保利蹚出国有资本投资公司改革新路

文 · 本刊记者 王倩倩《国资报告》杂志2021年第4期

国有资本投资公司试点试什么？怎么试？这些问题对于2016年7月入选试点企业名单的中国保利集团有限公司（下称保利集团）而言，还未有现成答案。摸着石头探路深改，难题和短板正是保利试点的突破口和方向。

进入“十三五”，高速增长中的保利集团国际贸易、房地产开发、文化艺术经营、资源领域投资开发、民用爆炸物品产销及相关服务“五业并举”；集团总部“管企业”居多，资本运作、业务协同能力不足，管控模式亟待重塑优化；市场化经营机制改革多以小范围试点为主，企业微观主体活力未充分释放。

破难题，补短板。试点5年来，保利集团围绕国有资本投资公司角色定位，调结构、优管控、促活力，探索形成了“融投管收”闭环管理体系，国有资本运营效率和回报水平大幅提升。“十三五”期间，保利累计实现利润总额和累计上缴税金均超过2,000亿元，平均净资产收益率达到13.66%，国有资产保值增值率保持在110%以上。

以国有资本投资公司试点改革为牵引，保利集团先行“破题”、蹚出新路。实施国企改革三年行动，健全国有资产监管体制，深化国有资本投资改革仍然是重头戏。勇立潮头谋新篇，保利特色深改提速升级。

各归其位，构建分级授权经营体系

新一轮国企改革中，改组组建国有资本投资、运营公司意在改革国有资本授权经营体制，厘清政府及国有资产监管机构，国有资本投资、运营公司和所持股企业的权利边界，实现政资分开。

作为授权经营链条上的关键一环，国有资本投资公司向上承接监管机构“出资人”权力，对下授予出资企业经营权，管控机制改革牵一发而动全身。

从改革紧要处着手，保利集团优化总部职能，实现管控机制重塑。

试点改革之初，延续着传统“管企业”的治理模式，仅有70多人的保利集团总部上联国资委乃至更高的领导机关，下达集团各企业、基层单位，承担战略管理、协同管理、财务管理、人才管理等大量任务。“小机关、大任务，小团队、大资产”的机关运作模式，影响国有资本配置和运营效率。

所有权、经营权各归其位，才能充分释放市场主体活力。因此，试点改革中，保利集团梳理调整母子公司管控权限，修订完善配套制度100余项。加大对子公司的授权放权力度，具体经营运营管理权限和工作职能全部下沉至各级企业，建立起任务层层分解、权力层层授予、责任层层落实的分级授权经营体系。

权力放得下，更要确保企业接得住、用得好。保利针对集团多元主业特点，探索分层、分类的管控办法，一企一策、因业制宜，不搞“一刀切”，根据主营业务所处行业的管控能力以及发展阶段，划定审批标准、规定投资权限，做到精准、科学、客观，提高管控效率。

主业不同，差异管控。在相同主业间，保利集团也会根据企业资产规模、盈利能力和管理水平，开展投融资管理分级分类授放权，区别对待，进一步提高子企业的市场反应能力和经营发展活力，保利发展和保利置业两家房地产上市平台之间的差异化管控正是如此。

权力下放了，总部也要强起来。这一过程中，保利集团以“管”为主聚焦战略管控和财务管控，根据职能部门“大部化”、业务部门“区域化”、保障部门“专业化”总的原则，整合总部机构，加强融资、投资、风控、考核四大功能建设，强化“融投管收”闭环管理。

试点5年来，保利“小总部、大产业、市场化、专业化”的管理理念已经从落地成型。“目前，保利集团资产超1.5万亿，总部不超百人。‘小总部、大产业、多平台’，成为了保利的突出特色。”保利集团党委书记、董事长刘化龙表示。

协同融合，勇当国有资本结构优化“主力军”

推进国有资本布局结构优化调整，是国有资本投资公司的改革重任。对于保利集团而言，入选试点既担负起了优化国有资本布局结构的艰巨使命，也迎来了自身结构优化调整的黄金时机。

把握机遇乘势而上，保利集团结构优化沿着时间线持续展开。

进要补链强链：2016年收购中航工业地产业务，2017年重组中轻集团、工艺集团两家央企，2018年增资广东长大，2019年重组中丝集团、华信邮电两家央企，2020年，理顺一级央企上海诺基亚贝尔的管理关系。“十三五”以来，7家企业（资产）相继划入保利集团，企业多元业务板块进一步优化。

退要轻装上阵：2017年5月，保利集团战略性退出煤炭业务，主动减量，优化企业供给体系。

保利集团所属保利发展控股总部所在地广州琶洲

改革实践中，保利集团既承接国有资产的无偿划转，也积极主导市场化的收购兼并。深度谋划、并向发力，保利集团在结构调整中实现竞争力再造。

“通过重组和市场化并购，保利集团形成了贸易、地产、轻工、工艺、文化、民爆、信息通讯、丝绸、金融等业务为主的发展格局，集团业务混合多元化的特点越来越明显，更加丰富了保障服务民生的业态。”保利集团党委副书记、总经理张振高表示。

以集团非地产业务营收比重为例，这一数据从“十三五”期初的11.9%上升到期末的31.3%。业务多元化既有利于克服经济的周期性波动，同时也丰富了防范化解风险的手段。

多元业务为企业打开了广阔市场，硬核科技的助攻更是弥补了保利集团创新空白点。

“保利靠贸易起家，过去没有制造业，也没有研发机构，在管理创新、业务创新上不少，但科技创新不够。”张振高说。得益于中国轻工集团和华信邮电、上海诺基亚贝尔、长飞光纤光缆这样一批科技型企业的进入，保利集团在科技领域延伸全新触角。

有进有退，有所为有所不为，保利集团在国有资本布局结构调整中的积极作为，为企业带来了外部结构的显著变化。由表及里看成效，协同融合带来的化学效应影响更加深远。

如，工艺集团并入保利后，保利加强投资引导，整合保利国际和工艺集团优势资源，打造了“保利石”品牌，不仅培育了保利在工艺美术行业新的利润增长点，也延伸了保利的文化产业链。

融合至今，保利集团因企施策，对症下药，1+1﹥2的化学效应持续释放。张振高表示，通过资金、股权、品牌、渠道、人才等领域的深度协同与融合发展，保利形成了“地产+”“文化+”“工艺+”等多种合作模式，畅通了企业相互间的资源配置，形成合力、互利共赢。

启程“十四五”，发挥国有经济战略支撑作用这一新使命，推动国有经济在关系国家安全、国民经济命脉和国计民生重要行业领域的控制地位持续巩固，在前瞻性战略性新兴产业的布局比重大幅提升。深化改革谋发展，保利集团“十四五”总体战略清晰呈现：

践行国有资本投资公司服务国家产业布局和结构调整的使命，突出效益至上，适度多元发展，动态清理优化，提升发展质量。坚持以管理为抓手，以改革为动力，以创新为引领，以资本为纽带，以协同为手段，优化贸易，升级地产，做强文化，创新科技，做特工程，发挥金融业务支撑保障作用，打造形成具有国际竞争力、国内领先的“5+1”业务体系。

蓝图绘就，实干先行。张振高表示，下一步，保利集团通过专业化整合、深化改革、管理提升、资金注入、协同创新、出清退出等方式，进一步突出和做强重组企业主业，不断提升核心竞争力，使重组企业保持行业领先地位，成为各自细分领域的隐形冠军和排头兵。

机制转换，让企业真正动起来、活起来

国有资本投资公司是政府市场之间的“隔离带”，是国有资本布局优化和结构调整的“主力军”，更是激发微观主体活力的“助推器”。试点改革中，保利集团以建立灵活高效的市场化经营机制为目标，先行先试、重点突破。

以上市公司为载体实施混改，是企业深度转换经营机制的有力法宝。在保利集团目前已有的6家控股上市公司中，保利物业探索实践极具样本意义。

自1995年开始涉足物业管理行业的保利集团，其物业板块一直保持稳健发展态势。企业规模虽不断扩大，但发展的内在动力单一、活力不足。为了进一步提升动力、激发活力、提高效率，保利物业利用双百企业契机，于2019年12月在港股主板分拆上市。

以上市为起点转换机制，保利物业加大考核力度，实施差异化考核机制，考核结果和岗位职级、薪酬调整相挂钩，健全干部队伍能上能下机制，全员劳动生产率提升21.2%，企业内部真正动起来、活起来。

健全市场化经营机制，既要围绕增量促活力，也要瞄准存量求突破。针对经理层成员任期制和契约化管理、三项制度改革、中长期激励机制等重难点问题，保利蹄疾步稳，层层推进。

如，保利从“双百企业”开始实行经理层成员任期制和契约化管理，探索职业经理人制度，开展“领军、百帅、点将、炼兵”等优秀年轻干部专项培训计划，探索建立市场化选人用人机制。

又如，试点5年来，三项制度改革已相继完成试点先行、全面深化和专项行动3个阶段。目前，保利已全面实行公开招聘和市场化退出制度，年均招聘3.6万人、退出2.64万人。

再如，保利集团在地产板块项目跟投机制先行先试的基础上，已经全面实施或探索股权激励、项目跟投、科技型企业分红激励、项目经理责任制、超额利润分享、员工持股等中长期激励机制，有效调动了核心骨干人才积极性。

“通过改革，集团员工价值创造能力不断增强，企业人工效能持续提升。2020年，集团全员劳动生产率人均超过百万元，较‘十三五’期初大幅增加，也大大高于中央企业平均水平。”刘化龙表示。

转换机制、增强效益，激活了试点改革的“一池春水”，也为深化攻坚打下了扎实基础。进入国企改革三年行动关键之年，国有资本投资公司改革将持续走向纵深，试点企业也将迎来一场更为全面、系统的升级蜕变。

2021年国企改革三年行动“施工图”上，保利已然将加强党的领导、党的建设，加强董事会建设，特别是落实董事会职权，推动前瞻性战略性新兴产业布局，提升科技创新业务能力，深化混合所有制改革，全面推行任期制和契约化管理，聚焦中长期激励机制，加快建设世界一流企业、防范化解重大风险等划为重点。

聚焦重点攻坚发力，保利集团建立了横向到边、纵向到底的三年行动工作机制，确保改革任务如期完成。迎接下一个五年，保利集团国有资本投资公司试点“升级版”值得期待。

☆ END ☆