身处国民经济命脉，事关国计民生，集中度较高的国有企业，融入国际分工、走向国际市场的责任感、使命感将更为艰巨和迫切。
改革之路，荆棘密布。在改革-发展-改革的螺旋升级进程中，坚守定力，持之以恒，方可夯实世界一流企业根基。
深化国有企业改革背景下，回顾中国石化35年改革发展之路，至少有以下经验值得借鉴。
审时度势，服务国家战略。石油，是一国战略和国际政治至关重要的战略政策工具。改革开放初期，为缓解国家财政困难“雪中送炭”，“用好1亿吨石油”而生的中国石化，和国家战略大局、国计民生牢牢绑定在一起。为了完成“2000年中国乙烯产量要赶上苏联”的任务，中国石化以乙烯为龙头，千方百计谋发展，用一代人时间实现中国乙烯产量超过了俄罗斯2.5倍。为响应国家能源环保升级，中国石化推动油品升级，实施“碧水蓝天”行动，积极推进绿色低碳发展。
新时代，打造世界一流企业正是要形成一批在国际资源配置中占主导地位的领军企业。因此，中国石化打造世界一流能源化工公司的步伐更加坚定。从国家战略全局角度谋划企业发展蓝图，是中国石化永葆央企本色、勇立潮头的秘诀。
恪守主业，坚定报国初心。石油石化，涉及百姓民生，事关国运兴衰。坚守着壮大国有经济、振兴石化工业、改善人民生活的历史重任，中国石化坚守“振兴石化 爱我中华”“为美好生活加油”的初心和使命，并以此作为企业规划愿景目标的准绳。恪守企业核心价值观和目标，不断壮大主业，中国石化千方百计用好国家资源，实现资源优化配置，最终把企业带向了世界最大炼油生产商的席位。
纵观当今企业变革发展，做到坚守企业初心，心无旁骛地壮大主业，难能可贵。企业要有属于自己的核心价值观，并心无旁骛地为之奋斗，这是中国石化35年发展凝练出的一条经验。企业从优秀到卓远的跨越之路，也必然建立在这一基础之上。
尊重市场，惟改革者胜。没有市场经济，就没有中国石化。中国石化作为改革的产物，成立时就担负使命——“办成真正的经济实体”、“为全国工业管理体制的改革和工业的改组、改造、联合闯出一条路子来”。创业之初，面对资源瓶颈，中国石化大胆实践，率先尝试投入产出承包制，把国外先进设备引进来，积极进口“洋油”，走出了国家、企业共赢共生的市场化道路。从此，市场化基因深深烙刻于企业发展肌体，带领中国石化从一个转折点走向下一个转折点。
新时代深化国有企业改革，更加明确和坚定企业的市场化发展方向。电力、油气、铁路、民航、电信、军工等重要领域，混改、重组等改革力度也将持续加大。以坚定步伐推动改革攻坚，中国石化实践证明：公有制与市场经济可以有效结合，通过机制优化，国有企业完全能够在市场竞争中发展壮大。
优化机制，释放国企活力。国有企业应对国内外市场复杂多变的环境，要有灵活有效的机制，才能高效地制定发展战略，才能灵活机动地进行运作，确保预期目标的实现。从实践来看，这艘二万亿资产级央企巨舰不断完成着机制迭代，极力摆脱“大企业病”。
中国石化1992年积极推动下属企业股份制试点，2000年一举成功上市，再到十八届三中全会后，中国石化率先完成油品销售重组引资工作，在国有资本相对集中的领域试水混改，将机制优化融入改革的每一个重要时期，支撑起中国石化35年的高速发展。
中国石化如果不紧抓改革开放时机，建立起市场经济体制和运行机制，就不可能有现在的成就。
逐鹿全球，开放共赢至上。开放企业大门迎接国际化，不是外部环境倒逼企业的结果，而是企业坚守产业报国使命的必然产物。在落后的状态下起跑，中国石化清楚，我国石油天然气资源和技术、资金、人才短缺，只有到国际上去找出路，才能抓到机遇，拓展发展空间。中国石化从零起步，从小开始，放下身段，从小买卖做起，到不断扩大国际化经营内涵，在全球构建起油气、炼化、工程服务、国际贸易四大业务链条，“一带一路”项目遍布沿线27国。通过不断融入世界市场，企业竞争实力和产业链条才更加稳健，经得起风浪。
创新驱动，高维度对标。面对全球竞争格局，企业科技创新必须面向世界前沿、经济主战场。为了适应能源变革带来的全新挑战，中国石化充分发挥集中力量办大事的制度优势，着力推进原始创新、集成创新和引进消化吸收再创新。
上游加强勘探钻井等技术研发、中游着力炼化技术、化工材料技术攻关，下游突出管理方式、商业模式创新，着力营造创新环境，培育创新文化，依靠创新驱动，加速向主要依靠知识积累、技术进步和劳动力素质提升的内涵式发展转变，在内生动力和活力上实现根本性变化。
35年实践有力证明，唯有创新，才是企业发展的不竭动力。
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