改革为帆 助推东方电气高质量发展行稳致远

东方电气：改革为帆 

助推企业高质量发展行稳致远

 文 · 本刊记者 原诗萌

《国资报告》杂志2022年第6期

唯其艰难，更显勇毅。作为全球领先的能源装备制造企业集团之一，中国东方电气集团有限公司（东方电气）始终把改革作为推动发展的必由之路，以国企改革三年行动实现逆境破茧、凤凰涅槃的蜕变。改革，书写着东方电气发展史上最为浓墨重彩的奋进篇章。

让我们把目光拉回到“十三五”初期，切身体会东方电气全面深化改革的必要性和紧迫性。当时，全社会能源刚性需求下行，中国能源结构战略性调整的大幕拉开，传统火电市场大幅萎缩，而处于产业结构“一火独大”风口浪尖的东方电气，陷入了产业结构失衡、“僵困企业”失血、历史包袱繁重的经营困局。比陷入困局更可怕的，是企业运行体制僵化，干部职工队伍活力匮乏等问题。2016年，东方电气亏损额近21亿元，子企业亏损面超过40%，“内外交困”成为了东方电气所面临局面的真实写照。

“脱困破局，唯有改革。”面对逆境，东方电气上下呼吁改革之声振聋发聩。2016年起，东方电气集团党组坚决贯彻落实党中央全面深化国有企业改革的系列部署，从提升管控效率入手，推进整体上市，压缩管理层级，实施处僵治困，分离企业办社会职能……一系列改革措施的落实，让企业步入创新发展的良性赛道。2017年， 集团、股份“两总部”进行了合并，并通过社会职能分离移交，僵尸企业处置和特困企业治理，甩掉“历史包袱”，实现了扭亏脱困。2018年，集团化运作，产业化经营，精益化管理的体系完成构建，“彩虹项目”优良资产实现整体上市。2019年，集团各项生产经营指标持续攀升，企业发展基础进一步夯实。东方电气以雷霆手段，奏响了全面深化改革的时代强音。

到了2020年，东方电气上一轮深化改革举措告一段落，虽取得阶段性明显成效，但总体而言，企业处于刚刚“扭亏脱困”的新起点，部分痛点难点亟待解决，改革迈入了“深水区”。也是从这一时期开始，东方电气借国企改革三年行动之“东风”，进一步增强企业竞争力、创新力、控制力、影响力、抗风险能力，以高质量改革促进了企业高质量发展。

推动中国特色现代企业制度落地

东方电气坚持以习近平新时代中国特色社会主义思想为“行动指南”，建立了贯彻落实习近平总书记重要指示批示精神的工作机制，确保国企改革三年行动决策部署在企业贯彻落实。东方电气始终坚持“两个一以贯之”，构建了“以章程为基础、一横一纵管控为主干、治理主体规则为支撑、大监督体系为保障”的治理体系，切实将制度优势转化为治理效能，推进中国特色现代企业制度在全级次企业落地实践，走出了一条具有东方电气特色的治理能力提升之路。

2022年5月24日，东方电气集团全面深化改革领导小组召开会议，认定64项改革任务全面完成、12项改革任务主体完成，标志着集团公司改革三年行动主体任务提前完成。

通过改革，东方电气实现了治理结构上“党建入章”、领导体制上“双向进入”、决策程序上党组织“前置研究”三个“全覆盖”，切实把党的领导融入公司治理各环节。此外，通过分类指导所属企业完善“三重一大”制度，东方电气将党组织决定、党组织前置研究、董事会决策、董事会授权、董事长（专题会）决策、经理层决策等六个事项清单及决策流程“一表覆盖”，同步建立“提出议案、审核审查、前置讨论、决策决定、督办督查”全流程闭环管理“一站式”决策支持系统，既横向厘清治理主体权责，又突出发挥党组织领导作用。

中国特色现代企业制度的不断完善，离不开管控水平和能力的持续提升。国资委党委书记、主任郝鹏在《求是》刊发题为《深入实施国企改革三年行动 推动国资国企高质量发展》署名文章指出，夯实中国特色现代企业制度基础，大力推进国有企业管理体系和管理能力现代化，提高制度执行力，开展对标世界一流企业管理提升行动。

东方电气也在改革推进具体进程中，把郝鹏这一要求落到了实处。东方电气通过打造“四专三线二支撑”专职董事运行机制，推进对子企业管控由“行政审批”到“行权治理”转变；通过落实“放、管、服”管控要求，突出从股权结构、功能定位、经营规模三个维度对子公司进行“分类管控”，实现授放权与过程控制“双加强”；着力推进各类监督贯通融合，健全“大监督”体系，持续推进了监督体系与公司治理体系衔接、监督工作与管理提升结合，让监督工作融入生产经营中心、服务企业发展大局。东方电气以实干实绩夯实中国特色现代企业制度基础，被国资委纳入国有企业公司治理示范企业名单。

健全市场化经营机制

市场化经营机制改革，是全面激发企业活力的“金钥匙”。东方电气牵住任期制和契约化管理的“牛鼻子”，聚焦三项制度改革这个国企改革三年行动的关键环节和标志性工程，先行先试、主动推进，让考核“指挥棒”作用充分发挥，为企业高质量发展注入了新动能。

针对任期制契约化大胆进行探索实践，东方电气制定一年上一个台阶的“三步走”推进方案，找到“破题点”并规范有序推进。2019年在3家三级企业进行经理层任期制和契约化管理试点，迈出了“先行先试”的第一步。2020年，以试点企业经验做法为基础，经理层成员任期制和契约化管理在全集团二级企业全面铺开，达成阶段性目标。2021年，各级次子公司经理层成员均完成任期契约书签约，实现任期制和契约化管理机制“全覆盖”，通过任期制和契约化管理的有力推进，东方电气各级次企业发展活力、内生动力和市场竞争力显著增强，14家二级企业中11家连续两年超额完成年度契约目标。

2022年上半年，东方电气营业收入、利润总额、净利润同比增长均超过20%，以实际行动迎接党的二十大胜利召开。

以三项制度改革为切入点，东方电气充分调动企业内创造性及积极性，形成了管理者能上能下、员工能进能出、收入分配能增能减的市场化机制，进一步激发了“人”这个核心要素活力。在这一过程中，“三个导向”作用充分彰显。

目标导向，用“一套机制”定好“改什么”。东方电气构建“考核指标+约束指标+专项加分”全方位指标框架，并逐年动态调整优化。

问题导向，盯“三能目标”攻关“怎么改”。东方电气清单式推进、台账式管理、挂图式作战，通过中层“全体起立、竞聘坐下”和不胜任退出实现干部“能上能下”；通过推行全员“两个合同”管理机制和绩效考核结果强制分步实现职工“能进能出”；通过持续健全完善岗效工资制度，建立差异化分配机制实现收入“能增能减”。

业绩导向，推“考核赋能”激发“主动改”。东方电气坚持抓实考核“后半篇文章”，以“强激励、硬约束”的鲜明导向，让业绩成为区分改与不改、改多改少、改好改坏的“指南针”，增强激励约束功能。

市场化经营机制的不断健全，让东方电气获得活力充分激发、效率大幅提高的全面升级。2021年，东方电气各级子企业新聘任管理人员竞争上岗比例达到75.1%，管理人员退出比例达9.32%，员工市场化退出率达到2.57%。东方电气集团层面薪酬体系中固定工资与浮动工资比重降低至3:7，子企业负责人薪酬差异达到三倍以上，技术岗位薪酬差异超过五倍，“十三五”期间科技人才薪酬年均增长超过15%。

深化混合所有制改革

混合所有制改革是国企改革三年行动的重要内容。通过抓好混合所有制改革，可以实现国有资本功能进一步放大，提高国有资本配置效率。在这项改革任务上，东方电气按照“两遴选、三标配、四同步”模式积极推进。

“推动混合所有制改革，核心要义是把握好方向，切实‘以混促改’换新貌。” 东方电气集团党组书记、董事长俞培根强调，“东方电气推进混改，一定要落实‘三因三宜三不’要求，加强对混改企业的差异化管控。同时，参与混改的企业本身，更要深度转换机制，充分激发内部各类要素活力。”

为切实发挥混改对企业发展的促进作用，首先要扎实做好“两遴选”。一是严格遴选混改对象，以必要性和可行性为衡量关键因素，建立“八维度”的评估体系，明确在“三新一充分一退出”领域遴选适宜进行混改的企业；二是严格遴选战略投资者，优选资金实力雄厚、行业影响力大、管理经验先进的战略投资者强强联合，或与上下游产业协同企业及产业基金等进行合作，进一步提升“匹配度”。

 “混”只是手段，“改”才是目的。在混改过程中，东方电气同步推行实施“三标配”，坚决避免“只混不改”。所谓“三标配”，一是健全完善公司治理体系，依法落实混改企业董事会职权。二是实施职业经理人制度，并充分保障经理层经营自主权。三是推进工资总额备案制管理，按照“一适应、两挂钩”要求，配套推行混改企业工资总额备案制管理，对核心研发、技术团队及骨干人员薪酬实施差异化管理，打破了工资总额限制的“天花板”。通过以上措施转换经营机制，提高活力和效率，助力市场竞争能力提升。

无论混改怎么推进，党组织的政治核心地位与作用只能加强不能减弱。东方电气在混改过程中严格落实党建“四同步”，从“确保坚持党的领导、加强党的建设在混合所有制企业‘全覆盖’”“坚持加强党的建设与深化混合所有制改革同步谋划”“明确党组织隶属关系”“明确混合所有制企业党建工作领导和指导责任”“落实党组织法定地位和作用发挥”五个方面进一步明确要求、规范行为，做到标准不降、要求不变、力度不减，确保混改企业党建工作取得实效。

东方电气集团切实把党的领导融入公司治理各环节。

东方电气集团严格遵守国务院国资委国资监管要求，加强对混改的全过程监督，印发实施了《所属企业混合所有制改革全过程监督指引》，确保混改全程合规，坚决避免国有资产流失；同步加强对混合所有制企业的分类指导，让差异化管控在混改企业落实落地，充分激发混改企业活力。

窥一斑可见全豹。为了进一步了解东方电气的“混改”成效，我们把目光聚焦到东方氢能。2019年，东方氢能启动增资扩股吸引产业投资人，同年9月完成首轮增资，释放49%股权，引入了三峡、中天碧水、东方氢能基金，并同步实施了员工持股，共募集资金近1.2亿元。2022年，东方氢能顺利完成二轮增资，成功引入川投集团、东方锅炉、南钢股份、兴星基金、氢城成长基金、九畴基金共6家新战略投资者，募集资金近2.5亿元。通过“混改”，东方氢能治理能力、经营能力、创新能力大幅提升，实现了市场订单、营收规模、研发费用支出“三增长”，公司市场估值“一路提升”，得到投资者的充分认可，进一步促进核心人才与公司结成“利益共同体”，打造了央企新兴产业混改资本运作的成功典范。

将改革进行到底

国企改革三年行动以来，东方电气系统推进“1532”改革工程，围绕“一条主线”，推进“五个专项行动”，在重点领域实现“三个突破、两个提升”，实施全方位点、线、面相结合的系统性改革，所取得的改革成效还有很多。

比如，东方电气按照“两个只要”原则引导产业价值链体系重构和价值创造能力提升。坚持“只要社会协作成本低于企业自制的交给社会协作”，结合企业实际，多维度识别核心和非核心环节，充分把握“核心自主可控、效率效益优先”这一优化方向，大力推进低效无效产能退出，先后退出铸锻、电镀、制氧等能耗高、污染大、效率低、效益差的低效无效产能，促进将资源从传统产业向电站服务、工业透平、风电、氢能、环保等新产业优化配置。

以改革之火点燃创新引擎。2022年2月22日，东方电气自主研制的亚洲首台13兆瓦海上风电机组成功下线。

坚持“只要智能制造效率优于传统加工的实现智能制造”，专注核心业务智能制造效率提升，推动以数字化、智能化手段替代传统制造模式，加快新一代信息技术与实体经济的深度融合，从数字化制造、数字化服务和数字化管理三个维度打造高端装备制造企业高质量转型发展“新引擎”，目前已完成8个数字化车间改造同时，实现数字技术从生产制造向产品服务领域延伸，推动建设投运大型发电机组远程运维监测诊断系统，实现了故障诊断、运行优化、机组验收、升级改造等系统核心功能。

再比如，东方电气提前一年完成“两非”剥离专项任务，全面完成“僵困、壳企业”处置和亏损企业治理。通过关停注销、破产清算、破产重整、吸并整合、管理提升等多种方式分企施策，东方电气完成32户“僵困、亏损及壳企业”清理处置，推进17户亏损企业扭亏脱困，每年消除数亿元的亏损源，实现“止血”“健体”。在2018年完成教育、医疗、社区、“三供一业”等分离移交的基础上，2020年上半年完成退休人员社会化管理，在中央企业中率先全面实现企业办社会职能的“清零销账”，实现“轻装上阵”。

在国企改革三年行动过程中，东方电气集团党组始终将习近平总书记关于国有企业改革发展和党的建设的重要论述作为重中之重，进一步统一思想、指导行动。聚焦企业改革发展重大任务，搭建党建与生产经营深度融合的“路”和“桥”，建立了责任明确、有机衔接的党建工作责任机制，打造上下联动、层层负责的工作格局，形成了对生产经营和改革发展的有力政治保障，并通过积极打造“创争联动”“先锋工程”等党建活动品牌，引领基层党组织和广大党员在生产经营和改革攻坚任务中充分发挥战斗堡垒和先锋模范作用。

凡此种种，不一而足。通过国企改革三年行动的强劲支撑，东方电气克服行业下行和疫情双重影响，经营业绩稳步增长，近三年营业收入年均增长率达到15%、利润总额年均增长率超过30%，2021主要经营指标达到近十年最好水平，2022年还将持续攀升，切实以高质量改革促进了公司高质量发展。

2022年5月24日，东方电气集团全面深化改革领导小组2022年第三次会议对改革三年行动进行了总结评价，对改革任务完成情况及成效逐一评估，成为标志东方电气集团改革三年行动主体任务提前完成的“里程碑”。

征衣未解再跨鞍，勇立潮头扬远帆。改革，是一条永不停歇的“赶考”之路。俞培根表示，东方电气将以决战决胜的决心，确保在党的二十大前全面完成三年行动各项任务，坚决打赢改革三年行动收官战，进一步推动全面深化改革走深走实，朝向“世界的东方，一流的电气”目标笃定前行，以高质量改革成效奋力谱写高质量发展新篇章。

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