宁高宁：以国企改革三年行动推进整合创新 着力打造世界一流综合性化工企业

以国企改革三年行动推进整合创新

着力打造世界一流综合性化工企业

文 · 宁高宁

中国中化党组书记、董事长

《国资报告》杂志2022年第4期

2021年3月31日，中化集团与中国化工获准实施联合重组。同年5月8日，中国中化控股有限责任公司（简称中国中化）正式揭牌成立，开启改革发展的新征程。作为唯一一家以化工为主业的中央企业，中国中化以习近平新时代中国特色社会主义思想为指导，将贯彻落实国企改革三年行动与两化重组整合统筹谋划、一体推动，以改革促融合、促发展、促转型、促升级，加快打造科技驱动的世界一流综合性化工企业。

在推动改革三年行动工作的过程中，公司努力克服两化重组带来的任务标准需要统一、实施主体可能发生变化等影响，在实施重组前，“立足自身、着眼两化”制定改革方案，不等不靠完成确定性任务；实施重组后，第一时间推动完成两化改革任务承接融合，统一各项任务标准要求，建设信息系统对承接成果进行固化，同时设置多项整合协同改革任务，推动新公司管理语言统一、目标行动一致。在此基础上，公司建立深改领导小组定期会议、公司领导督导责任制、定期跟踪通报评价、专项审计、纳入考核等组织实施机制，多措并举、有效推进改革三年行动任务落实落地。

积极承担战略使命，打造科学技术驱动的创新型企业

打好种业翻身仗，推动中国农业高质量发展。习近平总书记近期在海南考察调研时强调，中国人的饭碗要牢牢端在自己手中，就必须把种子牢牢攥在自己手里。中国中化肩负着打好种业翻身仗、促进农业现代化转型的主力军使命。公司成立种业战略发展领导小组，实施“种业繁荣计划”，组建“种业共创平台”，通过整合业务资源，统一战略团队，加速全球优质资源和先进技术的引进吸收，推进国家玉米种业技术创新中心、杨凌育种技术中心建设，积极打造国内种质资源库，提升本地化原始创新能力，积极承担种业产业链建设。此外，公司创新发展现代农业技术服务平台（MAP）模式，为广大种植者和产业链合作伙伴提供线上线下相结合的全流程综合服务，解决优质农产品供需两端错配难题，目前已建成运营500个技术服务中心，平均帮助农民提高综合收益约15%。

实施“种业繁荣计划”，组建“种业共创平台”

聚焦主业优化布局，加快化工新材料产业补短板。近三年来，公司投资支出重点向综合性化工领域倾斜，从化工产业和技术逻辑出发，推动业务布局一体化、园区化发展，着力打造泉州、东营、连云港、聊城四大一体化产业基地，强化业务上下游协同发展，重点发展10条优势产业链和5条潜力产业链。目前，已在碳三产业链、芳纶等一批重点项目上取得突破性进展，助力保障我国供应链产业链安全稳定。同时，公司主要负责人专题部署、主抓落实，从战略高度推动“两非”剥离和亏损企业治理，促进瘦身健体工作取得显著成效，公司业务布局组合不断优化且更加清晰。

推动科技体制改革，打造高通量创新机器。化学工业是不断发现新物质、创造新产品的行业，也是现代经济体系的重要部门，其技术进步和发展质量直接影响着制造业、农业、交通运输业等各行各业的发展水平。中国中化成立后，持续加大科技领域投入，在我国产业发展和创新升级过程中发挥积极作用。公司通过建设中央研究院，优化科技创新管理机制，统筹重点业务领域研发方向和资源，建设共性技术平台、国内跨法人协同创新中心和海外企业国内研发中心。此外，公司加强共性技术创新和内部研产销一体化改革，加快推进海外先进技术在国内产业化应用，围绕重大需求承担关键项目，加大“卡脖子”核心技术攻关并取得重要进展。

重塑组织力量与管控模式，探索构建市场化法治化国际化治理机制

重塑组织力量，快速完成新公司总部建设。中国中化成立后，着力推动两化重组落实落地，高效完成战略管控型总部建设，针对公司多元化、国际化特点，提出建设扁平化组织、赋能型总部、差异化管控、动态化授权、国际化队伍等要求，并迅速实施“百日整合”行动，推进组织架构、权责制度等36项整合事项，建设形成扁平化管控架构。公司对不同下属企业制定了差异化授权事项和标准，建立培训、轮岗等国际化管理能力提升机制，并融入新公司制度体系和权责手册，以制度化手段推动新组织焕发新活力。

优化业务管控，将上市公司作为经营发展的主体。新公司成立后，以发挥协同价值为目标实施专业化重组，完成业务整合方案的制定并启动实施。希望通过打造上市公司和总部之间的管理平台，形成“1个控股公司+N个上市公司”的管理架构，引入市值管理思维倒逼公司管理变革，使上市公司成为经营决策的主体，让市场成为检验战略、团队的试金石，最大限度地促进国有资产保值增值。中国中化以农化业务作为“先手棋”率先实践，将瑞士先正达、以色列安道麦与中化集团下属农业事业部重组组建先正达集团并正在推进科创板上市。

提升国际业务管理水平，探索中国特色国有跨国公司的治理机制。中国中化境外资产占比超过50%，境外企业收入超过60%，是典型的全球布局、国际化运营的跨国央企。在不断健全中国特色现代企业制度的同时，公司不断推进境内外企业分类管控，探索海外并购企业的有效治理模式，研究制定《中国中化境外企业监督管理方案》和以先正达集团为样本的管理信息需求手册，明确聚焦“三重一大”决策事项监督管理，依托法人治理结构为主实施管控，明确授权受控标准和“例外管理”事项，理顺公司总部与境外企业、境内主体的管理关系和沟通机制，明确境外企业落实其在中国的发展战略、人才交流使用、股东审计、全球司库系统建设等具体措施，推动贯彻落实重大战略、监管要求与全球治理规范实现有机结合。

持续深化人力资源市场化改革，不断激发企业活力动力

以价值管理为导向，推进“干部能上能下”。公司通过建立“TOP核心业务经理人评价模型”，打破传统层级制管理局限性，建立层级管理与价值管理并重的关键岗位管理和动态调整机制，连续两年未纳入名单的人员退出关键岗位，岗位职级和待遇相应调降。在各级子企业层面，全面推行经理层任期制和契约化管理，实施立体化考核评价，完善人员退出调整机制。此外，公司持续开展“新动力工程”，大力选拔培养年轻干部，共选拔89位40岁左右年轻干部进入关键岗位队伍，有效激发了干部员工干事创业动力。

以能力和业绩为核心，实现“员工能进能出”。公司全面推进用工市场化机制，推广使用数字化招聘平台，实行“逢进必考”，公开招聘比例保持100%。持续开展全员绩效管理，对绩效结果强制排序，对考核结果不合格以及违背公司价值观的员工，按照法定程序进行调整，持续保障员工队伍战斗力。

以市场和价值为导向，实现“收入能增能减”。公司制定了《中国中化中长期激励指引》，围绕业绩提升、科技创新两类应用场景设计应用多种激励工具，在科技企业股权激励、上市公司股权激励等方面不断取得突破，进一步带动科技企业创新热情。此外，不断优化内部工资总额配置模型，将二级单位工资总额增减幅与预算达成情况、当期业绩增长以及人效指标表现充分挂钩，业绩升、薪酬升，业绩降、薪酬降，当年业绩较差的子企业领导班子不予发放奖金，充分牵引高质量发展。

中化国际科技创新中心新研发大楼

经过公司上下的共同努力和积极行动，中国中化改革三年行动工作取得显著进展，改革任务总体进度已超过90%，超额实现2021年度工作目标，并在多个重要领域取得实质性进展和成效。

一是国有经济布局优化进展显著。公司快速完成两化联合重组整合，实现总部合署办公，确立业务整合方案并实施第一批业务单位管理关系调整，业务整合效应初步显现，2021年供应链协同项目实现协同收益25.9亿元。公司初步形成四大一体化园区，基本形成炼化一体化发展格局，在农化、动物营养等生命科学领域，以及工程塑料、氟硅材料、聚合物添加剂、特种纤维等材料科学领域处于领先地位。

二是治理管控能力明显增强。新公司治理体系全面建立，全面完成子企业党委前置事项清单优化、董事会应建尽建与外部董事占多数等改革任务，中国特色现代企业制度水平进一步提升，公司董事会连续两年获得国资委优秀评价；以全面对标推动公司发展的管理体系已经形成，3项管理提升创新成果获评国资委管理标杆。

三是企业活力进一步增强。全面实现任期制与契约化管理、全面实现市场化用工，员工持股、股权激励等中长期激励不断突破落地，对战略项目、科技团队实施专项薪酬支持，“能上能下、能增能减、能进能出”的机制和理念在公司内部已经扎根。2021年，公司三项制度改革被列为国企改革样本进行宣传推广。

四是科技创新水平大幅提升。公司获批新设4个国家级研发中心，全面完成6项重大科技攻关任务，2021年荣获国家科学技术进步一等奖等多项奖励，积极推动现代产业链链长及技术策源地建设使命。此外，公司成功完成多项“卡脖子”技术攻关，保障我国相关领域发展建设和国产化需要。

五是实现经营效益稳步增长。2021年是中国中化成立元年，公司实现营业收入11086.02亿元，同比增长29.53%；实现利润总额349.60亿元，同比增长33.50%。三大国际评级机构对公司均给予A-及以上评级，两化联合重组的战略意义得到全球资本市场充分认可。2022年一季度，面对复杂多变的外部环境，公司经营业绩和净利润较去年同期大幅增长，取得“开门红”，为公司第一个完整运行年度创造了良好开局。

今年是国企改革三年行动的收官之年、决胜之年，中国中化将继续深入贯彻落实党中央、国务院和国资委关于改革三年行动的部署要求，全力以赴攻坚克难，以钉钉子精神狠抓改革任务落地，以持续深化改革促进公司融合发展和转型升级，推动公司真正建设成为世界一流的综合性化工企业，以实际行动迎接党的二十大胜利召开。

end

推荐阅读

更多精彩内容欢迎关注